Глава 1

Нельзя совмещать несовместимое

В чем разница между инвестором, владельцем бизнеса, менеджером и предпринимателем

Очевидно, что для бизнеса успех в основном определяют два ресурса: деньги и правильные решения. Иногда источником и денег, и решений бывает один человек, иногда это разные люди – все зависит от того, в какой из ролей выступает человек и насколько правильно он самоопределился со взятой на себя ролью в бизнесе. Применительно к цели данной книги я выделю четыре роли: инвестор, менеджер, предприниматель и владелец бизнеса. Давайте рассмотрим их подробней.

Инвестор – это человек, имеющий избыточные финансовые ресурсы и желание инвестировать их в уже существующий и созданный кем-то другим прибыльный бизнес. Разные инвесторы вкладывают свои ресурсы по-разному. Одни меняют нажитые непосильным трудом денежные знаки на доли в компаниях своих знакомых, другие анализируют финансовую отчетность крупных корпораций, сами или с участием финансовых консультантов, а затем покупают акции. И в том и в другом случае инвестор надеется на то, что компании, часть которых он купил, будут принимать правильные решения и в результате таких решений он получит свою долю прибыли – дивиденды.

Важно то, что инвестор в управление своей компанией не вмешивается, за исключением одного раза в год – общего собрания акционеров или учредителей. На этих собраниях все инвесторы по итогам прошедшего года устанавливают размер своего вознаграждения за вложенный капитал и утверждают совет директоров. В идеале совет директоров состоит из нескольких человек – представителей инвесторов и независимых экспертов, которые на регулярной и платной основе контролируют менеджмент компании в течение года, стоя на страже интересов инвесторов. Не секрет, что различных интересов вокруг каждой компании много. Государство заинтересовано в том, чтобы получить как можно больше налогов, отдельные его представители стремятся загрести как можно большее количество денег в свой карман, поставщики – получить как можно больше денег за свои услуги и комплектующие, покупатели – заплатить как можно меньше за готовые товары и услуги, конкуренты – придавить, а еще лучше уничтожить. У наемных менеджеров тоже есть свои интересы.

Менеджер – это человек, обладающий специальными знаниями и практическим опытом в области руководства и управления бизнесом, которого инвесторы или владельцы бизнеса используют как важный элемент функции принятия правильных решений, в результате чего их финансовые ресурсы увеличатся и принесут больший доход. Это определение, естественно, верно лишь для идеального менеджера – человека преданного своей компании, начинающего и заканчивающего свой день с мыслями о том, что бы еще полезного и прибыльного для владельцев бизнеса/инвесторов можно сделать. Я в своей жизни встречал пару-тройку таких, но это редчайшие исключения. Как правило, современного наемного менеджера можно назвать карьерным менеджером, то есть человеком, который занят строительством собственной карьеры, а не улучшением материального благополучия владельцев бизнеса.

Что это значит, строить карьеру менеджера? Ответ на этот вопрос прост, как железный рубль. Менеджеру необходимо, чтобы росла заработная плата (сначала исчисляемая в рублях, а потом, чтобы избавиться от лишних нулей, в евро), расширялся соцпакет (от корпоративных «жигулей» до корпоративного «мерседеса» с водителем, от личной страховки от несчастного случая до полного страхового обеспечения всей семьи на все случаи жизни, от авиаперелетов в экономклассе до бизнес-класса, от клоповника на окраине на время командировки до номера в пятизвездочном отеле, ну и всякая мелочь вроде безлимитной связи на всей территории Земли и в ближнем космосе). Также необходимо, чтобы увеличивалось количество подчиненных и/или активов в управлении, рос размер кабинета, а в дополнение к секретарю появился персональный помощник. Ну и, естественно, венчающее вершину этой личной «пирамиды Маслоу» название должности – генеральный директор!

Вот так видит свои перспективы каждый сидящий сейчас за кургузым столом менеджера по продажам будущий Наполеон, в походном ранце которого лежит маршальский жезл. Согласно одному из принципов Парето, 80 % потенциальных Наполеонов к 25–30 годам поймут, что по тем или иным причинам карьера им не светит, и перейдут в категорию офисного планктона, неизбежного балласта каждого юридического лица. Оставшиеся 20 % в той или иной степени достигнут своих карьерных высот, и именно эти 20 % нам интересны как будущие руководители нашего бизнеса. Интересы подотчетного бизнеса в системе координат карьерного менеджера вторичны, и это совершенно нормально. Собственникам бизнеса просто необходимо научиться правильно выстраивать взаимоотношения с менеджерами и мотивировать их в зависимости от СВОИХ целей. Как это делать, мы обязательно детально обсудим чуть позже.

Предприниматель – вот он, человек, двигающий прогресс, вершина эволюции в мире чистогана и наживы. Убедительно прошу не путать ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ с человеком, у которого есть официальная бумага из налоговой инспекции о том, что он является индивидуальным предпринимателем. В 99,99 % случаев это разные люди, разные, как Северный и Южный полюсы.

Йозеф Шумпетер, выдающийся австрийский экономист, дал определение предпринимателя как индивида, основная функция которого заключается в экономическом новаторстве, создании новых комбинаций и не является постоянной. Она заканчивается тогда, когда новация станет рутинной. Шумпетер отделял предпринимателя от инвестора, так как предприниматель не всегда обладает правом собственности на имущество. Предприниматель не является и изобретателем, он только использует результаты его работы, комбинируя в новых и необычных формах.

Предприниматель также не может быть менеджером, выполняющим рутинную работу. Настоящий предприниматель никогда ни с кем не конкурирует. Настоящий предприниматель находит свободное место на рынке и первым занимает его, предлагая совершенно новый продукт или услугу или предлагая их в новой форме. Как только «клиент пошел», в найденную предпринимателем нишу устремляются тысячи подражателей – тех самых зарегистрированных в налоговой частных предпринимателей и примкнувших к ним сотен юридических лиц.

Что в этом случае делает предприниматель?

Оставляет на хозяйстве наемного менеджера, главное профессиональное требование к которому – умение работать в условиях конкуренции, и уходит на новое, свободное от конкуренции пространство.

Как это выглядит в реальной жизни?

Предположим, в самом начале перестройки вы решились построить первый в своем городе торговый павильон во дворе жилого дома – новый формат торговли для вашего города. Привезли из Москвы вагон «Сникерсов», арахисового масла, жевательной резинки и голландского спирта Royal. Дела пошли, выручка – чемоданами, и через пару лет у вас уже 10 павильонов, однако у розничной сети появилось огромное количество плагиаторов-конкурентов, а норма прибыли стала стремительно снижаться. Человек, думающий категориями менеджера или владельца бизнеса, о котором мы поговорим немного позже, начинает лихорадочно искать выход. Он ставит за кассу всех родственников, которым можно платить как получится и от случая к случаю, или гастарбайтеров, которые согласны на гроши, и начинает самолично мотаться на подержанном фургончике по оптовым базам в поисках дешевого товара. Другими словами, он будет каждый день стараться выжить в надежде на то, что его конкуренты не выдержат и скоро разорятся. Тогда можно будет вздохнуть спокойно.

Настоящий предприниматель начинает соображать, куда бы пристроить свой бизнес, попавший в жернова рыночной конкуренции, и одновременно думает над тем, что делать дальше. В каком направлении двигаться? Где найти свободное пространство?

Бинго!

Год назад, будучи в Москве, предприниматель из интереса зашел в недавно открывшийся там первый супермаркет.

Идея! Надо открыть первый в своем городе супермаркет!

Именно в этом направлении теперь работает голова предпринимателя. Пособия для начинающих «Как открыть современный супермаркет» не написано, какие технологии использовать – неизвестно, но предпринимателю очень хочется создать торговый центр, такой же большой и красивый, как в зарубежных фильмах. Он нутром, без всяких расчетов, чувствует: здесь у него нет конкурентов, здесь можно довольно долго получать прибыль, ни с кем не конкурируя. Вот тут, собственно говоря, начинается основная работа предпринимателя – из увиденного в столичном супермаркете, из личного опыта покупателя советских универсамов, из идей и размышлений рождается на свет первый супермаркет в провинциальном городе. Может быть, этот супермаркет не слишком красивый, и название не очень, и технологии не самые современные, но он есть, и он первый.

И самое главное, он вне конкуренции.

А что же с десятком торговых павильонов? Они ему уже неинтересны, но это актив, база для следующего шага. Поэтому предприниматель или продает павильоны, или нанимает менеджера и дает ему простое поручение: выжать из «дойной коровы» все, что возможно, максимально увеличить денежный поток, необходимый для открытия первого в городе супермаркета.

Таким образом предприниматель получит достаточно денег, чтобы уйти в новую рыночную нишу и открыть супермаркет, а ненужную сеть дворовых павильонов продаст тем, кто готов воевать на этом уровне, или будет владеть ею до тех пор, пока наемный менеджер сможет обеспечивать ее прибыльность.

Что дальше? После появления на его территории конкурирующих супермаркетов предприниматель с равной степенью вероятности может оказаться основателем новой социальной сети или уникальной фабрики по производству мебели из ангарской сосны, первого в городе кабельного телевидения или агропромышленного холдинга. И так пока не надоест, пока будут новые идеи и силы для их воплощения.

Владелец бизнеса – это своеобразный гибрид инвестора и менеджера, и, как любой гибрид, он может быть удачным, а может – и нет. Владелец бизнеса имеет значительный или контрольный пакет долей/акций компании и одновременно является ее директором. Владелец бизнеса сам вкладывает деньги в бизнес и сам же в меру сил и возможностей им руководит и управляет. В отличие от предпринимателя владелец бизнеса копирует уже существующие формы бизнеса в надежде выиграть в конкурентной борьбе. Согласитесь, стартовые условия не из легких. С одной стороны, решение открыть шиномонтажную мастерскую или парикмахерский салон в окружении сотен таких же мастерских и салонов требует основательной подготовки, в том числе маркетинговой. С другой – существует железный аргумент, существенно облегчающий принятие решений в нашей стране: «Другие могут, а я что, глупее паровоза?» или, как говаривал мой знакомый боцман, «упремся – разберемся».

Обычно «маленький» бизнес начинается с простой мысли: как бы заработать немного больше денег или вообще что-нибудь заработать. Человек смотрит вокруг и видит, что его сосед – владелец небольшой автомастерской или розничного магазина – купил новую машину. «О! Наверное, это выгодно – иметь собственное дело», – решает человек и снимает в аренду первое в своей жизни помещение для организации своего первого бизнеса. Что будет дальше, нам хорошо известно из личного опыта или данных статистики: «В России 8 из 10 малых предприятий разоряются в течение первых двух лет со дня открытия».

Как видим, процент выживаемости не внушает оптимизма, однако каждый день по всей стране тысячи человек занимают очередь в налоговой инспекции на регистрацию своего ООО или ИП. Кто в первый раз, а кто-то – в десятый. С теми, кто начинает свой первый бизнес, все понятно, у них главный принцип может звучать так: «Никогда себе не прощу, если не попробую» или «У других получается, а я что, хуже?» У так называемых серийных предпринимателей, идущих по второму или пятому заходу, мотивация немного другая: «Ладно, в первый (второй, третий…) раз не получилось, теперь точно получится! Теперь-то я точно знаю, что и как нужно делать!» Именно для таких упрямых и настойчивых написана эта книга, а также для тех, кто, начиная свой малый бизнес, хочет не просто купить машину или квартиру, а вырастить из этого малого бизнеса БОЛЬШОЙ, свою гордость, смысл жизни, наследие.

Учитывая, что я обращаюсь в первую очередь к настоящим и будущим владельцам бизнеса, есть смысл подробнее остановиться на основных видах владения бизнесом и связанных с каждым типом владения рисках. Все, о чем мы будем говорить дальше, рассматривается с точки зрения владельца бизнеса. Это важно. Важно знать, с какой точки зрения вы подходите к бизнесу как системе или с какой точки зрения рассматриваете структуру компании.

Например, с точки зрения владельца или инвестора цель бизнеса заключается в том, чтобы генерировать максимально возможный поток прибыли длительное время (только идут они к этой цели разными путями). С точки зрения наемного директора цель бизнес-системы состоит в увеличении количества удовлетворенных клиентов, повышении производительности, снижении издержек и выполнении прочих ключевых бизнес-индикаторов (КБИ), позволяющих ему получать высокую заработную плату, социальный пакет, бонусы и чувство удовлетворения личных амбиций. Для рядового сотрудника целью бизнеса, скорее всего, является обеспечение его трудовой занятости и, желательно, посильное соучастие в исполнении миссии бизнеса, висящей в красивой рамочке на самом видном месте.

Если взять в качестве примера футбольный клуб, то у инвестора в акции клуба на первом месте стоят прибыль и перспектива ее получения в обозримом будущем. Он может не любить футбол и обожать балет, но рассматривать вложение именно в футбольный клуб как хорошую инвестицию. Грамотный инвестор не станет покупать контрольный пакет акций футбольного клуба, так как его успех в долгосрочной перспективе – штука непредсказуемая, поэтому в случае изменения ситуации нужно иметь возможность быстро и с минимальными потерями продать свою долю.

В отличие от инвестора владелец клуба постарается купить контрольный пакет, а то и больше. Для чего? Для того, чтобы не только получать приемлемую прибыль, но и занять место главного руководителя. Желание лично управлять бизнесом – вот водораздел между инвестором и владельцем бизнеса. Получив контрольный пакет акций в футбольном клубе, владелец занимает место председателя совета директоров и, засучив рукава, принимается по своему разумению выстраивать менеджмент и работу тренерского штаба.

Прибыль футбольного клуба зависит и от занятого командой места в чемпионате, и от того, насколько успешно продаются сувениры с символикой клуба, и от привлечения спонсоров, и от поддержки фанатов. Каждый из этих факторов может быть измерен и поэтому годится на роль КБИ. За выполнение основных КБИ отвечает исполнительный директор клуба – в нашей системе координат менеджер. Для него цель бизнеса состоит в систематическом улучшении КБИ и, как следствие, росте прибыли.

Игроками на поле руководит тренер – менеджер среднего звена. От него требуется выполнение только одного КБИ – занять первое место в чемпионате. Именно поэтому он все время проводит с футболистами, пытаясь заставить их играть по его системе и от всей души.

Футболисты – рядовые сотрудники. Они все абсолютно разные, но объединяет их одно – с каждым заключен контракт на определенный срок и на определенную сумму. Дальше каждый решает по-своему. Молодой и амбициозный игрок получает небольшие деньги, но выкладывается на 120 %, надеясь на светлое будущее. «Падающая звезда», понимая, что годы берут свое и этот сезон – начало заката карьеры, может начать играть в полноги и усиленно беречь себя, несмотря на огромную зарплату.

Очевидно, что у каждого из этих людей своя точка зрения на смысл существования бизнеса и свою роль в этом бизнесе.

Итак, мы с вами находимся на исходной точке – точке зрения владельца «маленького» бизнеса. Существуют два возможных варианта начала «маленького» бизнеса: единолично или в компании совладельцев (если только состоятельный папа сразу не назначил вас председателем совета директоров собственной компании). Для обычного человека выбор варианта начала коммерческой деятельности зависит, как правило, от финансовых возможностей. Обычно, если у будущего бизнесмена достаточно денег, для того чтобы начать дело, вариант с совладельцами не рассматривается. Положив на одну чашу весов уменьшение собственных финансовых рисков, а на другую – необходимость постоянно учитывать чужое мнение и тратить драгоценное время на преодоление разногласий, выбор делают в пользу самостоятельности.

Два типа владельцев «маленького» бизнеса

Карабас-Барабас

Знакомьтесь – хозяин «маленького» бизнеса Карабас-Барабас. Именно хозяин, так как бизнес создал сам, управляет сам, работает сам, уверен, что знает о бизнесе все. Удивительно, но, согласно исследованиям социологов, значительная часть Карабасов создают свой бизнес для того, чтобы быть главными. Для самореализации. Идея, продукт, потребители вторичны. Быть на вершине пирамиды пусть небольшой, но собственной – вот что имеет значение. Карабас-Барабас может быть разным: добрым и деспотичным, образованным и не очень, общее здесь то, что каждый в его компании, как марионетка, управляется Карабасом и зависит от Барабаса. В таком способе ручного управления бизнесом есть две позитивные стороны: оперативность и отсутствие искажений.

Оперативность заключается в минимальном времени для реагирования на изменения внешней среды. Вся информация немедленно поступает хозяину бизнеса, который может моментально принять решение.

Отсутствие искажений позволяет Карабасу напрямую, без письменных распоряжений, заместителей и прочих передаточных звеньев донести свою волю до непосредственного исполнителя и через некоторое время лично проверить результат.

Главный риск в бизнесе Карабаса-Барабаса – все то же ручное управление. Как только хозяин оставляет бизнес без присмотра, система теряет ориентиры и перестает реагировать на внешние раздражители. Как тело больного в коме: сердце бьется, легкие дышат, но без управляющей роли мозга руки и ноги остаются без движения. Барабас – ежесекундный заложник своего «маленького» бизнеса. Только хозяин за порог офиса – немедленно начинается всеофисное бессрочное чаепитие, Карабас на недельку в отпуск – и работники со спокойной совестью устраивают себе маленькие каникулы на рабочем месте. И не дай бог, возникнет необходимость в отсутствие хозяина принять какое-нибудь решение, отреагировать на неожиданное изменение ситуации! Система полностью теряет свою оперативность и впадает в ступор. Конгломерат роботов-исполнителей, наученных предвидеть желания хозяина и исполнять их, функционально не готов генерировать решения и принимать на себя ответственность за последствия.

Кроме того, в бизнес Карабаса-Барабаса очень трудно пригласить хороших менеджеров, особенно на роль заместителей. Профессиональный руководитель рассматривает каждую вакансию не только с точки зрения зарплаты и компенсационного пакета, но и с точки зрения карьерных перспектив, а их в системе «маленького» бизнеса Карабаса нет. Как правило, мы имеем дело с семейным бизнесом, высшие должности в котором занимают хозяин и члены его семьи. Вместо заместителей, обладающих профессиональными знаниями и опытом, Карабас, скорее всего, получит пару-тройку искусных интриганов-администраторов, главными задачами которых являются не увеличение продаж или снижение издержек, а увеличение личного влияния на хозяина и предугадывание его желаний.

Д’Артаньян и три мушкетера

Если денег на самостоятельное открытие «маленького» бизнеса не хватает, отцу-основателю приходится искать соучастников. Не мудрствуя лукаво, д’Артаньян находит своих трех мушкетеров среди родственников, друзей, однокурсников и прочих знакомых.

На стадии создания бизнеса все выглядит довольно просто. Д’Артаньян при условии соблюдения тайны делится с потенциальными мушкетерами своей бизнес-идеей и предлагает в зависимости от личных обстоятельств каждого потенциального соучредителя варианты участия в бизнесе. По большому счету таких вариантов всего два: «спящий» инвестор и активный соучастник. В первом случае тем потенциальным мушкетерам, которые имеют хорошее место работы или собственный бизнес, предлагается внести некоторую сумму денег в уставный капитал, а в обмен получать «стабильную» долю от прибыли. Никакого участия в управлении – нужно просто время от времени ходить в банк для получения дивидендов.

Второй вариант – для тех, кто имеет время, желание и возможность принять участие не только в финансировании, но и в управлении создаваемым коммерческим предприятием.

Как вы помните, согласно статистическим исследованиям, только 5 % новых бизнес-проектов выживает в течение первых 5 лет своего существования.

Пять процентов!

Это значит, что рано или поздно дела в бизнесе обязательно пойдут не так, как планировалось. Вместо обещанной прибыли д’Артаньян попросит дать еще немного денег, чтобы не потерять то, что уже вложено. Тут уже всем, и «спящим», и активным, совладельцам приходится с головой залезать в дела тонущего бизнеса и пытаться как-то исправить ситуацию.

Но даже если дела в «маленьком» бизнесе идут хорошо, у «спящего» инвестора со временем появится желание проверить: действительно ли он получает положенную ему долю в прибыли или активные совладельцы занимаются финансовыми махинациями, оставляя ему жалкие крохи? И опять нет у «спящего» инвестора другого пути, кроме как с головой окунуться в исследование тонкостей бизнеса и хитросплетений внутреннего бухгалтерского учета. А если принять во внимание то, что значительная часть оборота любого бизнеса в России в бухгалтерских книгах не учитывается, затея стать «спящим» инвестором «маленького» бизнеса изначально обречена на неудачу. Что бы вам ни обещал д’Артаньян, в «маленьком» бизнесе все соучредители так или иначе будут принимать участие в управлении.

Распределение ролей в этой пьесе немудреное: д’Артаньян – директор, остальные – его заместители. По-другому не получится, так как только в голове «предводителя мушкетеров» содержится полный бизнес-план предприятия или его набросок. Деловые будни представляются веселой прогулкой друзей по полям, засеянным рублями, долларами, евро…

Однако…

С появлением первых серьезных проблем, а они себя долго ждать не заставят, выяснится, что, для того чтобы руководить продажами, недостаточно высшего технического образования, умения знакомиться с девушками на улице и знания тысячи смешных анекдотов, а логистика – это такая же наука, как и юриспруденция или филология, и для эффективной работы транспортно-складского комплекса эту науку хорошо бы знать. Даже маркетинг, на первый взгляд самая очевидная и понятная любому область деятельности, требует не только специальных знаний и опыта, но и особого склада ума.

К команде управленцев-совладельцев «маленького» бизнеса приходит осознание того, что не все они могут хорошо выполнять принятые на себя обязательства по руководству одним из направлений бизнеса. Как правило, в результате серии внутренних конфликтов и выяснения отношений наименее успешных в руководящей работе совладельцев постепенно выдавливают из управления «маленьким» бизнесом, а потом и из числа учредителей.

Примеров «цивилизованного развода» совладельцев «маленького» бизнеса очень мало. Через некоторое время бывшие мушкетеры неминуемо разделятся на два лагеря: собственно мушкетеров (тех, кто остался с д’Артаньяном) и гвардейцев (тех, кого выпроводили). После чего начинается непримиримая война с элементами личной обиды за остатки бизнеса, ухудшающая и без того шаткое положение компании. Если после столкновения враждующих сторон от бизнеса осталось что-либо сто́ящее, на главной башне в клубах дыма и с флагом в руке мы увидим д’Артаньяна… или Арамиса… или Портоса, но обязательно кого-то одного. Так уж устроен «маленький» бизнес – ему обязательно нужен хозяин, свой Карабас-Барабас.

Не верите?

Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Билл Гейтс, Олег Дерипаска, Борис Березовский, Роман Абрамович, Алишер Усманов… Все эти люди когда-то начинали как совладельцы «маленьких» бизнесов. Кто теперь помнит имена их безвестных мушкетеров?

А теперь по-настоящему хороший вопрос: а почему мы помним Стива, Ричарда и Бориса?

Не только потому, что они были настоящими предпринимателями, но и потому, что они сумели реализовать свои идеи сначала в «маленьком» бизнесе, сделать его успешным, смогли отстоять свои лидерские позиции и, несмотря на финансовый успех «маленького» бизнеса, однажды приняли верное решение разделить вопросы собственности и руководства, получив в результате возможность трансформировать «маленький» бизнес в БОЛЬШОЙ. Получилось у них, получится и у вас.

Давайте рассмотрим поближе, как выглядят основные роли владельцев БОЛЬШОГО бизнеса.

Два типа владельцев БОЛЬШОГО бизнеса

Для начала давайте разберемся с помощниками капитана и поймем, чем они отличаются от мушкетеров д’Артаньяна.

Как мы знаем, мушкетеры появляются в бизнесе д’Артаньяна просто потому, что он лично с ними знаком и у них есть либо свободные деньги, либо свободное время и желание поучаствовать в бизнесе. Профессиональные качества и опыт работы для потенциального мушкетера вторичны и необязательны, главное – вера в порядочность и гениальность своего предводителя, жизненный оптимизм и приличная доля авантюризма.

В число помощников капитана БОЛЬШОГО бизнеса люди приходят совершенно иными путями.

Первые – это бывшие владельцы конкурирующего бизнеса, решившиеся на объединение. Объединение бизнесов и покупка бизнеса – две совершенно разные сделки, и об этом мы будем довольно подробно говорить позже. Сейчас же должны понять эту разницу в первом приближении применительно к теме обсуждения. Покупка бизнеса – это вотчина Карабаса. Покупая бизнес, Карабас стремится увеличить свои владения и смотрит на человека, продающего ему свой бизнес, как на неудачника, противника, побежденного в конкурентной войне. Парадигма очень проста: «ты проиграл, я выиграл».

Объединение с конкурентом, наоборот, предусматривает отношения между сторонами сделки по принципу «ты выиграл, я выиграл». Это форма соглашения о создании нового, объединенного бизнеса, в котором один из бывших владельцев будет капитаном, другой – его помощником, причем распределение ролей происходит как результат договоренности, а не победы одного над другим. Помощник капитана хорошо понимает и принимает тот факт, что капитан занимает свое место по праву, так как он смог достичь в своем деле большего, у него ярче выражены лидерство и стратегическое ви́дение будущего. В то же время помощник уверен в том, что его профессиональные знания, навыки и мнение будут востребованы капитаном в управлении их общим бизнесом. Главное, чтобы доходы каждого в объединенном бизнесе были больше, чем по отдельности.

Не каждый человек способен быть настоящим лидером. Скорее всего, таких людей вообще очень мало. Поэтому нет ничего зазорного в том, чтобы быть хорошим помощником хорошего капитана. Гораздо хуже самому быть плохим капитаном.

Вторые – это профессиональные инвесторы, о которых мы говорили ранее. В большинстве случаев профессиональные инвесторы могут оказаться самыми лучшими помощниками капитана в совете директоров.

Третьи – это непрофессиональные инвесторы, люди, решившие вложить свои средства именно в этот бизнес и принимать активное участие в управлении посредством участия в деятельности совета директоров. В их числе могут быть руководители-менеджеры бизнеса, получающие ежегодный бонус в виде акций, долей в бизнесе и ставшие владельцами значительной части бизнеса. Или состоятельные владельцы других бизнесов, решившие изнутри, поближе присмотреться к БОЛЬШОМУ бизнесу капитана как к объекту возможного приобретения или инвестирования.

Четвертые – это некоторая, меньшая часть бывших мушкетеров. Иногда «маленький» бизнес, созданный д’Артаньяном и его мушкетерами, волею случая получает шанс вырасти в БОЛЬШОЙ. Для этого необходимо совпадение двух элементов:

• ряды соучредителей бизнеса должны постепенно очиститься от балласта, и тогда в деле останутся только те мушкетеры, которые владеют необходимыми профессиональными и коммуникативными навыками;

• сам д’Артаньян должен иметь внутренний потенциал, для того чтобы вырасти до уровня капитана, и способность реализовать этот потенциал.

Итак, время пришло. Давайте посмотрим на капитана поближе.

Капитан БОЛЬШОГО бизнеса

Вот он, идеальный образ создателя БОЛЬШОГО бизнеса, конечный пункт назначения и эволюции для дальновидного бывшего хозяина «маленького» бизнеса.

В отличие от инвестора, вкладывающего доступные средства в любой приглянувшийся ему бизнес, капитан лично создавал и выращивал свой БОЛЬШОЙ бизнес, переживал взлеты и падения, делал его привлекательным для потенциальных инвесторов и партнеров.

Как и хозяин «маленького» бизнеса, капитан имеет достаточную долю собственности в бизнесе, для того чтобы возглавить совет директоров, управлять работой менеджмента БОЛЬШОГО бизнеса. Достаточная доля может быть разной и зависит от размера БОЛЬШОГО бизнеса. В некоторых случаях капитан владеет всеми долями или акциями, в других – для обладания контрольным пакетом может быть достаточно 5–10 %. Например, доля одного из самых известных инвесторов в мире, Уоррена Баффета, в капитале The Coca-Cola Company составляет 8,4 % (стоимость около 17 млрд долларов), что дает ему возможность занимать пост председателя совета директоров этой компании много лет подряд.

Как и хозяин «маленького» бизнеса, капитан принимает участие в делах своего БОЛЬШОГО бизнеса, но делают они это по-разному. Именно здесь проходит граница между совмещением владения и руководства бизнесом и их разделением.

Решать или принимать решения

Основное различие между хозяином «маленького» бизнеса и капитаном БОЛЬШОГО бизнеса – в способе участия в делах. Хозяин бизнеса решает, а капитан – принимает решения. Обычно в разговоре мы не делаем разницы между «решать» и «принимать решения», подразумевается, что это почти синонимы. Однако это не так.

Посмотрите на схему управления «маленьким» бизнесом – она очень проста.

Хозяин «маленького» бизнеса получает от своих работников большое количество информации о происходящем внутри этого бизнеса и в его окрестностях. Информация может быть структурирована (финансовые и налоговые отчеты, презентации, аналитические записки, протоколы совещаний) и не структурирована (в форме разговоров по теме, жалоб, слухов, предложений). На основании полученной информации хозяин «маленького» бизнеса лично РЕШАЕТ, что делать, как поступить: дать скидку или нет, заключать договор и с кем, на каких условиях, уволить или принять на работу, наградить непричастных или наказать невиновных… Решение хозяина доводится до сведения подчиненных и подлежит исполнению. При этом количество работников «маленького» бизнеса не имеет никакого значения. Это может быть коллектив небольшого магазина из 10 человек или коллектив торговой сети, состоящий из 1000 работников.

РЕШАТЬ – это всегда акт волюнтаризма – выражения воли одного человека. В этом случае проблема решается волей одного человека, обязательной для его подчиненных и, как правило, не учитывающей их мнение и интересы. Хозяин «маленького» бизнеса, выполняя по совместительству роль его руководителя, обязан решать ВСЕ вопросы: стратегические, тактические, кадровые, маркетинговые, личные… Как мы уже знаем, в таком порядке есть и плюсы, и минусы.

В обычной жизни этот самый акт волюнтаризма выглядит следующим образом. В дверь вашего кабинета стучат, и в дверном проеме показывается менеджер, который неуверенно или с показной бодростью пришел к вам со своей проблемой, решить которую он не может или не хочет. Кратко описав суть вопроса, он замирает в ожидании мудрого решения своего руководителя. Вы, немного подумав, РЕШАЕТЕ, как, по вашему мнению, должен поступить менеджер. Автоматически вы принимаете на себя всю ответственность за правильность этого решения, оставив подчиненному только ответственность за выполнение.

Согласитесь, этот менеджер очень удобно устроился. Конечно, он поделится своим опытом с коллегами, и скоро вам придется РЕШАТЬ за всех и каждого. С одной стороны, такое положение вещей может тешить ваше самолюбие, с другой – вызывает множество вопросов.

• Зачем я плачу деньги руководителям, которые не умеют руководить?

• Могу ли я всегда РЕШАТЬ правильно и обоснованно?

• Если я ошибаюсь, решая проблему, кто может меня вовремя поправить?

• На кого можно будет положиться в случае, если нужно будет оставить бизнес на продолжительное время?

• Можно ли вообще поручить действующей команде менеджеров функцию руководства бизнесом?

Капитан БОЛЬШОГО бизнеса ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ. В чем, спросите вы, разница?

Во-первых, принимать решения, исходя из этимологии (происхождения) слова, означает ознакомиться с одним или несколькими предложенными решениями проблемы и принять одно из них. Или не принять.

Во-вторых, решения, принимаемые капитаном, относятся исключительно к области стратегии развития бизнеса.

Что это значит на практике?

Современные технологии управления становятся сложнее, и одинаково хорошо разбираться в вопросах маркетинга, логистики, производства и продаж одному человеку становится невозможно. Именно поэтому нанимают на работу квалифицированных руководителей, которые должны не только обладать глубокими знаниями и опытом в определенной предметной области, но и уметь проанализировать возникающие в бизнес-единице проблемы, синтезировать не менее двух вариантов решения, предварительно согласовать варианты решения задачи с руководителями смежных бизнес-единиц и уже затем в простой и понятной форме представить варианты решения вам – владельцу, человеку, управляющему бизнесом. А вашей задачей станет принять один из предложенных вариантов или не принять ни одного.

Только так можно создать настоящую команду ответственных руководителей, а не сборище жизнерадостных иждивенцев на зарплате. Только так можно вырастить будущего исполнительного директора вашего бизнеса, что, безусловно, надежнее и дешевле, чем искать темную лошадку на стороне.

Конечно, РЕШАТЬ проще, но ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ – правильнее.

Для того чтобы капитан был избавлен от необходимости решать, в особенности рутинные и тактические вопросы, он должен подняться на ступеньку выше позиции директора бизнеса. Это может быть, например, пост председателя совета директоров. Освободившееся директорское место занимает МЕНЕДЖЕР – такая работа как раз для него.

Приличный менеджер обязан иметь диплом о профильном образовании и прилагающийся к нему комплекс профессиональных знаний (можно протестировать при помощи бизнес-кейсов), опыт работы (содержится в резюме) и рекомендации предыдущих работодателей (иногда бывают весьма познавательными).

С точки зрения капитана БОЛЬШОГО бизнеса, наемный менеджер на позиции руководителя компании должен решать три задачи.

1. Точно понимать цели, поставленные перед ним владельцем бизнеса в лице совета директоров и общего собрания. Только владелец бизнеса может установить необходимый баланс между двумя взаимно противоположными целями: капиталовложения в расширение/модернизацию бизнеса и вывод из бизнеса части прибыли.

2. Готовить для принятия капитаном обоснованные варианты стратегических решений, в том числе бизнес-план на текущий год или более длительную перспективу.

3. Осуществлять ежедневное тактическое оперативное руководство деятельностью компании в рамках принятой капитаном стратегии.

Для того чтобы решать свои задачи и не вылететь с работы до конца испытательного срока, грамотный менеджер-директор должен создать работоспособную команду, отвечающую за функционирование основных и вспомогательных направлений деятельности фирмы, определить границы, в пределах которых его подчиненные могут РЕШАТЬ сами, а за пределами подготовить варианты решений и обратиться для их принятия к своему руководителю, – систему «красных флажков». Менеджмент компании берет на себя груз принятия тактических и ежедневных рутинных решений, а также функцию обработки всей поступающей первичной информации о состоянии дел в бизнесе и динамике конкурентного окружения в структурированную форму, пригодную для решения тактических задач и подготовки стратегических решений.

В качестве примера рассмотрим процесс принятия решения по одному из важнейших стратегических вопросов – бизнес-плану компании на один или несколько финансовых периодов. Вся первичная информация, необходимая для подготовки реального бизнес-плана, находится в головах людей, работающих на самых нижних уровнях служебной иерархии, – торговых представителей, мерчандайзеров, бухгалтеров, работников склада. Именно они знают настоящие причины потерь на складе или недовольства клиентов услугой, им известны реальные суммы продаж, дебиторской задолженности, процент брака на производстве…

Вытащить эту информацию и записать на бумаге – задача их непосредственных руководителей: лидера команды отдела продаж, начальника смены на складе или производстве. От того, насколько качественно будет собрана эта информация, зависит дальнейшая работа по подготовке бизнес-плана. Первичная информация систематически собирается и периодически (раз в день, неделю, месяц) передается на следующий уровень – менеджеру, отвечающему за одну из функциональных областей бизнеса: продажи, производство, финансы.

Такой менеджер – часть менеджмента БОЛЬШОГО бизнеса. Его задача состоит в обработке полученной информации и подготовке структурированных отчетов, содержащих информацию о текущей ситуации в подразделении, корректировках исполнения текущего бизнес-плана, а также подготовке проекта бизнес-плана подразделения на заданную перспективу.

Во второй половине финансового года (даты начала и конца финансового года у разных компаний могут не совпадать с календарными) начинается создание проектов бизнес-плана компании на следующий финансовый год. Проект бизнес-плана может состоять из трех сценариев: пессимистичного, реалистичного и оптимистичного, – если ситуация в бизнесе и вокруг него нестабильна, например в период экономического кризиса или бурного роста. В определенных ситуациях проект бизнес-плана может состоять из одного сценария, например в том случае, если рынок или бизнес находятся в стагнации.

Процесс согласования бизнес-планов различных подразделений в рамках единого бизнес-плана всей фирмы происходит на уровне директора и под его непосредственным руководством.

В итоге согласованный менеджментом проект бизнес-плана попадает на стол капитана – в совет директоров БОЛЬШОГО бизнеса – для предварительного ознакомления. После предварительного ознакомления капитана и его помощников с предложенными сценариями развития бизнеса директор лично защищает проект бизнес-плана и отвечает на самые разные вопросы. В результате совет директоров может принять решение взять за основу оптимистичный сценарий бизнес-плана, а реалистичный и пессимистичный принять к сведению или отправить все предложенные варианты на доработку. Такое случается довольно часто. Процесс представления вариантов решения повторяется до тех пор, пока капитан и его помощники не согласятся принять один из них как удовлетворительный. При этом директор выполняет очень важную компенсирующую роль в соблюдении баланса «доход – риск» БОЛЬШОГО бизнеса.

Дело в том, что у каждого из ключевых участников управления БОЛЬШИМ бизнесом (капитана и директора-менеджера) совершенно разные приоритеты применительно к существующему бизнесу.

Наемный директор предпочитает работать в системе координат «доход – безопасность», где желателен максимально возможный доход при минимально допустимом риске, а капитан предпочитает действовать в системе «доход – риск», где он готов пойти на значительный риск при возможности получения большой прибыли.

Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Обеспечьте 10 %, и капитал согласен на всякое применение, при 20 % он становится оживленным, при 50 % положительно готов сломать себе голову, при 100 % он попирает все человеческие законы, при 300 % нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы.

К. Маркс. «Капитал»

Если представить готовность владельца бизнеса к риску, то получится вот такой график.

Как видите, диапазон области эффективного инвестирования, с точки зрения владельца бизнеса, довольно широк, и очень часто реальное инвестирование происходит на границе предельного риска, обещающего высокую доходность. Согласитесь, вести дело на пределе риска – не самая благоразумная стратегия. Менеджер-директор, включенный в процесс подготовки бизнес-плана, вольно или невольно стремится к минимизации рисков и вводит здравые, по его мнению, ограничения и риска, и доходности, обещающие ему более стабильное будущее.

В этом есть здравый смысл и, естественно, соблюдение долгосрочных интересов капитана. Основной способ увеличения стоимости бизнеса – это осуществление инвестиций, а инвестиции всегда связаны с риском, который, в свою очередь, снижает стоимость предприятия. Именно поэтому любые действия, направленные на снижение рисков, могут рассматриваться как вложения в развитие бизнеса, в рост его стоимости. Почему менеджер-директор не может обойтись без капитана и сам принять решение относительно бизнес-плана? Дело в том, что менеджер-директор назначается на должность капитаном, является исполнителем решений, принятых капитаном, и получает вознаграждение за качественное исполнение принятых капитаном решений. Без капитана у менеджера нет ориентиров, и только капитан может назначить цель.

Одно из определений экономики в целом, равно как и экономики каждой отдельной компании, звучит так: «Искусство распределения ограниченных ресурсов». Согласитесь, бизнесу невозможно одновременно развиваться и изымать из оборота всю полученную прибыль. Для того чтобы открывать новые филиалы, выводить на рынок новые продукты, покупать современное оборудование, необходимы деньги, и эти деньги берутся из прибыли. В одной ситуации прибыль направляется на развитие, в другой – полностью выводится и распределяется между совладельцами, в третьей – находится баланс между развитием и выплатой дивидендов.

Только капитан принимает решение о желательном для него результате работы бизнеса на следующий период времени, соответственно его ожиданиям формируется содержательное наполнение бизнес-плана и устанавливается мотивационная составляющая результата работы менеджмента. Например, годовой бонус может быть выплачен за увеличение доли рынка, или за увеличение прибыли, или за вывод на рынок нового продукта/услуги.

Если «маленькому» бизнесу, состоящему из хозяина и 20 наемных работников, подобная одиссея с принятием решений явно ни к чему, то среднему бизнесу это крайне желательно, а для крупного предприятия другого варианта согласования краткосрочных и долгосрочных целей пока не придумали. Хорошо, если капитану удалось вырастить свой БОЛЬШОЙ бизнес и сохранить за собой полный контроль над собственностью, однако в определенный момент перед ним встанет дилемма: расти постепенно, день за днем, используя только полученную прибыль, или использовать инъекции роста – банковский кредит, слияния с конкурентами и выпуск акций. Какая из них предпочтительнее и в каких условиях – ответу на этот вопрос посвящена глава 3.

Если вы планируете вырастить из «маленького» бизнеса БОЛЬШОЙ, заранее готовьтесь к тому, что эволюция из Карабаса-Барабаса в капитана неизбежна со всеми сопутствующими атрибутами в виде наемного менеджмента, необходимости выстраивать отношения с соучредителями/акционерами и отказа от обязанности все РЕШАТЬ самому.

Надеюсь, мы разобрались с основными возможными ролями в бизнесе и их отличием друг от друга. Дальше обсудим важный вопрос, почему совмещение различных ролей не всегда возможно, а иногда и прямо противопоказано тем, кто хочет стать БОЛЬШИМ. Узнаем, в какой момент нужно начинать трансформацию «маленького» бизнеса в БОЛЬШОЙ и как это сделать правильно.