Глава 3. Заключение контракта с клиентом

О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.

Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.

Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.

Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования

Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.

Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.

В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.

В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата.

В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.