Диалог о месте и роли консультанта в организации

Стало очень популярным противопоставлять менеджеров и лидеров в бизнесе (Авдеев, 2016; Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие, 2001; Филонович, 2000). Во всех серьезных MBA-программах слушателей начали обучать лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила и не боится принимать риск на себя. Если менеджер стремится строго выполнить утвержденный план мероприятий, то лидер ориентирован в первую очередь на результат.

Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде бы должно быть и то и другое. Но не стоит забывать о человеческом факторе. Одни люди склонны к стабильности, минимизации рисков; другие, наоборот, готовы рисковать, в большей мере толерантны к неопределенности. То есть быть лидером или менеджером – этот вопрос не только умений, но и личностных особенностей и опыта конкретного человека.

Попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник (как правило, основатель современной организации), даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, всё равно присутствует в структуре управления, и ни одно важное решение без него не принимается. В то время как наемный менеджер в наших организациях часто оказывается ущемленным в правах. Большинство административных рычагов находятся не в его руках. В этой ситуации для заполнения вакуума административной власти ему необходимы обаяние и неформальный статус. При этом целью приглашения наемного генерального директора собственником является снижение рисков, формализация всего что можно, стандартизация, регламентация. Впрочем, если наемный генеральный директор воспримет поставленную перед ним задачу увеличения формализации и стандартизации в компании буквально и попробует работать в роли менеджера, а не лидера, его судьба достаточно предсказуема. Обычно через полгода – год собственник, устав от жалоб сотрудников на холодность и формализм наемного генерального директора, увольняет его, несмотря на объективные результаты его деятельности.

Собственник, учредитель организации может позволить себе рисковать: в конце концов, это его деньги. А вот наемный менеджер может рисковать лишь в пределах заданной, разрешенной ошибки – в пределах бюджета, который он исполняет, в границах своей компетенции. Тогда инновационные, рискованные решения вполне корректно принимать совету директоров или мажоритарному собственнику. А наемный менеджер скорее призван минимизировать риски, обеспечивать стабильность, сопротивляться инновациям до тех пор, пока они не перестают быть импульсивными и неопределенными, превратившись с его помощью в конкретные, реалистичные планы и программы.

Различия между предпринимателями и менеджерами

Очевидно, что вышеприведенные характеристики предпринимателей и менеджеров задают конфликт между ними. Менеджеры должны раздражать собственников своей медлительностью и осторожностью. Предприниматели же, с точки зрения менеджеров, авантюрны, импульсивны, непоследовательны и только мешают планомерному развитию организации.

Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон.

Предприниматель может в любой момент уволить мене джера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может доставить немало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг друга, и это диктует взаимное недоверие. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса, «мы дали задание HR-службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов – предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца. Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России не любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос: а где в этой картинке консультант по управлению?

Треугольник управления – лидерства

Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит, оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но инновации требуют вложений и подчас крупных инвестиций, а одновременно создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков.

На первом этапе всё красиво. Консультант-оптимист использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он становится пессимистом и использует методы сдерживания, торможения, работает с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею, уже побежал ее реализовывать. И менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение цели предприниматель – это несомненный ресурс наших организаций; но всевластный, никого не слушающий собственник – их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений – и в конечном счете оказывается вынужденным расплачиваться за свою опрометчивость.

Если верить большинству книг по организационному развитию и изменению (Дудченко, 1996; Красовский, 2000; Пригожин, 2003), консультант по управлению, как Чапаев на лихом коне, должен возглавлять атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия. Он, конечно же, всегда поддерживает, предлагает, провоцирует и создает условия для инноваций. Такое представление о роли консультанта нравится молодежи, и именно так профессия подается в СМИ. Но как быть с ответственностью за вторую часть процесса – торможение, «удерживание собственника за штаны» до поры до времени, с необходимостью превращения из творческого инноватора в «зануду-бухгалтера» и администратора? Ведь, не делая эту вторую часть работы, консультант увеличивает риски организации, способствует перекосу в противостоянии и совместной работе лидеров и менеджеров.

Нет, профессия консультанта по управлению сложнее, чем описано в популярных книжках. Он должен уметь увидеть сам и помочь увидеть клиентам новые возможности, но быть способным при этом вовремя притормозить принятие решений и действия клиентов. Тормозить до тех пор, пока не проведен доскональный и скрупулезный анализ и расчет рисков, пока не появились реальные планы, пока каждый член организации не увидел и не понял «свой маневр». Итак, консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужное время.

Еще до заключения контракта консультант обязан понять, что именно в данный момент важнее, без чего не может обойтись организация. Может ли она позволить себе изменение, действительно ли это изменение необходимо, или важнее просто навести элементарный порядок, заняться снижением рисков?

Дихотомия между развитием и наведением порядка, изменением и стабилизацией может казаться мнимой. Организации нужно и то и другое. Проблема в том, что одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно. И каждый руководитель обязан задавать приоритеты, выбирать, что именно сейчас требуется его организации. А если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен прийти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать (даже если, в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить), а понимание того, что необходимо организации в настоящий момент, какая проблема является для нее ключевой. Решать всегда надо именно эту ключевую, прио ритетную проблему, добиваясь во взаимодействии с клиентом общего понимания реальной ситуации.

Все вышеприведенные рассуждения и узнаваемые описания организационной реальности – прекрасная и обязательная тема диалога с клиентом. Диалога об ожидаемом и необходимом месте и роли консультанта в организации. Необходимо еще до начала работы договориться о том, чтобы консультант имел возможность в дальнейшем, получая новую информацию, корректировать свою позицию. Логика действий консультанта должна быть понятна клиенту, лишь тогда они станут равноправными партнерами.