Valve: возможна ли работа без начальников и подчиненных?

Еще одним известным примером новых форм организации труда является компания Valve. Отмечу, что «Руководство по выживанию для новых сотрудников компании Valve» скачали миллионы людей по всему миру, и если вы этого еще не сделали, то рекомендую сделать это как можно скорее.

В конце 1990-х корпорация Microsoft, ставшая к тому моменту гигантом ИТ-рынка, решила узнать, что же именно стоит на домашних компьютерах пользователей.

Результаты потрясли всех – продукт Microsoft Windows оказался на втором месте; первое же заняла игра Doom, производителем которой является компания Valve. Шок оттого, что компания из 10 человек смогла засунуть свою программу в большее число компьютеров, чем крупнейшая ИТ-компания мира, привел к осознанию того, что в теории и практике производительности труда произошло что-то фундаментальное. В свое время появление железных дорог привело к распространению иерархических систем управления, которые решали целый ряд задач той индустриальной эпохи. Появление массового производства способствовало прогрессу организационной бюрократии и ее более глубокой специализации – основным требованием стало делать одну и ту же работу с максимальной скоростью и качеством.

Успех Valve и развитие компьютерных технологий показали, что добавленная стоимость от рутинной работы значительно снизилась, а все сливки и стоимость стали создаваться за счет высокого уровня нестандартизованных креативных процессов, цель которых – оказаться первым на рынке. Когда игра Doom только появилась на рынке, выяснилось, что реплицировать ее может любой программист (и многие так и сделали), но ни одна из реплик не смогла добиться подобного успеха. В рамках новой технологической волны копирование, или реплицирование, имеет крайне низкую добавленную стоимость. В эпоху интернета программный продукт, с одной стороны, имеет практически нулевую стоимость реплицирования, то есть производство дополнительного количества ничего не стоит (zero marginal costs); а с другой стороны, Сеть сама по себе задает колоссальный эффект самораскрутки, что обеспечивает первому практически непреодолимое преимущество.

В наши дни добавленная стоимость значительно сместилась к процессу первоначального творчества. Это и приводит к утрате добавленной стоимости, которую обеспечивали традиционные иерархические организационные системы, нацеленные на незначительные инкрементальные улучшения и многократное, но эффективное копирование одной и той же функции человеком или роботом.

В этом новом мироустройстве самое главное – оказаться первым создателем нового продукта, и важнейшим элементом его продвижения становится позитивная вирусная спираль самораскручивающегося PR, подкрепленная постоянным притоком новых креативных инноваций посредством crowdsourcing как изнутри, так и вне компании.

Иерархические структуры идеально подходят для поддержания стабильности и предсказуемости. Они упрощают планирование и облегчают управление большими группами людей сверху. Но в то же время иерархические системы управления препятствуют инновационному процессу. Топ-менеджеры крупных иерархических структур, обычно представляющие собой тип руководителя, который я называю «квадратный менеджер», не являются креативными фигурами, и нет оснований считать, что они будут творчески подходить к разработке новых продуктов и процессов, которые будут не только сильно отличаться от существующих, но и нести значительные риски дестабилизации системы и потери статуса.

У компании Valve жесткая система отбора персонала по базовым компетенциям. В условиях отсутствия иерархии способны работать далеко не все. Важными базовыми компетенциями сотрудников являются независимость, креативность, коммуникабельность, структурированность, командная работа. Valve борется на рынке талантов за людей, способных предложить творческие решения, реализовать их и после этого никуда не свалить. Именно поэтому Valve решила вообще убрать менеджеров и иерархию подчинения.

Как говорят сами сотрудники компании, обычно у них уходит полгода на то, чтобы полностью понять и принять такую организацию трудового процесса. Никто не говорит им, что делать, в компании нет продвижения по служебной лестнице, должностей и должностных инструкций, показателей эффективности и так далее, хотя есть достаточно большие бонусы в зависимости от добавленной стоимости, которую сотрудник приносит компании.

Основная и единственная функция всех сотрудников Valve – распределять самый важный ресурс компании, свое время. А именно: сотрудник должен самостоятельно понять, что он должен сделать, чтобы принести компании наибольшую ценность, и начать это делать. Если человек понимает, что ему нужно изменить свое решение, над ним нет никаких менеджеров: он просто перемещает свой стол (все столы в компании на колесиках, и их легко можно переместить с этажа на этаж) и начинает работать над другим проектом. По результатам всех проектов он получает оценку своей добавленной стоимости и стоимости тех, с кем работал (в иерархических организациях это называется «оценка на 360 градусов»). Очевидно, что если сотрудника сорвало на середине проекта, и он не сдал работу, которую другие ждали, то он получит ужасные показатели добавленной стоимости и, возможно, из компании его «попросят». Но ключевой смысл системы в том, что персонал сам решает, что и когда ему делать, нет менеджеров, нет организационных «вотчин», политики, бюджетов. Иногда даже президент компании жалуется, что не может реализовать часть важнейших, с его точки зрения, проектов, потому что нет людей, которые хотят ими заняться.

Но самое невероятное даже не это, а уровень доверия и прозрачности. Например, весь исходный код любого проекта Valve доступен всем, и любой пользователь может модифицировать любую часть кода. Для понимания «не айтишников»: потеря кода может быть губительной для всей компании. Это приблизительно то же самое, что для производителя золота оставлять произведенный товар без охраны и дать возможность любому сотруднику его красть.

Основатель бразильской Semco Рикардо Семлер ввел аналогичную систему у себя в компании. Учитывая то, что в Бразилии люди похожи на наших снисходительным отношением к воровству, все считали Рикардо полным безумцем. Его компания производила дорогие электронные компоненты с примесями золота и других редкоземельных металлов. Когда Рикардо получил контроль над компанией, первое, что он сделал, убрал системы обыска персонала, металлоискатели на входе и выходе, и это значительно подняло уровень воровства. Тогда Рикардо убрал ограждения и замки, охраняющие ценные вещи, и, на удивление, уровень воровства снизился. Люди стали понимать, что им доверяют, и сами начали помогать искоренять воровство.

Было бы неправильно представлять организацию труда в Valve в виде полного хаоса. Во-первых, чтобы система работала, нужны очень жесткие критерии отбора персонала. Во-вторых – четкая отлаженная система оценки добавленной стоимости каждого проекта и каждого сотрудника, привязанная к системе компенсаций. В-третьих, каждый проект имеет координатора, каждый проект решает самостоятельно тестировать софт, устанавливает правила, где, кто и как часто собирается, цели и задачи проекта.

Трудно поверить, что это работает, но это работает. Да, в этом процессе много неэффективного, чего нет в иерархических организациях, но в результате творчества и инноваций появляются такие неожиданные решения, которые никогда бы не появились в организациях с жесткой вертикалью управления. Большое количество суперуспешных компьютерных игр, которые сделала Valve, доказывает правильность гипотезы о том, что ключ к успеху в креативных сотрудниках, и что организационная структура должна выстраиваться вокруг таких людей. Финансовые результаты Valve просто поразительны. По таким показателям, как выручка на сотрудника или прибыль на сотрудника, Valve в сотни раз более эффективна, чем компании, созданные в эпоху четвертого технологического уклада. Но что еще более удивительно – эти показатели также в десятки раз больше, чем у лидеров пятого технологического уклада, таких как Microsoft и Intel.

Любой устойчивый социальный порядок, включая устройство жизни пчел и муравьев, должен быть способен не только распределять ограниченные, дефицитные ресурсы между различными видами производственной деятельности, но и устанавливать правила реинвестиций коллективно производимой добавленной стоимости.

Устройство большой компании, такой как Valve, которая пытается функционировать без внутренней иерархии, то есть как тип «спонтанного порядка», может показаться противоречивым: ведь невидимая рука рынка или «спонтанный порядок» Смита и Хайека основаны на ценовых сигналах, а как вы узнали выше, внутренняя система Valve не содержит ценовых сигналов. Но если спонтанный порядок Valve не основан на ценовых сигналах, то на чем же он основан?

Он основан, как и спонтанный порядок шестой технологической парадигмы, на распределении таланта и времени. Каждый сотрудник выбирает команду, с которой хочет работать, и сам решает, сколько времени готов посвятить различным конкурирующим проектам. Делая свой выбор, каждый сотрудник учитывает не только привлекательность проекта и команды, конкурирующих за его время, но и мнение тех, кто будет работать рядом с ним. Если информации о проектах и командах оказывается недостаточно, сотрудник может узнать о них простым путем наблюдения за тем, что популярно в принципе и что популярно среди тех, чьи интересы и таланты схожи с его собственными. Как и на рынке, все вокруг постоянно меняется: люди передвигаются (напомню, что все столы в Valve снабжены колесиками), формируются новые команды, разрабатываются новые проекты. Вся эта информация находится в открытом доступе и видна невооруженным глазом через внутреннюю сеть компании. Люди постоянно получают отклик от различных команд в виде размера добавленной стоимости, которую те приносят. Этот субъективный показатель добавленной стоимости каждого сотрудника постоянно меняется под давлением новых сигналов от проектов, команд и окружающей среды.

Вышеописанная форма новой организации производственного процесса характерна для шестого технологического взрыва. Суть ее в том, что благодаря постоянным переменам таланты, идеи и навыки сотрудников получают максимальные возможности для развития и производства синергии ради общего блага. Как будто невидимая рука направляет отдельных членов компании к решениям, которые не только раскрывают их личный потенциал, но и служат коллективным интересам компании.

Однако парадокс состоит в том, что в наши дни компании, будучи агентами капиталистических изменений, остаются в большей степени феодально управляемыми. Компании сегодня – это оазисы планово-командной экономики, низкая эффективность которых оплачивается бедным населением с помощью инфляции. Каждая организация занимается распределением ограниченных ресурсов, но в большинстве случаев они делают это, основываясь не на цене, а на иерархии и управленческих механизмах.

Компании нового организационного типа, такие как Valve, являются проводниками изменений, ведущих к посткапиталистическому обществу, внутри же они – по существу, свободный капиталистический рынок, рынок свободных людей, принимающих решения о распределении своего времени и талантов.