Подход 2. Тематический

Второй подход к постановке целей можно использовать при организации корпоративного обучения, когда сотрудников отправляют на «тему». Например, слышу от руководителя: «Вот этому, Сидоренко, надо управленческие навыки освоить…» Или при реализации проекта ставят общую цель для всех участников сразу – проработать тему наставничества либо повысить качество коммуникации с коллегами.

Понятно, что при такой постановке цели для сотрудника фокус внимания может быть направлен куда угодно, более того – может находиться за пределами запланированных в обучении тем. Тогда можно использовать следующий подход:

1. Изначально посвятить участников в то, какие компетенции планируется развивать в рамках данного обучения, либо вместе с ними создавать образ «идеального руководителя» или «идеального наставника», где эти компетенции пропишут сами участники (во время мозгового штурма, например).

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

2. Отразить компетенции или навыки на «Колесе успеха» (см. рисунок), и затем попросить участников оценить и сопоставить текущую ситуацию со своими знаниями (провести самооценку) по шкале от 0 до 10, отметив (закрасив) на «Колесе успеха» соответствующую область.

Колесо эффективности руководителя (БЛАНК)

Что такое в данном случае «Колесо успеха» для участника обучения?

Это стартовая позиция, отражающая «я сейчас».

И после того, как «я сейчас» разложено на навыки или зоны развития, гораздо проще становится выбрать фокус внимания и сосредоточиться на том, что для самого участника имеет первостепенное значение.

Подходов к выбору зоны развития может быть несколько:

✓ выбрать самую западающую зону (если это позволит снизить риски в работе);

✓ выбрать то, что хорошо развито, но можно усилить (если важно быстро получить результат);

✓ выбрать то, что в первую очередь отразится на результате (если много зон развития, и сосредоточиться на чем-то одном сложно).

Например.

Начинающий руководитель Антон направлен на тренинг перед назначением на должность руководителя отдела. Во время тренинга «Эффективный руководитель» он заполнил свое «Колесо успеха» и выбрал для развития тему «Мотивационные типы».

Он обосновал свой выбор следующим образом:

✓ область «Мотивационные типы» получила от Антона самую низкую оценку;

✓ команда, с которой должен начать работать Антон, состоит из опытных сотрудников, и его назначение на должность может стать для них демотивирующим фактором, поэтому понимание мотивационных типов и правильная мотивация очень помогут ему в начале пути.

Такой выбор не означает, что все остальные темы пройдут мимо Антона, тем не менее фокус внимания уже выбран, и в рамках одной темы сформулировать цель гораздо проще, чем в рамках всего тренинга. Цель на обучение может звучать для Антона так: «Изучить инструменты мотивации опытных экспертов в своей команде, сформировать список мотивирующих действий и потренироваться проводить мотивирующие беседы с сотрудниками во время тренинга».

Подход 3. Игровой

Этот подход я использую, когда цели изначально не поставлены: участников «отправили учиться», сами они не могут поставить задачи, более того, до начала обучения говорят, что не очень понимают смысл своего нахождения на тренинге.

Здесь цели про развитие не очень работают, у людей изначально нет такой потребности, а формировать ее можно только начав обучение. В этом случае привлечь внимание за счет интереса и личной цели – значит, выиграть.

Как это работает на моих тренингах? При введении правил я заявляю, что у меня есть ограниченное количество подарков (призов), которыми награждаются самые активные участники. Для получения призов надо немного потрудиться, а именно – проявлять активность во время обучения.

Далее объясняю, что для каждого участника она будет считаться в конце обучения и определяться по количеству заработанных карточек. Показываю карточки, рассказываю, за что их можно получить.

Часть изображений использована по лицензии pixabay.com, часть – designed by Freepik

Что еще важно в процессе применения этого подхода?

1. Не заставлять играть и зарабатывать карточки, сделать это добровольным мероприятием. Действительно, бывают случаи, когда участники отказываются получать карточки, и тогда я не настаиваю, выдаю только желающим.

2. Включать участников в процесс выдачи карточек. Важно сказать о том, что тренер не может за всем уследить, поэтому для своевременного получения карточки договариваемся делать так: если считаете, что заслужили карточку (задали вопрос или поделились своим опытом), то сразу говорите об этом. А вот ретро-карточек не бывает – получить приз за прошлые заслуги (например, заданный час назад вопрос) не получится.

3. Очень важно подводить промежуточные итоги в наборе карточек. Одним из вариантов может быть простой рейтинг (список участников и количество набранных карточек), который обновляется после каждого перерыва. Также можно использовать заранее заготовленную шкалу и выдавать участникам тренинга «транспорт». В качестве «транспорта» можно использовать картинки, которые будут отражаться на шкале их передвижения: это может быть что угодно, от велосипеда и верблюда до космической ракеты.

Работу с карточками, как и любой другой процесс, можно бесконечно улучшать. Например, изначально их набор был представлен всего четырьмя вариантами, однако сами участники подкидывали новые идеи. Именно так появились карточки «Оскар», «Тролль», «Скорость без границ». Одна из идей, озвученная участниками тренинга, когда на обороте карточки они ничего не обнаружили: писать на этой стороне или секреты успеха, или высказывания известных людей. Отличная идея, считаю. Взяла на вооружение для подготовки следующего комплекта карточек.

В завершение хотелось бы отметить, что цели и мотивация участников тренинга на обучение имеют огромное значение в получении максимального эффекта. Не игнорируйте этот процесс, фокусируйте людей на том, что им предстоит не только приятно провести время, но и поработать прицельно над своими навыками и зонами развития.