Инструкция по управлению

Предупрежден — значит вооружен.

Как вы считаете, можно ли управлять всеми одинаково? Думаю, вы согласитесь со мной, что нет. Чем же обусловлены различия в подходе к управлению?

Во-первых, у разных типов людей разные сильные стороны. Я имею в виду не навыки — их оценить предельно легко, просто дав пробное задание, а личностные особенности, модели поведения, которые далеко не всегда очевидны. Для чего руководителю о них знать? Разумеется, чтобы использовать на 100% для эффективной и результативной работы. При этом каждый из нас обладает определенными особенностями и моделями поведения, несущими в себе риски для дела. О них также нужно иметь представление, чтобы максимально эти риски предотвратить или хотя бы снизить. Для этого важно, чтобы руководитель понимал, какие сильные стороны и зоны риска характерны именно для этого сотрудника.

Во-вторых, различаются зоны мотивации и демотивации, иногда вплоть до полной противоположности. Зная карту мотиваторов и факторы мотивации, можно гораздо более эффективно определять способ мотивации, «дозу» мотивации и контроля. Карта мотиваторов индивидуальна, ее получится определить как с помощью проективных вопросов (на этапе «Кандидат»), так и откровенного разговора — если есть доверие сотрудника к руководителю, — а также наблюдения за поведением. Мы же рассмотрим общие факторы мотивации и демотивации, которые обусловлены преобладающим типажом по КТМ.

В-третьих, у разных типов людей разные потребности и перспективы личностного развития.

Все это мы и включим в Инструкцию по управлению.

Сильные стороны и зоны риска сотрудников, относящихся к разным типажам. Факторы мотивации и демотивации. Перспективы развития

Драйвер

Сильные стороны

• Целеустремленность, упорство и настойчивость в достижении результата, амбициозность. Организовывает бизнес-процессы так, что они приводят к результату.
• Умеет ставить перед собой и другими амбициозные цели.
• Является примером целеустремленности, результативности для команды.
• Хороший стратег на своем уровне.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к подчиненным с человеческой точки зрения. Что с этим делать? Вариант первый — нужен заместитель, который будет тимбилдером или продюсером. Второй вариант — драйвер сам должен понять, что следует уделять больше внимания команде, людям, и на основе этого осознания работать над собой.
• Может «загнать» команду, т.к. он сам амбициозен и невольно приписывает такую же амбициозность своим сотрудникам. Для драйвера характерна установка «Если могу я, могут и все!». Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка «Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!».
• Невнимателен к деталям и процессам. Решение заключается в том, что у драйвера должен быть зам или помощник, который возьмет на себя рутинную работу с документами, мелочами, контроль над рутинными бизнес-процессами.

Факторы мотивации

• Амбициозные цели.
• Успех.
• Самостоятельность.
• Минимальный контроль со стороны вышестоящего руководства.
• Постановка целей для себя или участие в этом процессе.
• Разработка или участие в разработке стратегий.
• Возможность делегировать процессную работу.
• Вознаграждение по результатам работы.

Факторы демотивации

• Чрезмерный контроль со стороны руководства.
• Рутина.
• Недостаточные полномочия.
• Уравниловка, нет индивидуальных результатов.
• Отсутствие перспектив и достижений.

Перспективы развития

По опыту в России, именно драйверы чаще всего достигают уровня первых лиц. Основное направление — «наращивание» либо типажа продюсера или тимбилдера (если необходим акцент на повышение качества работы с людьми), либо контроллера (если больше требуется управление бизнес-процессами).

Деятель

Сильные стороны

• Настойчивость в достижении результата.
• Хорошее знание технологий, продукта — всех содержательных аспектов деятельности.
• Способен добиваться результатов в сжатые сроки.
• Чаще всего его мобилизуют задачи-вызовы и задачи-стрессы.
• Быстрая реакция, высокая скорость работы.
• Управляемость, исполнительность, что обусловлено преобладанием внешней референции.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к людям, часто не эмпатичен. Что с этим делать? Обучить технологиям общения, чтобы общение было осознанным. Задействовать сотрудника в проектах, требующих напора, а не высокого уровня психологической подготовки, эмпатии.
• При выполнении долгосрочных задач теряет интерес, может перегореть. Чтобы этого не случилось, нужно выставлять промежуточные точки контроля и результаты, а также мотивировать за прогресс — успешно выполненный следующий шаг.
• Не всегда способен принять правильное решение в ситуациях неопределенности. Поэтому важен более тщательный инструктаж, создание определенных правил и договоренность о том, что в случае возникновения трудностей у него будет возможность обратиться за советом.
• Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, нужно четко оговорить, в каких ситуациях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

• Соревнование, азарт.
• Награды и признание.
• «Задачи-вызовы».
• Возможность получить помощь и поддержку со стороны руководителя.
• Быстрое достижение результатов.

Факторы демотивации

• Отсутствие признания, внимания.
• Процессная и рутинная работа.
• Слишком долгое достижение результата.
• Слишком ярко выраженная автономность и самостоятельность.
• Необходимость непопулярных действий (например, отказать клиенту в скидке).

Перспективы развития

1. Нарастить более внутреннюю референцию и перейти в лидерский типаж драйвер.
2. Нарастить типаж коммуникатор, тем самым стать более универсальным во взаимодействии с людьми.

Продюсер

Сильные стороны

• Отлично строит отношения с людьми.
• Амбициозен и настойчив в достижении результата.
• Стратег.
• В большинстве случаев — высокий уровень ораторского искусства и креативности.
• Может эффективно разрешать сложные ситуации с партнерами, сотрудниками, клиентами. Харизматичен.
• Баланс ориентации на результат и окружение, из чего следует баланс интересов дела и интересов людей в его приоритетах.

Зоны риска

• Невнимателен к процессам и деталям. Решение — требуется помощник.
• Может чрезмерно увлекаться амбициозными целями, не всегда сопоставляя их с возможностями. Это зона контроля и развития.
• В некоторых случаях есть риск, что будет чрезмерно красоваться на публике. Зона коучинга со стороны руководителя и контроля.

Факторы мотивации

• Представительские функции.
• Профессиональная известность.
• Амбициозные проекты.
• Достижения.
• Высокий уровень полномочий и самостоятельности.
• Формирование или участие в формировании стратегий.
• Самостоятельная постановка задач перед самим собой или участие в постановке этих задач.

Факторы демотивации

• Рутина.
• Отсутствие видимых индивидуальных результатов.
• Мало полномочий, много контроля.
• Нет работы с людьми.
• Невозможность добиться успеха.

Перспективы развития

Типаж достаточно универсальный. Чтобы увеличить возможности карьерного роста стоит добавить типаж драйвера для еще большей универсальности: будет ориентация не только на окружение, но и на содержание работы.

Коммуникатор

Сильные стороны

• Достижение результатов.
• Учет интересов внешних и внутренних клиентов.
• Умение легко находить общий язык и коммуницировать, при этом не забывая о достижении результата.
• Высокий темп работы.
• Умение хорошо устанавливать контакт.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к изучению содержания — технологии, продуктов и т.п. Руководителю важно показать коммуникатору значимость качественного знания продуктов или технологий с точки зрения достижения результатов и повышения эффективности работы с людьми.
• Может спешить для достижения результата, из-за чего пойдет неоптимальным путем. Что с этим делать? В том случае, если мы понимаем, что цель предполагает долгосрочный период достижения, нужно расставлять промежуточные точки контроля.
• В связи с преобладанием внешней референции не всегда сможет самостоятельно принять правильное решение. Следовательно, нужен инструктаж и возможность обратиться за советом.
• Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, следует четко оговорить, в каких случаях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

• Признание, одобрение, статус.
• Внимание.
• Позитивная атмосфера.
• Достижение результатов.
• Вознаграждение любого рода — не только материальное — за результаты.
• Работа с людьми.

Факторы демотивации

• Рутина, однообразная деятельность.
• Отсутствие работы с людьми.
• Невозможность добиться результата.
• Невнимание со стороны руководства.

Перспективы развития

Основная перспектива — рост до продюсера. Также возможно горизонтальное развитие: наращивание типажа деятеля для большего успеха в работе не только за счет эффективного взаимодействия с людьми, но и за счет знания и должного внимания к технологиям, продукту и т.п.

Тимбилдер

Сильные стороны

• Искреннее внимание и позитив по отношению к людям.
• На должности руководителя будет уделять достаточно внимания нематериальной мотивации, командообразованию, атмосфере в коллективе.
• Может эффективно выстраивать процессы, при этом соблюдая баланс между интересами людей и процессов.
• Вызывает искреннюю привязанность, что способствует удержанию сотрудников и команд.
• При взаимодействии с внешними партнерами, клиентами, кандидатами ведет себя позитивно, что хорошо для внешнего имиджа организации.
• Успешный организатор, можно поручать общественные нагрузки, если они связаны со взаимодействием с людьми.
• Самостоятелен в принятии решений.

Зоны риска

• Сложно принимать непопулярные или негативные решения. В этом случае вышестоящему руководителю стоит оказывать поддержку, а также обучить, как разрешить ситуацию максимально безболезненно.
• Сложно критиковать сотрудников. Решение — убедить его в том, что правильно выстроенная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.
• Из-за отсутствия ориентации на результат может закопаться в процессе. В связи с этим вышестоящему руководителю нужно постоянно задавать вопросы о том, к каким результатам приведут его (тимбилдера) действия.
• Риск попустительского стиля управления, т.е. недостаточная требовательность к подчиненным. Решение — необходимо обговорить с таким руководителем, что попустительский стиль разлагает коллектив и мешает людям развиваться, в долгосрочной перспективе это не добро, а зло.

Факторы мотивации

• Работа с людьми.
• Позитивные отношения.
• Хорошая команда.
• Возможность приносить людям пользу и позитив.
• Развитие своей команды.
• Командообразование.

Факторы демотивации

• Негативные действия по отношению к людям.
• Непопулярные решения.
• Невозможность развивать людей.
• Жесткий стиль управления.
• Суровая дисциплина.
• Невозможность вознаграждать свою команду (не только материально).

Перспективы развития

Наиболее реальной перспективой для тимбилдера является «наращивание» любого из трех остальных лидерских типажей в зависимости от специфики настоящей/желаемой должности. Только в этом случае возможен дальнейший карьерный рост.

Кооператор

Сильные стороны

• Отлично ладит с людьми.
• С удовольствием становится наставником.
• Готов помочь, причем бескорыстно.
• Объясняя что-то новичку или коллеге, будет терпелив.
• Внимателен одновременно и к людям, и к процессам.

Зоны риска

• Может не соблюдать сроки, т.к. ориентирован на процесс, а не на результат. Для компенсации этого риска нужно ставить четкие сроки, желательно с запасом по времени.
• Стремясь помочь другим, может не успевать выполнять обязанности. Чтобы предотвратить этот риск, руководителю стоит дать однозначную установку: сначала свои задачи и только после этого — помощь коллегам.
• Часто не может что-то потребовать от коллеги. Например, если к типажу кооператора относится бухгалтер по авансовым отчетам, у него будут проблемы со сбором этих финансовых отчетов в срок, т.к. приходится быть требовательным по отношению к коллегам.
• Часто не может отказать в чем-то, хотя стоило бы. Например, если такой человек работает в отделе приемки товара на производстве, кто-то постоянно будет им манипулировать, давить на жалость.
• Сложно принимать самостоятельные решения из-за преобладания внешней референции. Решение — инструктаж и помощь со стороны руководителя.

Факторы мотивации

• Постоянное взаимодействие с людьми.
• Позитивные отношения.
• Признание, похвала.
• Личное внимание.
• Тимбилдинги и другие коллективные мероприятия.

Факторы демотивации

• Негативная оценка.
• Отсутствие признания и внимания.
• Жесткие сроки.
• Задачи-вызовы.
• Отсутствие взаимодействия с людьми.
• Негативная атмосфера в коллективе.
• Контролирующие функции.

Перспективы развития

При наличии стремления к карьерному росту — «наращивание» типажа тимбилдера. Для большего успеха на рядовых позициях — развитие любого из остальных типажей в зависимости от должности и функционала.

Контроллер

Сильные стороны

• Отлично разбирается в содержании процессов.
• Может хорошо прописать правила, положения, регламенты, структуру процессов.
• Четко контролирует и оценивает работу сотрудников, без оглядки на симпатии, антипатии, личные обстоятельства.
• Педантичен.
• Высокий уровень самоорганизации и планирования.

Зоны риска

• Процесс ради процесса, т.е. руководитель такого типа может дорожить установленными процессами больше, чем достижением результата. Решение — четкие KPI, связанные с результатами бизнеса в целом, а также применение системы управления по целям (Management by Objectives).
• Недостаточно внимателен по отношению к сотрудникам. Первый вариант решения — наем помощника, заместителя, который будет тимбилдером или кооператором. Второй вариант — коучинг со стороны руководителя или HR-директора, который позволит осознать необходимость уделять больше внимания сотрудникам, а после этого — обучение навыкам обратной связи, управленческим навыкам.

Факторы мотивации

• Самостоятельность в принятии решений.
• Стабильность.
• Четкие процедуры и процессы.
• Возможность контролировать ситуацию в полном объеме.
• Минимальное количество работы с людьми.

Факторы демотивации

• Амбициозные цели.
• Изменения.
• Необходимость находить индивидуальный подход к людям, уделять им много внимания.
• Обилие нестандартных ситуаций.
• Нарушение планов, графиков и т.п.

Перспективы развития

В зависимости от должности и целей стоит наращивать либо типаж тимбилдера (если успех определяет большее внимание к людям), либо драйвера (если важно усилить ориентацию на результат).

Процессор

Сильные стороны

• Внимателен к деталям.
• Педантично следует процедурам.
• Исполнителен.
• Четкое планирование.
• Не будет в рабочее время отвлекаться на разговоры «за жизнь».

Зоны риска

• Часто неэффективно взаимодействует с людьми или просто избегает ситуаций коммуникации. Пример: бухгалтер по расчету заработной платы, которому приходится часто объяснять коллегам причины тех или иных начислений. Типаж процессора подходит с точки зрения ведения бухучета, но может мешать разъяснительной работе с сотрудниками. Решение — если деятельность предполагает общение с клиентами (речь идет о внутренних клиентах, т.к. для взаимодействия с внешними процессор не подходит), не следует нанимать человека только с типажом процессора, гораздо лучше подойдет сочетание типажей процессора и кооператора. Либо процессора надо сначала замотивировать работать с коллегами и разъяснить, как и почему ему нужно научиться хорошо и терпеливо объяснять.
• Может затягивать сроки, углубляясь в процесс. Решение — выставлять сроки с запасом. Не всегда эффективно взаимодействует в команде. Поможет мотивация (объяснить, зачем ему это), а затем обучение или наставничество для освоения навыков эффективной коммуникации.

Факторы мотивации

• Признание, внимание.
• Стабильность.
• Работа по четким инструкциям, скриптам и т.п.
• Ясное понимание процессов и технологий.
• Небольшой объем полномочий.
• Возможность неукоснительно следовать планам.

Факторы демотивации

• Форс-мажоры.
• Многозадачность.
• Значительное количество работы с людьми.
• Отвлекающие факторы.
• Негативная оценка.

Перспективы развития

При желании вертикального роста — «наращивание» внутренней референции, чтобы перерасти в типаж контроллера. При горизонтальном росте — развитие в себе типажа кооператора или деятеля в зависимости от целей и приоритетов.

Отправить