Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
КОГДА Я ВОШЕЛ В КАБИНЕТ ПЭТ КАРРИГАН, ОНА ВСТРЕТИЛА МЕНЯ СТОЯ.
Это была не демонстрация ее хороших манер, просто она не хотела тратить время на формальности. Если мы здесь, чтобы поговорить о ее заводе, то начинать надо с производства. В 1988 году я приехал к ней, чтобы снять сюжет для PBS. Впоследствии он вышел под названием «Лидерский альянс».
Пэт стала первой женщиной, возглавившей завод General Motors в Лейквуде (штат Джорджия). Там она сотворила чудо. И я сейчас не то чтобы образно выражаюсь. Как иначе назвать превращение войны с профсоюзом работников автомобильной промышленности в чрезвычайно продуктивный мир? И да, помимо прочего ей удалось вернуть несколько тысяч рабочих мест, потерянных во время закрытия предприятия. После этого Пэт перевели в Бей-Сити для спасения другого завода GM.
Мы с Пэт и моим режиссером пошли по цехам. Мы ничего не снимали (хотели сначала все увидеть), за нами не следовала свита из руководителей или их помощников. Не хочу петь дифирамбы Патриции, но в следующий час или около того она проявила чудеса открытости и простоты в общении. Казалось, она помнила по именам всех своих тысячу с лишним сотрудников и знала что-то о каждом. Несколько раз она задавала какие-то рабочие вопросы и всегда заканчивала разговор фразой: «Помните наше золотое правило: если я могу чем-то помочь, обязательно скажите, мои двери всегда открыты». Как будто нас с режиссером там и не было. Как нам потом подтвердили сразу несколько человек, это была ее обычная манера, а не показуха для телевидения. И ее дверь действительно всегда открыта для сотрудников.
Наша импровизированная экскурсия по заводу закончилась в кабинете лидера профсоюза. Они обменялись парой стандартных вежливых фраз и быстро обсудили несколько рабочих вопросов. Пэт рассказала, как прошла ее встреча накануне с топ-менеджерами из GM, при этом она пару раз закатывала глаза, рассказывая о сложностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Затем они оба посмеялись. Их беседа закончилась уже привычным: «Обращайтесь, если я могу чем-то помочь».
Когда Пэт ушла, руководитель профсоюза полчаса рассказывал нам, как все было до Пэт и после Пэт. Кое-что мне особенно запомнилось. Постараюсь воспроизвести его рассказ, хотя не ручаюсь на 100 % за точность.
«Пэт приехала на завод около полудня, а где-то через час раздался стук в дверь моего кабинета. Открываю. На пороге стоит женщина и говорит: “Я Пэт Карриган. Хотела бы с вами познакомиться. Можно войти?”»
Ну пока вроде бы ничего необычного. Но читайте дальше, и вы удивитесь!
Мой собеседник продолжил: «Том, я лет десять руковожу профсоюзом на этом заводе, и впервые за все это время директор предприятия пришел в мой кабинет, постучался и спросил разрешения войти. Раньше меня всегда вызывали в его кабинет». Слово «впервые» он повторил раза три. Чуть позже на камеру он выдал фразу, ставшую в этой передаче моей любимой: «Пэт Карриган – абсолютно искренний человек, до мозга костей».
Еще пару слов по поводу «впервые». Утром во время пересменки мы записали короткие интервью с несколькими рабочими. Они оказались настоящими старожилами: их совокупный на шестерых стаж работы на этом заводе составил более 100 лет. К моему огромному удивлению, они сказали, что до прихода Пэт даже не знали ни одного директора завода в лицо! Ни один из них не появлялся на производстве. Тогда я выключил камеру и спросил: «Ребята, признайтесь честно, вам давали инструкции, что говорить, а чего не говорить на камеру?» – «Ну да, – признался один из рабочих. – Руководитель профсоюза сказал нам: “Пэт попросила не заливать, говорите этим ребятам [мне и режиссеру] все как есть, без прикрас”».
Итак, люди ДЕЙСТВИТЕЛЬНО важнее, и это не дешевый лозунг. Чтобы понять эту главу, не надо быть семи пядей во лбу. Она могла бы состоять из 25 или 125 историй о таких руководителях, как Пэт Карриган. Им удалось добиться крутых результатов потому, что они знают сотрудников по именам, выходят из своих кабинетов на производство, спрашивают: «Чем я могу помочь?» – и слушают в десять раз больше, чем говорят.
Будь эта история сложнее, мне пришлось бы потрудиться, чтобы ее рассказать. Будь формула запутанной, нашлись бы оправдания, почему многие люди не понимают. Но все предельно просто. И нет НИ ОДНОГО оправдания, почему можно что-то не понять. Рабочее название для этой главы было «Я зверею». Я зверею, когда вижу руководителей, которые не интересуются: «Чем я могу помочь?» Я зверею, когда лидер не одержим идеей обучения. Так что, к сожалению, я зверею довольно часто – в последние 35 лет практически без передышки.
Прочитайте эту главу и скажите, что в ней сложного? Я не слишком религиозен, но пишу эти строки в воскресенье, пытаясь наставить вас на путь истинный. Так что считайте это моей небольшой проповедью.
И еще раз о Пэт. После того как она покинула GM, власти штата Мичиган выпустили совместную резолюцию с признанием ее профессиональных заслуг. Круто, да? И я хочу еще раз подчеркнуть, что наш ТВ-сюжет не был очковтирательством. Мой режиссер до этого работал в программе 60 Minutes на телеканале CBS со знаменитым Майком Уоллесом, он был стреляным воробьем и фальшь чувствовал за версту. Я это видел сто раз!
Работу выполняют люди.
Какими будут отношения с клиентами, зависит от людей.
Рост и прибыль создают люди.
Именно люди имеют значение – как отдельные личности, а не только как поставщики услуг.
5.1.1. БРЕНД = СОТРУДНИКИ
Новая мысль?
Только не для Метрополитен-опера.
Только не для медиалаборатории MIT.
Только не для баскетбольной команды Golden State Warriors.
Хотя, к сожалению, для многих компаний это действительно оказывается откровением.
Поэтому я в возрасте 75 лет пишу эту книгу и катаюсь по всему миру, указывая на очевидные вещи. А ведь мог бы мирно дремать в кресле-качалке на крыльце своего дома.
Я знаю, что такое идеальная консультация. Знаменитый тренер профессиональной команды по американскому футболу приглашает меня поговорить об эффективности своей команды. Я выставляю запредельную сумму. Он соглашается. Я провожу обзор, делаю анализ. Это занимает у меня около месяца.
Время предъявить результаты. Я приезжаю в офис знаменитого тренера. Мы обмениваемся парой стандартных вежливых фраз. Затем я делаю умное лицо и говорю: «Тренер, я думаю, что ваши игроки – ваш самый важный актив». На этих словах он берет в руку увесистый кубок, стоящий у него на столе, и запускает в меня. Я пытаюсь убежать!
Уверен, что в обычной компании меня ждал бы совсем иной прием. Мои выводы назвали бы проницательными, похвалили бы за проделанную работу и полностью заплатили бы оговоренную сумму гонорара.
Конечно, я преувеличиваю. Но не думаю, что слишком.
5.1.2. «ЛЮДИ ВАЖНЕЕ СТРАТЕГИИ»
(Название статьи в Harvard Business Review, июль – август 2015 года. Авторы Рэм Чаран, Доминик Бартон (управляющий директор McKinsey) и Деннис Кэри.)
Наконец-то даже в компании McKinsey, нерушимом оплоте стратегии, признали мысль, что «люди важнее».
Аллилуйя!
5.1.3. «ВЫ ДОЛЖНЫ ОТНОСИТЬСЯ К СВОИМ СОТРУДНИКАМ КАК К КЛИЕНТАМ»
(Ответ Герба Келлехера, основателя и бывшего CEO Southwest Airlines на вопрос о главном секрете своего успеха.)
Я много общался с Гербом Келлехером и могу подтвердить: это не рекламный слоган. Это заповедь – в отрасли, где за последние 25 лет сотрудников авиакомпаний только и делали, что сокращали из-за чертовой конкуренции между игроками рынка.
Вот это интересно: когда Келлехер ушел на заслуженный отдых, профсоюз пилотов Southwest Airlines выкупил целую рекламную полосу в газете и опубликовал на ней благодарность Келлехеру за его 35 лет у руля компании.
5.1.4. «ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАШИ СОТРУДНИКИ ОБЕСПЕЧИВАЛИ КЛИЕНТАМ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС, ОБЕСПЕЧЬТЕ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС СВОИМ СОТРУДНИКАМ»
(Ари Вайнцвейг, магазин деликатесных продуктов Zingerman’s, цитируется по книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие».)
Прочитайте эти слова несколько раз. Если у вас бизнес в сфере обслуживания, то ваша работа № 1 – обслуживать своих сотрудников.
Другой успешный предприниматель сформулировал это так: «В момент, когда я нанимаю сотрудника, я начинаю на него работать».
Не считайте это просто красивыми словами. Отнеситесь к ним так, как они того заслуживают, – как к мудрой истине. Чем вы вообще занимаетесь в рабочее время? Следуете ли приоритетам, озвученным в этих фразах? Пожалуйста, не обобщайте, будьте конкретны.
5.1.5. «КЛИЕНТЫ ЧУВСТВУЮТ ТО ЖЕ, ЧТО СОТРУДНИКИ. ЛУЧШАЯ РЕКЛАМА – СЧАСТЛИВЫЕ, УВЛЕЧЕННЫЕ СОТРУДНИКИ. ВАШИ КЛИЕНТЫ НИКОГДА НЕ БУДУТ СЧАСТЛИВЕЕ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ»
(Успешный предприниматель и гуру в области сервиса Джон ДиДжулиус, цитируется по книге The Customer Service Revolution: Overthrow Conventional Business, Inspire Employees, and Change the World («Революция в обслуживании клиентов. Забудьте о стандартном бизнесе, вдохновляйте сотрудников и меняйте мир»).)
Чистая правда.
Как лаконично и как красиво сказано!
Еще раз: пожалуйста, не пробегайте эти строки по диагонали. Сделайте паузу. Задумайтесь. Повесьте эту цитату над столом, чтобы не забыть!
И еще одно напоминание: это не ядерная физика.
5.1.6. «МЫ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНЫ, ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ЛЕДИ И ДЖЕНТЛЬМЕНОВ»
(Девиз сети отелей Ritz-Carlton. Эта компания, на минуточку, из года в год признается лучшим работодателем Америки.)
В гостиничном бизнесе к сотрудникам «на передовой», за стойками ресепшен, исторически отношение было скорее как к «пушечному мясу», чем как к «леди и джентльменам». Этот знак уважения, закрепленный письменно в виде основной ценности, значит очень много. И он многое меняет на практике.
Сотрудники – это леди и джентльмены. Обожаю эту фразу!
5.1.7. «БИЗНЕС ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ЖИЗНЬ ЛЮДЕЙ БОГАТОЙ И НАПОЛНЕННОЙ, ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ»
(Это слова Ричарда Брэнсона. Только задумайтесь, Брэнсон говорит о том, что, каким бы крутым, неотразимым, прибыльным ни был ваш продукт или услуга, в великую игру бизнеса стоит играть только в том случае, если безоговорочными победителями являются ваши сотрудники.)
Помните: «ИЛИ НЕ СТОИТ ИМ ЗАНИМАТЬСЯ».
Обратите внимание, и я еще раз это повторяю: речь идет не о доставшей всех социальной ответственности бизнеса. Скажу проще: когда вы помогаете сотрудникам реализовать их потенциал и создаете им достойное будущее, это самый прибыльный способ управления компанией. Точка.
5.1.8. РАЛЬФ НАДЕР: «ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ТОМ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ БОЛЬШЕ ЛИДЕРОВ, А НЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ»
Почему, почему, ну почему это понимают считанные единицы? (Знаю, я часто повторяюсь, особенно в этой главе.) Когда в 1999 году вышла моя книга «Преврати себя в бренд!», многие руководители заявили, что 25 самостоятельных сотрудников-«брендов» в компании равно анархии.
Проснитесь, в реалиях современного бизнеса компания может выжить, если каждый из 25 – или двух, или 50 – сотрудников компании является фанатиком идеи личностного роста с предпринимательской жилкой. Только так компания получает шанс на адаптацию и выживание, не говоря уже о процветании.
Ради нашего выживания нужно, чтобы ЛИДЕРОМ БЫЛ КАЖДЫЙ!
Послушайте мистера Надера!
5.1.9. А ТЕПЕРЬ ДОБАВЬТЕ ЭЛЕМЕНТ ГОСТЕПРИИМСТВА: РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ЗАБОТИТЬСЯ О СОТРУДНИКАХ, КАК ХОРОШИЙ ХОЗЯИН О ГОСТЯХ
Как ни парадоксально, при этом подходе руководитель в первую очередь думает о собственных сотрудниках, а не о клиентах.
Сразу после приобретения отеля мы провели… «реновацию убеждений». Вместо того чтобы переделывать ванные комнаты и гостиные, мы выдали сотрудникам новую униформу, купили цветы и фрукты, изменили цветовую гамму. Мы сконцентрировались исключительно на сотрудниках. Именно их мы хотели сделать счастливыми. Мы добивались, чтобы каждое утро они просыпались с радостью от того, что им предстоит новый день на работе.
– Ян Гуннарссон и Олле Блом, Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome («Гостеприимство: искусство давать людям почувствовать, что им рады»)
Ян Гуннарссон и Олле Блом – признанные эксперты в области управления и отельеры. Так что ребят стоит послушать, это не пустая теория.
«Реновация убеждений» – отличный термин. ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД НИМ.
Авторы продолжают: «В каком отеле вы хотели бы остановиться: где персонал любит свою работу или где руководство считает клиентов приоритетом?»
На первый взгляд вопрос странный. Однако довольно часто складывается ситуация: топ-менеджмент твердит, что клиенты – это приоритет, а обслуживание клиентов обеспечивают сотрудники, которым отказано в уважении и заботе. К сожалению, такое происходит везде. Не пора ли пересмотреть убеждения?
Это же пойдет на пользу благосостоянию компании!
5.1.10. ДАЙТЕ ВОЛЮ ВООБРАЖЕНИЮ: РУКОВОДИТЕЛЬ КАК «МЕНЕДЖЕР МЕЧТЫ»
Компания сможет стать лучшей версией себя только в той мере, в какой ее сотрудники стремятся стать лучшими версиями себя… Наши сотрудники – это наши первые и самые важные клиенты.
– Мэттью Келли, The Dream Manager («Менеджер мечты»)
«Стать лучшей версией себя»: Мэттью Келли убежден, что у каждого сотрудника есть мечта, связанная с его работой и с более отдаленным будущим. Возьмем, к примеру, горничную в отеле: мать-одиночка с двумя детьми. У нее две работы, и она мечтает получить любое образование, которое даст ей надежду на будущее, не связанное с тряпками и пылесосом.
Да помогите вы сотрудникам приблизиться к своей мечте, то есть станьте «менеджером мечты», – это простой, но чрезвычайно эффективный способ создать обстановку, в которой сотрудники ежедневно стремятся становиться чуточку лучше и почти неизбежно помогают друг другу и клиентам.
Это очень правильный подход в мире, где единственным шансом на постоянную занятость является непрерывный личностный рост.
Повествование в книге «Менеджер мечты» ведется в форме притчи (обычно этот формат мне не нравится) и основано на опыте очень успешной компании, предоставляющей услуги по уборке промышленных объектов. Она предпочла не раскрывать своего названия. Мне посчастливилось познакомиться с руководителем компании, который не стремится к публичности. Он просто делает свое дело.
Благодаря Мэттью Келли теперь каждый раз, когда я общаюcь, скажем, с сотрудником отеля, думаю о том, повезло ли ему с «менеджером мечты».
Как обычно, и это необходимо периодически повторять, главный фактор успеха – это корпоративная культура. Управленческая команда должна – все как один – помогать сотрудникам и участвовать в воплощении их мечтаний. В противном случае эта идея принесет только вред – боль от нереализованных обещаний.
5.1.11. СОТРУДНИКИ ВАЖНЕЕ: РЕВОЛЮЦИЯ В АМЕРИКАНСКОМ ЗДРАВООХРАНЕНИИ?
Никто не говорит после операции: «Это было лучшее наложение швов из тех, что мне доводилось видеть!» или «О, они удалили ту почку, которую нужно было!» Вместо этого мы рассказываем о людях, которые о нас заботились, координировали весь процесс, – обо всех, от специалиста в регистратуре до медицинских сестер и хирургов. Мы не только делимся своими впечатлениями в кругу семьи, но и рассказываем о своем опыте друзьям и коллегам через социальные сети типа Facebook и Twitter.
– Пол Шпигельман и Бритт Берретт, Patients Come Second: Leading Change By Changing the Way You Lead («Пациенты во вторую очередь. Управляйте изменениями через изменение своего способа управления»)
Сегодня здравоохранение – одна из крупнейших отраслей и, несомненно, самая сложная. К пациентам все больше относятся как к безмолвной массе. У врачей установлены нелепые квоты, сколько пациентов в день они должны принять. Зачастую это приводит к тому, что врач проводит поверхностный осмотр и ставит неправильный диагноз. И тут появляются технологии: требуется, чтобы при уходе за лежачими больными медицинская сестра постоянно вносила данные в специальную таблицу. Результаты многочисленных исследований показали: у медперсонала нет времени даже обменяться с пациентом взглядом, а ведь личный контакт крайне важен для выздоровления.
Это говорит о том, что загруженный персонал не в состоянии обеспечить пациентам должную заботу (или сострадание, или безопасность!), пока руководство больницы не уберет те ограничения, которые мешают работе. На помощь приходит концепция «гостеприимного хозяина», ведь мудрый руководитель мог бы начать с «реновации убеждений» у сотрудников. Только после этого у персонала появится возможность лучше заботится о пациентах.
Счастливый (или хотя бы менее несчастный персонал) = более качественная забота о пациентах, благодаря чему они быстрее выздоравливают (и есть масса свидетельств этому).
Итак, важно правильно определить приоритеты. В данном случае приоритет – просто дать медперсоналу возможность делать то, ради чего они и пришли в профессию. Не мешайте людям лечить и поддерживать прикованных к постели пациентов, измученных болезнью и страхом.
А сейчас остановитесь на минуту – или две, или три, или четыре. Или пять, или десять.
Внимательно перечитайте каждую из главных цитат в этой части и задумайтесь над их точностью.
• Не стоит заниматься бизнесом, если вы не делаете лучше жизнь своих сотрудников. Автор – Ричард Брэнсон, добившийся успеха в самых сложных областях. НЕ СТОИТ ЗАНИМАТЬСЯ. Если компания не заботится о своих сотрудниках, к черту ее!
• С этим согласен и основатель Southwest Airlines Герб Келлехер. Когда его спросили о секрете его успеха, он, подобно Конраду Хилтону (см. ), ответил всего одной фразой: «Наши сотрудники – это наши клиенты № 1».
• Ари Вайнцвейг, один из героев книги «Великие, а не большие», уверен, что его обязанность – «обеспечивать отличный сервис» своим сотрудникам.
• Джон ДиДжулиус говорит, что клиенты никогда не будут счастливее сотрудников, которые их обслуживают.
• Сотрудники важнее: «реновация убеждений».
• «Менеджер мечты», который помогает сотрудникам достигать их целей, часто не связанных с работой в компании.
И так далее.
Вспомните в деталях свои последние 24 часа.
Насколько вы (и ваша компания) соответствуете этим убеждениям людей, знающих толк в бизнесе? Только не обобщайте, приводите факты!
ИМЕЙТЕ В ВИДУ: это не просто «крутые цитаты». Это проверенные, прагматичные, увеличивающие прибыль подходы для крупных и малых компаний в самых жестких областях. Принципы можно ПРИМЕНИТЬ НА ПРАКТИКЕ.
И начать ПРЯМО СЕЙЧАС.
5.1.12. ВЫВОД
ОТЛИЧНЫЙ клиентский сервис ВСЕЦЕЛО зависит от ОТЛИЧНОГО отношения к сотрудникам!
Если вы хотите обеспечить клиентам вау-сервис, СНАЧАЛА обеспечьте его тем, кто их обслуживает!
5.2.1. ЛЕСЛИ ВЕКСНЕР ПОПОЛНЯЕТ РЯДЫ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
Меня настолько же увлекла идея развития сотрудников, как и выявление модных трендов.
– Лесли Векснер, основатель и главный исполнительный директор Limited Brands
Основатель и главный исполнительный директор Limited Brands (ныне L Brands) Лесли Векснер – человек во многих смыслах неординарный. Он сделал революцию в розничной продаже одежды, а долгосрочные финансовые результаты его компании издание Bloomberg Businessweek оценило даже выше, чем у Джека Уэлча в период его пребывания в GE.
В интервью для Bloomberg Businessweek у Векснера спросили, чему он обязан своим долгосрочным успехом. Догадайтесь, что он ответил? То же, о чем говорю я! Он лишь со временем осознал, что рост и эффективность компании всецело зависит от создания первоклассной команды: от молоденькой продавщицы до маститых топ-менеджеров.
Фактически это глубинный посыл практически всех предыдущих цитат. Мне повезло: я лично знаком с большинством руководителей, которых я здесь цитирую, в том числе с Векснером. Они всегда сначала думают о людях – сегодня и в долгосрочной перспективе.
5.2.2. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Однажды во время перерыва на одном из моих семинаров меня спросили: «Том, вы говорите, что люди важнее. Но что это на самом деле означает? Как это реализовать в моей повседневной работе?»
Я на мгновение задумался, а затем меня буквально озарило. Я вспомнил свой разговор с очень успешным региональным руководителем компании Nordstrom несколько лет назад. Сначала мы просто болтали о том о сем, и я даже не знаю, почему мы коснулись этой темы, но она произнесла почти с сожалением (я отлично это помню):
Моя нынешняя работа важна для компании, но даже близко не сравнится с тем запалом, который я ощущала, когда управляла собственным магазином на протяжении почти пяти лет. Постоянно нужно было решать кучу проблем, но, когда я оказывалась в тупике или просто выматывалась, я знала, что делать.
Я выходила из кабинета и шла гулять по магазину. Я останавливалась и болтала с сотрудниками полминуты, пять минут. Мне было достаточно получаса такой расслабленной прогулки. Может прозвучать банально, но, когда я находилась в обществе своих сотрудников, настроение повышалось. Мы были настоящей командой, заботились друг о друге. Фактически они были моим персональным сообществом.
Не сочтите меня сентиментальной, но я возвращалась в свой кабинет с ясными мыслями и четким пониманием, как превратить тревожившую меня проблему в возможность сделать что-то позитивное. Сейчас я руководитель в крупной компании, и вряд ли мне доведется испытать нечто подобное.
Вот, дорогие коллеги, что значит «душа компании»!
Многие скажут: все это устарело, искусственный интеллект (ИИ) меняет рабочую среду и взаимоотношения в ней. Но есть и противоположное мнение, весьма, кстати, обоснованное: принцип «люди действительно важнее» поможет компании выжить. И он актуальнее, чем когда-либо! Более того, ИИ может стать другом сотрудников, а не Терминатором, уничтожающим их рабочие места. С помощью ИИ сотрудники могут поднять сервис для клиентов на новый, абсолютно иной уровень.
Так, в своей новаторской книге The Social Employee («Социально ориентированный сотрудник») Шерил и Марк Берджесс описывают мир, в котором каждый сотрудник плюс новые технологии приносят значительную выгоду компании. Человек становится настоящей звездой, когда обслуживает клиентов. Корпорация IBM круче всех реализует эту стратегию полного вовлечения сотрудников и использования технологий. Бывший директор по социальной стратегии компании IBM Этан Маккарти описывает новую теорию следующим образом:
Представьте, что рядом лежат мяч и целый пакет стеклянных шариков. У них может быть одинаковый объем, то есть при опускании их в воду они вытеснят одинаковый объем воды. Разница заключается в их площади поверхности.
В пакете много отдельных шариков, и их совокупная площадь поверхности намного больше площади поверхности одного мяча.
Обширная площадь поверхности шариков в пакете метафорически представляет возросшее разнообразие социального бренда. Поверхность каждого шарика соединяется и взаимодействует с другим шариком уникальным способом. Поэтому у клиентов и сотрудников есть множество путей найти миллиард решений. Если не подходит ни один из этих способов, сотрудники, действующие в этой системе координат, могут самостоятельно создать новые пути.
Мне кажется, это очень сильная метафора. Иными словами, полностью вовлеченные сотрудники, использующие ИИ, лучше решают задачи по сравнению с персоналом, который работает в ограниченной форме «вовлеченности». Но эта отсталая форма еще жива в статичных организационных моделях, считающихся «нормой».
Метафора пакета со стеклянными шариками действительно крутая, но задача сделать всех сотрудников «маленькими шариками в мешке» крайне сложна, о чем пишут Шерил и Марк Берджесс в своей книге. Достаточно лишь сказать, что абсолютно все аспекты деятельности компании должны трансформироваться: наем персонала, обучение и развитие, исполнение и механизм контроля. И главное, необходима корпоративная культура, которая говорит «да» радикально новому подходу к вопросам личностного роста сотрудников.
Если коротко, наем персонала – это самый важный аспект в бизнесе, и прискорбно, что немногие это понимают.
– Из рецензии The Wall Street Journal на книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер 1»
Перечитайте еще раз.
Сильно, правда?
И очень правильная позиция.
Прямой призыв к действию.
И:
Развитие помогает великим людям стать еще лучше, но, если бы у меня был доллар, я бы потратил 70 центов, чтобы найти нужного человека.
– Пол Рассел, директор по лидерству и развитию, Google
Итак, вы вообще нормально подбираете персонал? Можете ли вы считать себя настоящим профессионалом в HR (хорошо подумайте, прежде чем ответить)? Вы прилежно изучили каждый аспект этого процесса? Сколько книг на эту тему вы прочитали? Вы прошли хотя бы один специализированный курс по подбору и найму персонала? Перечитайте, что написано выше: «Наем персонала – это самый важный аспект в бизнесе». Если вы занимаетесь бизнесом, то достижение совершенства в этом вопросе заслуживает не меньшего внимания и усилий, чем ваше личное профессиональное развитие. Согласны?
5.4.1. КАЧЕСТВА СОТРУДНИКА, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (И О КОТОРЫХ ЧАСТО ЗАБЫВАЮТ!)
Вы же создаете корпоративную культуру будущего! Она обеспечит невероятные постоянные инновации и особенный, вдохновляющий клиентский сервис. Поэтому, выбирая себе правильных коллег, необходимо обращать внимание не только на технические навыки и даже не только на блестящие технические навыки.
5.4.1.1. СЛУШАТЬ, ЗАБОТИТЬСЯ, УЛЫБАТЬСЯ, БЛАГОДАРИТЬ, ИЗЛУЧАТЬ ТЕПЛО
Возьмем, к примеру, авиакомпанию Southwest Airlines. Это лоукостер с корпоративной культурой, в которой акцент сделан на людях. Компания обеспечивает превосходный клиентский сервис. Это приоритет всех сотрудников: от пилотов самолетов и механиков до бортпроводников. Компания придерживается своеобразного подхода к подбору и найму персонала.
Бывший президент Southwest Airlines Коллин Барретт говорит:
Мы ищем сотрудников, которые умеют… слушать, проявлять заботу, улыбаться, благодарить, излучать тепло.
Что это – игра на публику или правда?
Однажды я летел рейсом Southwest Airlines из Олбани (штат Нью-Йорк) в Балтимор. Объявляют посадку на рейс, и у выхода, как обычно, выстраивается очередь из трех или четырех пассажиров в инвалидных креслах. Появляются члены экипажа. Очевидно, что они торопятся после предыдущего рейса, который прилетел с задержкой. Они направляются к телескопическому трапу. И тут командир экипажа останавливается около первой в очереди пожилой женщины в коляске и говорит: «Позвольте помочь вам проехать по трапу?»
Она благодарит и соглашается.
И они оба направляются к самолету.
За свою жизнь я совершил не менее десяти тысяч перелетов, но такое увидел впервые. Думаю, у меня в буквальном смысле отвисла челюсть: авиакомпании часто возглавляют списки «самых недружелюбных к клиентам» организаций.
Я убежден, что вежливость пилота – к тому же явно в стрессовой ситуации – была неслучайной. Он подходил по принципу: «Мы ищем сотрудников, которые умеют… слушать, проявлять заботу, улыбаться, благодарить, излучать тепло».
5.4.1.2. ПРИЯТНО ИМЕТЬ ДЕЛО
Когда речь идет о социальных и личных навыках, едва ли кто-то думает о фармацевтической компании. Позвольте представить вам Питера Миллера – CEO фармацевтической компании OptiNose.
У нас есть главный фильтр, который мы применяем в процессе подбора персонала. Мы нанимаем только приятных людей… После оценки профессиональных навыков мы, образно говоря, «пропускаем кандидата через строй». Мы предлагаем ему пообщаться с 15–20 сотрудниками компании, и каждый из них обладает правом вето, то есть может сказать, что не стоит нанимать этого человека.
Миллер продолжает:
Я твердо верю в корпоративную культуру и в то, что одно гнилое яблоко может испортить весь ящик. Есть достаточно профессионалов, с которыми приятно иметь дело. Необязательно терпеть тех, кто вам не нравится.
Критерий отбора – приятно иметь дело!
В фармацевтической компании!
Да!
Еще одна история в копилочку: один мой друг рассказал об очень успешной новозеландской компании из индустрии развлечений, то есть из отрасли с высочайшей конкуренцией. Главный критерий подбора персонала у ее основателя: «Никаких м…даков». Полностью поддерживаю!
5.4.1.3. ЭМПАТИЯ
Следующая цитата приводится с разрешения Стюарта Баттерфилда, сооснователя и CEO компании Slack и создателя фотохостинга Flickr:
Эмпатия – одно из самых важных качеств, которые мы хотим видеть в людях. Если вы способны сопереживать другим, значит, вы можете качественно делать свою работу. Если вы лишены этой способности, у вас возникнут сложности с тем, чтобы давать обратную связь и помогать другим расти и развиваться. Все становится сложнее.
Один из способов проявления эмпатии – вежливость… Но не маска хороших манер, а искренняя попытка предугадать чьи-то потребности и заранее их удовлетворить.
5.4.1.4. СИЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР
Перенесемся на поле для американского футбола. Какие качества для этой игры самые важные? Думаете, физическая сила? А вот легендарный тренер Бо Шембеклер так не считает:
Сложно сосчитать, сколько раз мы отказывали крутым парням и брали ребят, которых считали хорошими людьми. Затем мы наблюдали, как они показывали себя гораздо лучше не только в классе, но и на поле, да и после завершения учебы тоже. Снова и снова признанные звезды гасли, а наши перспективные ребята пробивали себе путь в национальные команды.
Надо же, и баскетбольный тренер Джон Вуден говорит:
Способности помогают добраться до вершины, но, чтобы удержаться на ней, нужен характер.
Тео усваивает урок. 108 лет неудач подошли к концу. В середине 2017 года журнал Fortune опубликовал список «50 величайших лидеров мира». Ко всеобщему изумлению, возглавил его Тео Эпштейн, президент бейсбольного клуба Chicago Cubs, при котором команда выиграла Мировую серию впервые за 108 лет.
Для всей этой истории имело значение единственное слово: ХАРАКТЕР.
Несмотря на изначально сложное положение, Эпштейн вывел команду Boston Red Sox в лидеры. Он провел глубокий статистический анализ («аналитику») и затем принял несколько решений. Однако затем команда распалась, в основном из-за внутренних противоречий. А мистер Эпштейн перешел в Chicago Cubs и, как выяснилось, открыл фактор успеха… характер.
Журнал Fortune пишет:
Характер и «химия» оказались теми слагаемыми успеха, которые не смог учесть количественный подход. В сезоне 2011 года, который стал последним для Эпштейна в Бостоне, их отсутствие было болезненно очевидным, когда команда переживала настоящий кризис. Чем больше команда проигрывала, тем сильнее проявлялись противоречия, разрушавшие ее изнутри… Присоединившись к Chicago Cubs, Эпштейн дал своим агентам весьма специфические указания… Они должны были узнавать о потенциальных игроках всю подноготную, а для этого беседовать со всеми, кто их знал: с родителями, школьными психологами, товарищами по команде, любимыми девушками, братьями и сестрами… Таких отчетов от бейсбольных агентов в Chicago Cubs не было еще никогда.
Эпштейн отказался от голой статистики. Он приглашал в команду игроков с определенными личностными качествами.
В 2016 году команда Chicago Cubs стала чемпионом Мировой серии впервые за 108 лет.
Неужели все было так просто? Разумеется, нет! Но это абсолютно достоверная история, и лично для меня она логична.
5.4.1.5. ЛЮБОПЫТСТВО
Давайте посмотрим еще на одно качество, имеющее особое значение в наше сумасшедшее время.
В интервью для журнала Vanity Fair Майкла Блумберга попросили назвать его «самую важную черту характера». Он ответил всего одним словом:
Любопытство.
Я глубоко убежден, что на рынке труда 2019 года любопытство должно быть обязательным качеством кандидата для 100 % вакансий. Любопытство – наш способ отличиться в век автоматизации.
По мнению некоторых слишком умных ребят, особенно любителей подбирать персонал с помощью алгоритмов, есть такие профессии, где нужно просто вкалывать не покладая рук. Да я и не спорю! Многое зависит от профессии: тот уровень любопытства, который мы ожидаем увидеть у исследователя и ученого, вряд ли нужен сотруднику кол-центра или горничной отеля.
Тем не менее я всегда до последнего отстаиваю кандидатов (на любую позицию), которые постоянно спрашивают: «Почему?» или «Почему нет?»
Возьмем, к примеру, команду отеля. В краткосрочной перспективе наши друзья, подбирающие персонал на основе алгоритмов, вполне могут обеспечить шестипроцентный рост производительности труда. У них же крутые практики найма на основе больших данных. Но вот в долгосрочной перспективе я готов поспорить на сто баксов, что моя «улыбающаяся», «приятная», «эмпатичная», «любопытная» команда отеля, где «леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов», выиграет у первой команды с огромным отрывом.
Хотите поспорить?
5.4.1.6. ВЫВОДЫ
Выражайтесь понятно. Используйте эти слова, черт возьми, а не ту белиберду, которую вместо них говорят специалисты по персоналу.
• Слушать.
• Заботиться.
• Улыбаться.
• Благодарить.
• Излучать тепло.
• Быть приятным.
• Проявлять эмпатию.
• Проявлять характер.
• Проявлять любопытство.
• Никаких чудаков.
• Никаких м…даков.
Я не знаю ни одной позиции в любой компании любого размера, где эти качества не были бы полезными.
А вы?
Повторяю еще раз:
ВЫРАЖАЙТЕСЬ ПОНЯТНО.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИМЕННО ЭТИ СЛОВА.
А вот еще две черты, хотя, возможно, они немного специфичные. Их предложил Джеффри Ротфедер в своей книге Driving Honda: Inside the World’s Most Innovative Car Company («Управляя “Хондой”: взгляд изнутри на самую инновационную компанию в мире»):
Когда Соитиро [Хонду] попросили назвать одно-единственное самое важное качество, которым должен обладать кандидат на вакансию в его компании, он ответил, что предпочитает «людей, которые пережили провалы»… Он также был убежден, что гениями становятся люди, отличающиеся от остальных. «Нонконформизм – главное состояние художника или изобретателя», – говорил он своим сотрудникам.
Так что давайте дополним список еще двумя пунктами:
• Люди, пережившие провалы.
• Нонконформисты.
5.4.2. ИНТРОВЕРТЫ
5.4.2.1. ТЕ 50 %, КОТОРЫЕ МЫ УПУСКАЕМ: НЕ ИГНОРИРУЙТЕ «ТИХОНЬ»
Обязательно прочитайте книгу, изменившую мои взгляды на жизнь: Сьюзен Кейн «Интроверты. Как использовать особенности своего характера».
Сьюзен Кейн утверждает – с огоньком и вагоном убедительнейших данных, – что мы идиоты. Вообще-то, конечно, нет, ничего подобного она не делает. Однако, читая ее книгу, я ощущал себя полным идиотом. В большинстве случаев работодатели обращают внимание на экстравертов. Это огромная ошибка! Мы не слышим почти половину «тихонь», которые сначала думают, а потом говорят! У них же другой, наикрутейший подход к работе.
Проникнитесь и вы цитатами из книги «Интроверты».
1. Весьма сомнительный идеал экстраверта: «Идеал экстраверта описан во многих исследованиях… Так, общительных людей считают умнее, привлекательнее, интереснее, с ними больше хотят дружить. Скорость речи не менее важна, чем громкость: люди, которые говорят быстро, воспринимаются как более компетентные… Тем не менее мы совершаем ошибку, когда бездумно принимаем идеал экстраверта».
2. Эксперимент в парах: «Экстраверты и интроверты участвовали в обсуждении в равной степени, что опровергло укоренившееся заблуждение, что интроверты говорят меньше. При этом пары интровертов сосредоточивались на одной или двух серьезных темах, в то время как в парах экстравертов обсуждение было более поверхностным и охватывало широкий спектр тем».
3. Границы настойчивости: «Не забывайте об опасности “коллективного разума”. Если вам требуются нестандартные идеи, предложите сотрудникам искать решения проблем самостоятельно, прежде чем обмениваться мыслями… Не путайте настойчивость и красноречие и хорошие идеи. Если у вас инициативные сотрудники (а я надеюсь, так оно и есть), помните, что, возможно, они будут работать лучше под началом руководителя-интроверта, а не харизматичного экстраверта».
4. Тихая сила: «В следующий раз, когда вы увидите человека с сосредоточенным выражением лица и тихим голосом, помните, что, может быть, мысленно он решает уравнение, сочиняет сонет, придумывает дизайн шляпки. Возможно, он использует свою тихую силу».
Каюсь!
Я всегда выбирал ярких и громких.
Я считал это проявлением энергичности, энтузиазма и прочих классных качеств. Как же я ошибался!
Черт побери!
Спасибо, Сьюзен Кейн.
Простите за пафос, но книга «Интроверты» действительно изменила мою жизнь. Ее принцип, который я теперь горячо отстаиваю, стал основной идеей каждой моей презентации.
Ради всего святого, я проморгал почти половину населения.
Да здравствуют интроверты!
К черту объяснения, просто прочитайте книгу и присоединяйтесь к «тихой революции» Сьюзен Кейн на сайте .
Интроверты – это определенно…
• Призыв к действию.
• Надежная опора.
• Неоспоримая выгода.
ТЕПЕРЬ ВЫ В КУРСЕ.
БОЛЬШЕ НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ.
5.4.2.2. ИНТРОВЕРТЫ ГОВОРЯТ: «ЛУЧШЕ УБЕЙТЕ, ЧЕМ В ОФИС ОТКРЫТОГО ТИПА»
Сьюзен Кейн наступила еще на одну мою больную мозоль. До этого я был фанатом открытого офисного пространства. Я не смогу должным образом передать ее размышления в этом кратком резюме, но, возможно, мне удастся пошатнуть идею, которую все уже привыкли принимать за истину.
Задумайтесь над словами сооснователя компании Apple Стива Возняка, приведенными в книге «Интроверты»:
Большинство изобретателей и инженеров, которых мне довелось встречать, похожи на меня самого – они застенчивы и погружены в себя… Они лучше работают в одиночку и в условиях, где могут полностью контролировать процесс… Хочу дать вам совет, которому, может быть, сложно последовать: работайте в одиночку. У вас будет больше шансов придумать что-то революционное.
Еще одна цитата из книги «Интроверты»:
Сотрудники, работающие в общем пространстве, чаще страдают от повышенного давления, у них выше уровень стресса, и они чаще простужаются. К тому же они чаще конфликтуют с коллегами… Кажется, интроверты интуитивно это знают и не хотят «сбиваться в кучи».
А вот признание креативного директора компании по созданию видеоигр Backbone Entertainment (из той же книги):
Мы отказались от формата общего пространства, перешли на индивидуальные офисы и поначалу переживали из-за этого. Казалось бы, сотрудники творческой индустрии должны воспринять это в штыки. Но нет – они предпочитают уголочки и закоулочки, где могут от всех спрятаться и работать в одиночку.
Три цитаты еще ничего не доказывают. Но заставляют же задуматься!
Дисклеймер: вы можете полностью игнорировать мое мнение по этому вопросу. ЗАЯВЛЯЮ, ЧТО Я ПРЕЗИРАЮ ЛЮБОЕ УПОМИНАНИЕ ОБ «ОТКРЫТОМ ОФИСЕ». ЗАЯВЛЯЮ, ЧТО СКОРЕЕ УМРУ, ЧЕМ БУДУ РАБОТАТЬ В «ОТКРЫТОМ ОФИСЕ» (уф, возможно, немного резковато, но кто знает?).
Дэвид Беркус назвал одну из глав своего бестселлера Under New Management «Закройте “открытые офисы”».
Полностью поддерживаю.
Эффективная оценка персонала = конкурентное преимущество № 1. Аллилуйя, Джек Уэлч показывал превосходные результаты в течение десяти лет на должности СЕО и наконец убедил Уолл-стрит, что GE – это не просто разношерстный конгломерат. По его заявлению, значительным конкурентным преимуществом GE стала уникальная способность компании развивать отличных управленцев. Результат – десятки миллиардов долларов рыночной капитализации.
Рынок сказал: о да!
Уэлч достиг совершенства в развитии управленцев благодаря повышенному вниманию к процессу оценки и умению его проводить. В своей книге The War for Talent («Война за таланты») Эд Майклз из компании McKinsey описывает, как проходил этот процесс в GE:
В большинстве компаний процесс оценки персонала является обычным фарсом. В GE Джек Уэлч и два топ-менеджера, отвечающих за HR, проводили в каждом подразделении по целому дню. Они оценивали от 20 до 50 лучших сотрудников. Они обсуждали вопросы усиления кадрового резерва. Процесс оценки персонала в GE – это «контактный вид спорта»: он проходит с той же интенсивностью и имеет такую же важность, как согласование бюджета в большинстве компаний.
Интересно, что преемник Уэлча Джефф Иммельт (у которого был совсем иной стиль управления) также утверждал, что процесс оценки – это фактор № 1 для успеха компании.
Стоит прислушаться, верно?
И черт возьми, Эд Майклз тысячу раз прав: в большинстве случаев оценка персонала не дает ничего! Я не утверждаю, что в GE этот процесс всегда был безукоризненным. В некоторых случаях наблюдалась неприкрытая грубость, и Иммельт внес огромное число изменений, которые напрашивались уже давно. При этом неизменными остались интенсивность, серьезность и стратегическая важность этого процесса.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ПАРА МЫСЛЕЙ
• Используют ли футбольные тренеры и театральные режиссеры стандартные формы оценки своих игроков или актеров? Глупый вопрос, вам не кажется? Они же творческие люди и поощряют индивидуальность! Никаких шаблонов!
• Использует ли генеральный директор стандартные формы оценки для своих заместителей? Если нет, то почему он чешет под одну гребенку остальной персонал? Стандартные формы так же бесполезны при оценке десяти бариста в кафе Starbucks, как и при оценке десяти вице-президентов Starbucks. Я абсолютно серьезно. Мы уже говорили об этом: нужно же собрать интересную команду, которая сможет сделать клиентский сервис запоминающимся. Разные индивидуальные черты у сотрудников не менее важны, чем общие для всех качества, скажем пунктуальность.
• У каждого из ваших, допустим, восьми подчиненных уникальный профессиональный путь. Как стандартная форма оценки вам поможет?
• Хотите, открою секрет эффективной оценки? Разговаривайте с людьми в свободной форме, а не заставляйте заполнять анкеты каждые полгода или год.
• Боссу: вы готовитесь хотя бы день к часовой встрече для оценки сотрудника? Если нет, вы несерьезно относитесь к встрече или к сотруднику, которого оцениваете.
• Боссу: если вы не чувствуете себя вымотанным после встречи по оценке, это был несерьезный разговор.
• Я не сторонник формальных программ по выявлению сотрудников с высоким потенциалом. Как руководитель я к каждому члену команды отношусь как к сотруднику с высоким потенциалом! Да-да, эти программы очень «полезные» – они демотивируют «оставшиеся 95 %».
• Я не против общего списка вопросов, чтобы структурировать встречу по оценке. При этом самую важную информацию можно получить, когда вы отступаете от списка!
• Все должно быть в контексте корпоративных ценностей и культуры! Как сотрудник, которого вы оцениваете, вписывается в эту культуру и развивает эти ценности? (Не надо общих слов, только конкретика.)
• Вопрос № 1 для супербосса: какой у вас практический опыт «развития управленческого потенциала»? Даже не идите на встречу по оценке до тех пор, пока не ответите на этот вопрос. И как можно подробнее!
Идея № 1: сотрудники не поддаются стандартизации. Их оценка тоже не должна быть стандартизированной. НИКОГДА.
Черт возьми!
Подведем итог: вы можете, положа руку на сердце, назвать себя ПРОФЕССИОНАЛОМ В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА?
Если нет, как им стать?
Учитесь.
Практикуйте.
Прислушивайтесь к коучу.
Учитывайте обратную связь.
БОССУ: ИМЕННО ЭТИМ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ВЫ ЗАРАБАТЫВАЕТЕ СЕБЕ НА ЖИЗНЬ! ДОСТИГНУТЬ МАСТЕРСТВА ОЧЕНЬ СЛОЖНО. Я УВЕРЕН, ЧТО ДОБИТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВА В ОЦЕНКЕ НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНО, ЧЕМ В НЕЙРОХИРУРГИИ. И Я НИ КАПЛИ НЕ ПРЕУВЕЛИЧИВАЮ!
Задумайтесь: о да, управленец формирует видение и тому подобную ерунду. Но основная его задача – это работа с сотрудниками, то есть решение таких конкретных задач, как наем и оценка персонала. Откровенно говоря, единицы руководителей я могу назвать профессионалами в этом вопросе. А ведь решение таких задач, в общем-то, суть их работы.
Из книги Лирома Сегала, Аарона Гольдштейна, Джей Голдмен и Рафа Харфоуша The Decoded Company: Know Your Talent Better Than You Know Your Customers («Расшифрованная компания: знать своих сотрудников лучше, чем знать своих клиентов»):
ШЕСТОЕ ЧУВСТВО НА ОСНОВЕ ДАННЫХ
(Удивительные открытия о том, что заставляет ваших сотрудников работать)
«Расшифрованная» компания с правильными системами способна собрать все необходимые данные для обеспечения организационной проприорецепции [ «цифрового языка тела»] от сотрудников, давая им понимание, чем занимаются соседние отделы и команды, а также оценку усилий членов их команды. Мы расцениваем это как ликвидацию «слепых зон».
Лично для меня приведенный выше абзац звучит один в один как цитата из романа Джорджа Оруэлла «1984». По меньшей мере это игра (ключевое слово: игра) с огнем. Или в подобном контексте – игра с людьми.
За короткий срок искусственный интеллект и большие данные ворвались на максимальной скорости в область управления персоналом. Никто не сомневается, что они суперполезные. Но они могут принести и негатив! Еще раз перечитайте приведенную выше цитату: «…а также оценку усилий членов их команды». Получается, ИИ сможет отслеживать буквально каждый ваш вдох и выражение лица и сравнивать их с данными ваших коллег? Конечно, я могу представить, что это повысит эффективность координации некоторых видов деятельности. А еще это идеальный инструмент для уничтожения индивидуальности и творческого подхода. Да еще и в самый неподходящий момент: когда нестандартное мышление становится ключевым фактором для того, чтобы выделиться и не потерять работу.
Я тут сказал, что ключевым словом является «игра». Я думаю, большая часть программного обеспечения для управления персоналом еще не протестирована должным образом. Понятно, что разработчики проводили испытания, но его влияние в среднесрочной и долгосрочной перспективе на нестандартное мышление или силу характера неизвестно никому!
Смотрите, вот лишь один сценарий потенциального вмешательства, ожидающий нас. Его описывает Эрик Сигель в своей книге «Просчитать будущее. Кто кликнет, купит, соврет или умрет»:
Перенесемся в будущее и представим себе следующую ситуацию. У вас шикарное отгороженное рабочее место. Вы потягиваете из тюбика питательную массу со вкусом цыпленка и яростно орудуете джойстиком… Мимо проходит босс, около вашей двери он останавливается и пристально смотрит на вас. «Нам нужно поговорить о вашей лояльности этой компании». Организация, в которой вы работаете, пришла к выводу, что, возможно, вы планируете уволиться. Модель на основе ИИ и больших данных предсказывает ваши планы и намерения еще до того, как они у вас появились.
Короче, алгоритм ИИ собрал какую-то информацию о каких-то там особенностях из какого-то там числа компаний. Потом он тщательно проанализировал каждое совершенное вами нажатие клавиши (а ведь все это сохраняется в корпоративном облачном хранилище больших данных) и сделал вывод, что вы пишете письма как люди, которые уволились с работы. Да, по мнению мистера Сигеля, большие данные и аналитика поведения огромного числа людей позволяют узнать, о чем вы думаете. И еще до того, как вы об этом подумали. (Намеки могут быть неочевидными, например использование слов «кадровый агент». Хотя обычно все еще тоньше: частое употребление фраз типа «бюрократический вздор». Или Большой Брат заметил, что теперь вместо перекуса на рабочем месте вы уходите на обед.)
Я не фантазирую! Пример Сигеля основан на модели «отслеживания рисков», разработанной отделом по управлению персоналом корпорации Hewlett-Packard.
Итак, некоторые умники утверждают, что мы стоим на пороге будущего, в котором организация и структура работы будут определяться ИИ. Нет сомнений, что такие инструменты, как «шестое чувство на основе данных» или модель «отслеживания рисков» HP, могут способствовать стремительному росту производительности в краткосрочной перспективе. Но я все равно против того, что эффективной организации и процессу подбора персонала в будущем будет нужна «алгоритмическая оптимизация» (этот термин был использован в одной из статей McKinsey).
ИИ не отберет рабочие места у тех, чей творческий подход и новаторские организационные шаги в производстве продуктов и услуг будут выделяться в автоматизированном мире и окажутся несовместимы с алгоритмизацией человеческих действий.
Игра началась!
Ставки чертовски высоки как для компаний, так и для отдельных сотрудников!
И слишком многие из нас бездумно используют мощные инструменты, не протестированные до конца!
Прочитайте книгу Кэти О’Нил Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy («Оружие математического поражения: как большие данные увеличивают неравенство и угрожают демократии»). Как видно из названия, в книге обсуждаются серьезнейшие вопросы, связанные с неограниченным использованием больших данных, – неравенство и демократия. Доктор О‘Нил, получившая степень Ph.D. по математике в Гарвардском университете, приводит доказательства, подтверждающие ее опасения. И знаете что? Они внушают тревогу! В книгу включены две великолепные главы на тему программного обеспечения в области управления персоналом. Там множество примеров отстойных последствий беспорядочного применения больших данных в этой области. Важно: эти инструменты мешают нам, и никто не потрудился опробовать их там, где они имеют значение для долгосрочного успеха или провала компании, а также в человеческих отношениях.
Решение о продвижении – это вопрос жизни и смерти.
– Питер Друкер, «Практика менеджмента»
С этим высказыванием Питера Друкера не поспоришь. По моему опыту, руководитель любого уровня в среднем принимает в год два ключевых решения о продвижении. Если он занимает свой пост, скажем, пять лет, он принимает десять решений о продвижении. В итоге эти десять решений о продвижении становятся его наследием!
Относятся ли большинство руководителей серьезно к решениям о продвижении?
Несомненно!
Но достаточно ли серьезно?
В девяти случаях из десяти я бы сказал, что недостаточно.
Можете соглашаться со мной или нет, но решение о продвижении аналогично решению о приобретении компании. Вы (босс, думающий, кто достоин повышения) наделяете этого сотрудника всей полнотой ответственности («собственности») за будущую эффективность подразделения. Этот сотрудник, каким бы ни было формальное название его должности, фактически становится генеральным директором:
• подразделения XYZ;
• отдела обучения;
• департамента по обслуживанию клиентов и т. д.
Процесс приобретения даже крошечной компании занимает долгие месяцы. Я уверен, что такое же внимание следует уделять и решениям о продвижении. Ведь в результате миссис Х или мистер Y получают в управление компанию (или подразделение, или отдел)!
Не забудьте!
Фактор успеха № 1. В первую очередь обратите внимание на навыки развития персонала. Оценивайте их тщательно, системно и точно. Поговорите с подчиненными кандидата, которые демонстрируют профессиональный рост! Насколько миссис Х готова к следующей работе или повышению?
Фактор успеха № 2. Какую рабочую обстановку, культуру, создал мистер Y? Можно ли ее считать заряжающей энтузиазмом, новаторской, ориентированной на исполнение?
Фактор успеха № 3. Сейчас решения о продвижении даже более важны, чем когда-либо. Интересную мысль по этому поводу высказал эксперт в области управления рисками Дэвид Роткопф:
Сегодня характер играет более важную роль, чем когда-либо в истории, так как во времена неопределенности прошлые заслуги не могут служить гарантией будущих успехов. Наличие опыта ни о чем не говорит, и все, что у вас остается, – это характер.
Подведем итог:
Развитие людей – вопрос «жизни и смерти».
Два решения о продвижении людей в год = наследие.
Факторы успеха № 1, 2, 3 = развитие персонала, культура, характер.
Читайте! Изучайте!
Список литературы для тех, кто хочет получать прибыль, руководствуясь принципом «люди важнее».
Nice Companies Finish First: Why Cutthroat Management Is Over – and Collaboration Is In by Peter Shankman with Karen Kelly
Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives by Kip Tindell
Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business by John Mackey and Raj Sisodia
Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose by Raj Sisodia, Jag Sheth, and David Wolfe
The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits by Zeynep Ton
Joy, Inc.: How We Built a Workplace People Love by Richard Sheridan
Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job by Dennis Bakke
Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down by Vineet Nayar
The Customer Comes Second: Put Your People First and Watch ’Em Kick Butt by Hal Rosenbluth
Patients Come Second: Leading Change by Changing the Way You Lead by Paul Spiegelman and Britt Berrett
It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy by D. Michael Abrashoff
Turn This Ship Around!: How to Create Leadership at Every Level by L. David Marquet
Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big by Bo Burlingham
Hidden Champions of the 21st Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders by Hermann Simon
Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America by George Whalin
The Soft Edge: Where Great Companies Find Lasting Success by Rich Karlgaard
Everybody Wins: The Story and Lessons Behind RE/MAX by Phil Harkins and Keith Hollihan
The Dream Manager by Matthew Kelly
Delivering Happiness: A Path to Profits by Tony Hsieh
Camellia: A Very Different Company, издание компании
Fans Not Customers: How to Create Growth Companies in a No Growth World, by Vernon Hill
Like a Virgin: Secrets They Won’t Teach You at Business School by Richard Branson
Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning by Mihaly Csikszentmihalyi
Enough: The Measures of Money, Business, and Life by John Bogle
An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Develop-mental Organization by Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey
Войти с помощью соц. сетей: