ГЛАВА 1
О партнерстве в переговорах и о том, почему иногда не надо удерживать людей
— Саш, по-моему, это какое-то разводилово. Такое ощущение, что вас поматросят и бросят. — Олег понизил голос. — Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. Ты, конечно, думай сам, но я свое мнение высказал.
Полчаса назад вице-президент Корпорации вручил мне предложение о работе. Предлагаемая зарплата превышала мою текущую в два раза, к тому же давали бонус, на который можно было купить хорошую квартиру. Корпорация пыталась переманить весь наш коллектив, поэтому похожие оферы получили многие сотрудники.
Как только мозг осознал обозначенные цифры, в душе немедленно наступила весна. Вот! Вот! Наконец! Оценили! — ликовал внутренний голос. Я уже рисовал себе картину, как вечером вернусь домой и мимоходом брошу жене: «Слушай, а может, нам купить коттедж за городом?» То-то у нее челюсть отпадет! И тут Олег.
Олег последние 10 лет работал топ-менеджером в нашей компании, и, конечно, не пришел в восторг от того, что Корпорация решила переманить коллектив. У нас всегда были приятельские отношения, поэтому офер я Олегу показал, наивно полагая, что он за меня порадуется. Сильно порадуется…
Подпись, печать и логотип Корпорации действительно отсутствовали. В душе догорали остатки весны и преждевременно наступала противная питерская осень. Следующие два часа прошли в попытке осмыслить произошедшее. Все спас звонок моего прямого начальника Вадима.
У Вадима в Кремниевой долине как раз наступило утро, и он решил обзвонить свой питерский коллектив, которым я руководил. Услышав цифры из офера, Вадим обрадовался: «Саша, такие предложения бывают раз в жизни! Нет никакого смысла от него отказываться! Давай договоримся так: когда я прилечу в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан?»
Ситуация разрешилась: кто-то остался в компании, кто-то (как я) ушел в Корпорацию. С Вадимом мы продолжаем общаться, и даже делали кое-какие материалы, когда я полностью ушел в образовательный бизнес. С Олегом я не предпринял ничего, хотя возможности были.
Не люблю, когда на меня давят. Вы тоже?
Переговоры можно классифицировать по-разному. Мы разделим их на две категории: позиционные и партнерские. Позиционными мы будем считать переговоры, после которых у сторон нет общего будущего.
Простой пример: вы решили продать машину. Подали объявление на Avito, и вот вам пошли звонки. Встречаясь с покупателем, вы понимаете, что после продажи машины вы его больше не увидите. Что вы расскажете о машине? Не битая, не крашеная, обслуживалась в одном техцентре, на машине ездила бабушка на дачу раз в два месяца в високосные годы. Вряд ли станете упоминать, что у вас отвалился стопор на коробке передач и теперь на ходу можно попробовать включить заднюю. Вы не говорите, что при температуре –20 и ниже лампочки приборной панели начинают загораться сами по себе. А в жару, напротив, резинки дверей все пытаются расплавиться и прилипнуть к ноге, когда садишься.
Ваша цель (позиция) — продать машину и получить за нее как можно больше денег. Покупателя вы больше не увидите. Ура!
Ситуация меняется, если вы продаете машину своему тестю. Вы расскажете, что с машиной было, чего не было, что может быть, а что произойдет обязательно. Потому что, если, не дай бог, что-то там внезапно отвалится, то тесть может подумать, что вы это скрыли. Как это скажется на ваших отношениях в семье? Да кто ж знает.
Отношения! Вот что стоит на первом месте в партнерских переговорах. Нам нужно не только решить вопрос, но и сделать так, чтобы наши отношения улучшились. По крайней мере, не ухудшились. Потому что с этим человеком у нас есть общее будущее.
В приведенном в начале главы примере два менеджера первоначально пытались убедить остаться сотрудника, которому поступило очень сильное предложение о другой работе. Оба менеджера с этой задачей не справились. По факту не справились. Но один смог сохранить отношения, второй — нет. О первом я рассказываю хорошие истории на тренингах и даже пишу в книге, о втором хорошего не говорю. И работать с ним не посоветую. Может быть, зря, но таков итог ситуации.
Что интересно, после нашего разговора Вадим обзвонил каждого инженера в моей команде, убеждая их остаться в компании. Из 17 человек остались 14. Но это не изменило наших отношений — мое уважение к нему только выросло.
По итогам разговора мы все так или иначе меняем мнение о собеседнике. Начинаем думать лучше, если разговор нам понравился, и хуже — если не понравился. Иногда мнение не меняется, если ничего интересного не обсудили.
Однако мнение о человеке может измениться и позже. Например, менеджер запугал сотрудника тем, что в новой компании его обманут и не дадут желанного повышения. И сотрудник остался. В этой точке разговора он даже может почувствовать благодарность к менеджеру: уберег! А вот его коллега не испугался и ушел. И повышение ему в новой компании дали, не обманули. Вот разрешилась ситуация.
Что в этот момент оставшийся сотрудник подумает о своем начальнике? Мы не знаем. Весьма вероятно, что-то не очень хорошее. И веры словам такого начальника поубавится. И столь же вероятно, что этот сотрудник будет искать новое место работы и уйдет потом в неожиданный момент. Да, точечно менеджер свою задачу решил, но на будущее сам под себя заложил мину.
То есть, скажете вы, если человек собирается уволиться, удерживать его не надо? Конечно, стоит попробовать. Как именно — поговорим чуть позже. А пока разберемся, почему мы начинаем думать о людях плохо после разговора.
В позиционных переговорах часто используются приемы, которые затрагивают эмоции, включающие эмоциональное полушарие головного мозга.
Предположим, ваша цель — заставить человека принять решение на эмоциях, взять деньги, пожать руку и исчезнуть. Почему на эмоциях? Да потому что с помощью логики нельзя, например, принять решение купить пылесос стоимостью в годовой доход. Через какое-то время эмоции человека отпустят, и он останется с нелогичным решением в руках и ощущением, что его обманули.
Схема головного мозга человека. Вид сверху
В науке переговоров есть такое понятие, как три роли манипулятора. Три роли, в которых выступает человек, чтобы вызвать у собеседника эмоции.
Роль № 1. Агрессор. Вызываемая эмоция: страх.
— Куда ты собрался перейти? В компанию X? Да ты что, они только открываются, сколько офис протянет — непонятно. В таких крупных компаниях офисы закрываются один за другим. Вот в прошлом году закрыли офис в Аргентине.
Сотрудник:
— Уважаемый менеджер, ты же понимаешь, что когда уходит ключевой специалист, то вся команда начинает с интересом смотреть, куда он пошел…
Менеджер пытается вызвать страх у сотрудника: там ничего не получится. Сотрудник — у менеджера: без него все развалится.
Роль № 2. Жертва. Вызываемая эмоция: чувство вины.
— Ну вот, а я на тебя так рассчитывал…
— Неужели тебе не жалко бросать проект сейчас, в ключевой точке. Команда же останется без премии…
Сотрудник:
— Да у нас тут никому ничего не надо, никто никого не слушает…
Роль № 3. Спаситель. Вызываемая эмоция: халява = лень + жадность.
— Да ты куда собрался?! Мы только-только научились работать с нашим ключевым заказчиком. Сейчас должно попереть…
— У нас как раз возможно появление новых проектов, будем думать, кого назначить их руководителями… (появление новых проектов возможно всегда, ага).
Сотрудник:
— Ну ты же понимаешь, что если я останусь, то постараюсь и ребят убедить… (будет он убеждать, не будет — неизвестно).
Простой пример: к вам в квартиру проник продавец дорогих пылесосов. Да-да, именно тех, которые стоят как годовой доход пенсионера. Проник под предлогом бесплатно почистить ковер, ваш телефон ему дал какой-то ваш добрый знакомый — все как обычно. Удастся ему продать вам пылесос, не удастся — вы этого приятного молодого человека больше не увидите. И он вас не увидит. У вас нет отношений. Поэтому он не ограничен в приемах убеждения:
— А вы знаете, что у вас в диване живут мебельные клещи?!
Эта информация застает врасплох:
— Клещи? Звучит не очень приятно.
— Я вам сейчас покажу. У меня есть фото мебельного клеща со 100-кратным увеличением.
На фото виден неприятный насекомый тип с диким количеством ног и усиков. Возникает желание, чтобы этот тип жил не в вашем диване, а, например, у соседей, которые все время сверлят.
— А у вас же двое детей, верно? И они этих клещей вдыхают.
Супруга падает в обморок.
— Наш пылесос гарантированно убирает всех этих клещей. Кстати, только сегодня на пылесосы скидка 20% при единовременной оплате. Что скажете?
Подводим итог.
1. В момент и непосредственно после разговора собеседники меняют мнение друг о друге.
2. Цель партнерских переговоров: не только решить вопрос, но и не ухудшить (желательно улучшить) отношения.
3. В разговоре часто рождаются эмоции. Манипуляторы вызывают их, играя роли агрессора, жертвы и спасителя.
4. Пробуждать у собеседника эмоции, чтобы он на них принял решение, применимо в позиционных, но не применимо в партнерских переговорах. Эмоция уйдет — придет обида.
О том, как правильно обсуждать вопросы денег и зарплат, мы поговорим позднее в «Кейсах». А в следующей главе речь пойдет о том, что еще можно сделать, чтобы собеседник начал вас ненавидеть.
