Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эми Галло
На совещании коллега говорит одно, а делает другое. В коридоре проходит мимо, не здороваясь, и перебивает вас на совещаниях. Когда же вы предлагаете ему поговорить об этом, делает вид, что никакой проблемы нет и вы все выдумали. Фух! Как же неприятно работать с пассивно-агрессивными людьми!
Пытаетесь ли вы что-то с этим сделать? Или просто игнорируете? Как разобраться в сути проблемы, если коллега делает вид, что ее не существует?
Пассивно-агрессивные реплики на деликатные темы или в случаях, когда о проблеме нельзя заявить прямо, в рабочем коллективе не редкость. «Время от времени все так делают», — утверждает Эми Су, автор книги «Владей атмосферой: найди свой голос и заяви о себе как о лидере» (Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence). Но регулярное пассивно-агрессивное поведение — совсем другое дело. «Такие люди способны на что угодно ради получения желаемого, даже на ложь», — считает Энни Макки, основатель Института лидерства Телеос и соавтор книги «Эмоциональное лидерство». В таких случаях необходимы особые меры предосторожности, которые помогут вам и, надо надеяться, вашему противнику выполнить работу. Предлагаю несколько советов.
Если коллега притворяется, что ничего не происходит, или обвиняет вас в неадекватной реакции, как тут не разозлиться и не встать в оборонительную позицию! Но, по словам Макки, это не тот случай, когда клин клином вышибают. Сохраняйте хладнокровие. «Возможно, человек хочет вас спровоцировать на конфликт, чтобы потом же и обвинить, что свидетельствует о его тревожности, — поясняет Су. — Реагируя эмоционально, вы будете выглядеть — и чувствовать себя — глупо. Проявите себя как сильную личность».
Люди с укоренившимся пассивно-агрессивным поведением не всегда негодяи. Может быть, они просто не умеют общаться или боятся конфликтов. Макки считает, что подобное поведение — это чаще всего способ «выразить эмоциональную позицию, не вступая в здоровое выяснение отношений». В такой позиции есть и доля эгоцентризма. «Они ошибочно думают, что всем полагается знать об их чувствах и что их потребности и предпочтения важнее, чем у остальных», — объясняет Су. Помните об этом, но не стремитесь выяснить все проблемы коллеги. «Воспринимайте его поведение как неумелое выражение эмоций в противовес конструктивному», — советует Су.
Скорее всего, в создавшейся ситуации есть и доля вашей вины. Подумайте, не являются ли какие-то ваши действия причиной пассивно-агрессивного поведения. «Признавайте свои ошибки», — учит Су. Кроме того, убедитесь, что сами не поступаете аналогичным образом. «Такое случается даже с порядочными людьми, если они избегают каких-то действий и изливают эмоции травмирующим окружающих образом», — добавляет Су.
Вероятно, никому не хочется вставать на точку зрения коллеги, но попробовать стоит.
Что он пытается выразить своими едкими комментариями? «Проанализируйте, что человек хочет до вас донести», — предлагает Макки. Может быть, он думает, что выбранный способ работы над проектом неудачен? Или не согласен с целями команды? «Не все хотят и умеют публично излагать свои соображения», — считает Су. Распознав, какая проблема или вопрос кроются за выражением эмоций, вы сможете устранить причину.
Когда остынете и будете готовы к конструктивному разговору, обратитесь к коллеге еще раз. Скажите что-нибудь вроде: «Ты высказал дельное замечание во вчерашнем диалоге. Я понял тебя так…» Помогите собеседнику выразить суть его беспокойства. «Пытаясь встать на его точку зрения, вы измените тон разговора», — объясняет Макки. Обсуждайте только факты, не касаясь эмоций. «Не обращайте внимания на колкости, — советует Су, — иногда это просто способ быть услышанным».
Какой бы оборот ни приняла беседа, не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении. «Это только повредит делу», — уверена Макки. Су соглашается: «Это веское обвинение. Человека, уже стоящего в оборонительной позиции, оно только приведет в ярость. Не вешайте ярлыки и не судите».
Вместо этого Макки рекомендует припомнить, как проходили предыдущие разговоры с коллегой и как они повлияли на вас и окружающих. Если на то есть основания, продемонстрируйте коллеге, как его поведение вредит важным для него вещам, например достижению целей коллектива.
Не обязательно разрешать проблему в одиночку. «Нормально поинтересоваться мнением других коллег, чтобы получить подтверждение, что вам все это не мерещится», — говорит Су. Но старайтесь вести разговор так, чтобы он выглядел конструктивной попыткой наладить взаимоотношения, а не сплетнями и злословием. Например: «Хочу спросить, что ты думаешь о замечании Сьюзан. Что она, по-твоему, имела в виду?».
Заручитесь поддержкой в поиске долгосрочного решения. «В коллективе можно установить правила здоровых отношений», — говорит Макки. Всем вместе договориться открыто высказывать недовольство и создавать модель честных взаимоотношений. Пусть все несут ответственность друг перед другом. Если проблемный коллега игнорирует соглашение, на совещании объявите, кто, что и когда должен делать, четко пропишите все действия. Даже самые злостные нарушители капитулируют перед позитивом коллег и ответственностью перед коллективом.
Если коллега продолжает регулярные нападки или мешает работать и окружающие подтверждают это, стоит принять более серьезные меры.
«Если у вас общий начальник, обратитесь к нему за помощью», — советует Макки. Скажите: «Многие замечали за Н такое поведение, и мне оно мешает выполнять работу». Но она предупреждает: «Разговаривать следует осмотрительно. Коллега может убедить начальника в своей правоте, или сам начальник предпочтет уйти от конфликта и делать вид, что ничего не замечает».
«Если ваши обязанности взаимосвязаны, следите за выполнением своей части работы и соблюдайте сроки, — рекомендует Су. — В переписке ставьте в копию других коллег. Не позволяйте этому человеку выступать от вашего имени и представлять вас на совещаниях и переговорах. После встреч записывайте все договоренности и план их выполнения». Макки также предлагает вести записи: «Фиксируйте его действия, чтобы при необходимости предоставить примеры поведения. С фактами трудно спорить». Также она советует избегать совместной работы с этим человеком и свести контакт к минимуму. Если работать вместе все же приходится, не оставайтесь наедине — на людях он скорее всего будет вести себя прилично. От пассивно-агрессивных привычек вы его не избавите, но в ваших силах контролировать свою реакцию.
Что делать?
Чего не делать?
Один из коллег Неды Хосла — Гарет (имена и подробности изменены) — сильно осложнял ей жизнь. «На совещании он соглашался с планом, а потом не следовал ему», — рассказывает Неда. Уличенный, он начинал выкручиваться: «На самом деле все было не так» или «Я думал, план еще окончательно не утвержден» — и отделывался от дальнейших разговоров, ссылаясь на занятость.
Когда Неда сказала Джиму, их начальнику, что проект не выполнен из-за непонятного поведения Гарета, тот подтвердил, что тоже заметил это. Вместе они придумали, как не дать Гарету уйти от своих обязанностей.
«Мы решили, что Джим объявит всем о необходимости документировать совещания — записывать, кто отвечает за выполнение задач и соблюдение сроков», — рассказывает Неда. Она и вызвалась быть таким добровольцем.
Метод сработал. Теперь Неда рассылала всем протоколы, и Гарету было нечего возразить. «Дополнительная нагрузка стоила мне меньших усилий, чем нервотрепка при выяснении отношений с Гаретом и доделывание его работы. Кстати, все в нашем отделе стали продуктивнее, так что давно надо было завести такую традицию».
Джеймс Армстронг, консультант по электронному маркетингу в Roman Blinds Direct, возглавил в агентстве отдел из восьми человек. Его повысили через три месяца после выхода на работу нового сотрудника — Вайолетт. По словам Джеймса, дама была прекрасным профессионалом, они хорошо сработались, будучи коллегами, и поначалу Джеймс был рад иметь такого человека в своей команде.
К сожалению, повышение Джеймса существенно осложнило их отношения. Вайолетт явно не выказывала радости тем, что он стал ее начальником: вступала в разговор только в случае крайней необходимости, неохотно посещала предлагаемые Джеймсом тренинги и без конца выискивала недостатки в его инициативах. «Она использовала любую возможность показать, что не уважает меня», — рассказывает Джеймс.
Удивленный и удрученный ее отношением, он решил поговорить с ней без обиняков. С глазу на глаз он спросил ее, что не так. Вайолетт сказала, что все нормально, но поведение не изменила. Джеймс снова пригласил ее на кофе и поинтересовался, не обиделась ли она на что-нибудь и довольна ли его стилем руководства. Она признала «личностный конфликт» и на этом оборвала разговор. От других сотрудников он слышал, что она называет его «ленивым и бесполезным».
«Мне совершенно не хотелось посвящать в проблему руководство и портить ей карьеру», — говорит Джеймс. Но теперь он жалеет о своей «гуманности». Когда конфликт в итоге дошел до начальства, Вайолетт заявила, что он сам виноват, поскольку не смог наладить отношения с лучшим работником.
Через год оба уволились по собственному желанию, но ни один не был этому рад. Джеймс рассказывает, что если бы ему пришлось еще раз через это пройти, он раньше поговорил бы с руководством, записывал бы все примеры «токсичного поведения» Вайолетт и, если бы она не пожелала измениться, уволил бы ее «без колебаний».
Войти с помощью соц. сетей: