Глава 21

ХВАТИТ БЫТЬ «ДЕШЕВКОЙ»

Мы не слишком ценим то, что дается чересчур легко. И знаем цену лишь тому, за что дорого заплачено.

Томас Пейн, англо-американский писатель, философ, публицист

Рентабельность разумна. Траты, сделанные с умом, понятны. А вот дешевка — это просто дешевка. Соскребать капли засохшей зубной пасты с раковины в ванной и использовать их в качестве мятных пастилок после обеда — это дешевка. Заставлять нас просить у вас салфетки или соевый соус, которые вы держите под прилавком, причем в ответ вы спрашиваете, сколько нам нужно, — это дешевка.

Как скряга-сосед, который в Хэллоуин стоит на подъездной дорожке и раздает монетки в один пенни, выуживая их из кармана пиджака, у нас вызывают презрение те, кто экономит на базовых удобствах и намеренно дает нам меньше, чем мы хотим и достойны, по нашему мнению, получить.

Недавно одну известную организацию, занимающуюся вопросами лидерства, купила частная акционерная компания, после чего новые хозяева начали искать способы сократить расходы ради увеличения прибыли. Помимо анализа операционной эффективности они также выискивали всякие мелочи, пытаясь добиться реальной экономии средств. (Умный ход, так как часто можно выручить доллары, сэкономив на мелочах.) Но каждый раз, когда вы сокращаете (или убираете) услуги или удобства для клиентов, то ступаете на скользкую дорожку.

Одним из пунктов, который рассматривали на полном серьезе, был отказ от памятных табличек, которые вручали тем, кто участвовал в программе в течение пяти, десяти и более лет. А теперь только представьте: члены этой организации платили почти по 15 000 долларов в год за участие в углубленных бизнес-сессиях со своими коллегами рангом не ниже генерального директора. Каждые несколько месяцев, в особые юбилейные дни, повесткой дня предусматривалось чествование тех руководителей компаний, кто являлся членом группы в течение многих лет. И чтобы сэкономить деньги, было предложено ликвидировать эти таблички, которые, кстати, стоили около двадцати долларов.

Вы серьезно? Именно на этом и следует экономить? Двадцатидолларовая табличка для руководителя компании, вложившего в вашу организацию кругленькую сумму? Они вовремя одумались — и эти более чем разумные свидетельства признательности остались неприкосновенны.

— Можно мне немного кетчупа, пожалуйста? — говорите вы человеку, сидящему за окошком автокафе, после того как не обнаружили соуса в пакете с заказом, где лежат две большие картошки фри и три гамбургера. Разве они обычно не бросают кетчуп в пакет?

— Сколько хотите? — спрашивает он.

— Ну, не знаю. Пять? — отвечаете вы, запинаясь.

Шевеля губами, он отсчитывает ровно пять пакетов с кетчупом и передает их вам.

— Не подскажете, где салфетки? — уточняете вы у леди на кассе. Она тянется к стопке, находящейся вне вашей досягаемости, и протягивает вам одну салфетку.

Мы что, дети? Разве мы не знаем, сколько салфеток нужно, чтобы вытереть лицо и руки после еды, только что купленной у вас же? Дешевка. Пустяковая проблема? Да, но она вызывает ненужное раздражение. Глупость.

Клиенты всегда замечают, когда вы ведете себя как дешевка. Мы видим, что пластиковая вилка слишком хрупкая, за стойкой регистрации не хватает сотрудников, размеры порций слишком малы, а упаковка обманывает относительно фактического количества продукта внутри. Вы выглядите дешевкой, а мы чувствуем себя обманутыми.

В бизнесе целесообразно пересматривать все расходы и искать пути снижения затрат и повышения эффективности. Есть финансовые эксперты, которые менее чем за неделю помогут любой организации сократить расходы на 5–10%. Легче легкого. Тем не менее, поскольку моя профессиональная деятельность и образ мышления ориентированы на раздел «Доходы» в бухгалтерской книге, я бы не согласился с большинством предлагаемых способов экономии.

Сократить расходы нетрудно. Сложно сократить ненужные расходы без негативного влияния на продажи или доверие клиентов. На бумаге легко увольнять людей, ликвидировать услуги, уменьшать количество удобств и отменять ранее применявшиеся льготы. Что бы вы оставили?

Вот вам сигнал к пробуждению. Моя книга — о сознательных стратегических решениях, которые принимают в компании; такие решения влияют на уровень обслуживания, доступность, комфорт, эффективность, скорость и побуждают клиентов отдавать предпочтение именно этим фирмам. Слишком много компаний склонны принимать непродуманные решения. Они делают ставку на управление, а не на сервис, скорее вводят ограничения, нежели улучшают процесс поставки своего продукта. Такие решения обычно принимаются MBA-управленцами и бухгалтерами без учета мнения менеджеров по продажам и обслуживанию клиентов.

Глава и основатель компании Amazon Джефф Безос известен своей философией и образом мышления «Дня 1». Эта концепция направлена не на управление бизнесом, а на поддержание его актуальности. Каждый год Безос заново публикует письмо 1997 года, которое отправил акционерам своей новой компании в ее первый рабочий день. Вот выдержки из его послания:

Джефф Безос напоминает своей команде, что есть только «День 1». Настрой не на управление, а на развитие. Речь идет не просто об эффективности, а о расширении границ и постоянном улучшении. Они не сидят на одном месте, а отправляются на поиски новых возможностей.

Спустя годы Безоса спросили, что такое «День 2». Его ответ: «"День 2" — это застой, за которым следует ненужность. А за ней — мучительный, болезненный упадок. Затем смерть. Вот почему у нас всегда "День 1"».

Когда вы обходитесь со своими клиентами дешево — это «День 2».

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Компании путают «экономное» с «дешевым», потому что не видят или не хотят видеть последствий. Не думаю, что большинство в бизнесе настроено на недобрый лад, но когда вы отказываете в возможности воспользоваться туалетом, поскольку вам ни за что не заплатили, то определенно проявляете скупость и мелочность. Вы дешевы, потому что экономите свои деньги таким образом. Увы, подобная экономия может вам слишком дорого обойтись. Мы всё замечаем. Испытываем негативные чувства и делимся ими с другими, рассказывая и о вашем неподобающем поведении, и о нашем негативном впечатлении. Неужели экономия на спичках того стоит?

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

То, как мы воспринимаем полученное за свои деньги, напрямую связано с тем, придем ли мы в следующий раз. Если еда стоит двадцать четыре доллара, а ее качество не лучше, чем в каком-нибудь фастфуде, где всё то же самое стоит вдвое меньше, мы вряд ли вернемся. Если, купив пиджак, мы обнаружим, что материал и качество дешевенькие, то оформим возврат или больше никогда не придем в ваш магазин. «Дешевый» — явно не то, что вы хотели бы услышать о своем бизнесе.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Откройте глаза и окиньте путь своих клиентов свежим взглядом. Посмотрите на всё, что они видят, чего касаются, с чем сталкиваются и что берут с собой. Если на каком-то отрезке пути всё их хорошее впечатление от вас сходит на нет, обратите на это внимание. Если что-то вредит качеству или отталкивает от вашего бизнеса, будьте готовы немного раскошелиться, чтобы решить проблему. Экономия, точно так же, как и достижение совершенства, требует осознанного решения. Как вы думаете, чего ищут ваши клиенты?

Отправить