Глава 7

МЫ НЕ ХОТИМ ВЕСТИ БИЗНЕС ПО ВАШИМ ПРАВИЛАМ

Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия.

Майкл Ле Беф, бизнес-консультант

Движущей силой стремительного улучшения бизнес-процессов в 1980-х и 1990-х годах стал серьезный анализ внутренних и рабочих процессов организаций. Было сказано: «Если мы хотим стать лучше, уменьшить количество ошибок, оптимизировать производство, увеличить доходы и повысить удовлетворенность клиентов, то должны действовать иначе».

Методики Six Sigma, Kaizen, TQM (Total Quality Management), CQI (Continuous Quality Improvement) и другие предписывали организациям анализировать и контролировать процессы вплоть до мельчайших деталей, чтобы обнаружить области, требующие исправлений, стандартизации, устранения ошибок и улучшения качества. Предполагалось, да потом и подтвердилось, что улучшенный и предсказуемый процесс повышает эффективность, производительность труда, удовлетворенность работой и прибыльность.

В какой-то момент стало общепринятым разрабатывать внешний рабочий процесс с той же установкой, что и внутренний: «Если нам удастся направить клиентов по логичному и предсказуемому пути в процессе покупки и доставки, мы повысим вероятность того, что они будут взаимодействовать с нами, искать и покупать товар так, как того хотим мы». Обратите внимание на слова «так, как того хотим мы».

При этом никому не приходило в голову то, «как наши клиенты предпочтут совершать у нас покупки, взаимодействовать с нами, заниматься поиском».

Генеральный директор известной, но не очень крупной компании обратился ко мне после моего выступления на отраслевой конференции в Лас-Вегасе. Голосовое сообщение, которое он оставил, было неразборчивым, и помощница не расслышала номер телефона, хотя его имя и название компании прозвучали четко. Она зашла на веб-сайт фирмы и попыталась найти телефонный номер, но из этого ничего не вышло. Она поискала адрес электронной почты — и вновь безрезультатно. Тогда моя помощница нашла контактную форму. Да-да, ужасную контактную форму на сайте.

Проигнорировав ее (как поступило бы большинство из нас), она воспользовалась механизмами поиска в интернете (хитрые приемы), которым нас научил мой блестящий коллега Сэм Рихтер (поищите его в сети!), и наконец-то нашла способ связаться. Мы дозвонились, и первое, о чем я спросил своего собеседника, — почему людям так трудно выйти на представителей компании.

— О, с нами может связаться любой, — пренебрежительно ответил он. — Просто нужно заполнить контактную форму.

— А если вам захотят позвонить или написать? — поинтересовался я.

— Ну, мы предпочитаем контактную форму, — повторил он.

— Это понятно, — заметил я. — Другого выбора нет. Но если всё же кому-то захочется позвонить или написать? Почему вы не указали номер телефона?

Он ответил предельно честно:

— Если мы укажем свой телефон, нам начнут звонить.

— Кто будет звонить? — обомлел я. — Клиенты?

— О, они будут названивать целый день! — сказал он раздраженно.

— Но разве это не говорит о том, что у них есть к вам дело? — спокойно уточнил я. — Ведь если люди, которые покупают ваши продукты и оплачивают ваши счета, хотят вам позвонить, почему вы не позволяете им этого сделать?

На другом конце телефона повисла пауза.

— Слишком много телефонных звонков отвлекает сотрудников, — наконец произнес он.

— Но разве работа с клиентами и готовность отвечать им — не самая важная задача для любой организации? — удивился я.

Излишне говорить, что этот разговор стал началом плодотворных деловых отношений обеих наших компаний.

Конечно, ответить на такие вопросы непросто. Необходимо учитывать кадровое обеспечение, распределение обязанностей, организацию процессов, финансовые возможности и другие обстоятельства, но вывод очевиден: если вы заставляете клиентов вести с вами дела так, как это угодно вам, у них есть три варианта действий — нехотя подчиниться, обойти ограничения или покинуть вас в полном разочаровании.

Важно понимать, что существуют продуманные и удобные процессы, ориентированные на клиента. Рестораны быстрого обслуживания так проектируют линию раздачи для ускорения и облегчения процесса выбора блюд и их оплаты, чтобы очередь двигалась быстрее. И это работает для всех. Компания IKEA переосмыслила клиентский опыт и увлекает нас в блестяще продуманное путешествие по комнатам наших домов и сферам жизни, единственная задача которого — перегрузить нас информацией и заставить приобрести всё выбранное.

Проблемы возникают, когда при разработке бизнес-схемы и организации обслуживания клиентов вы и ваша команда уделяете последним недостаточно внимания. Когда вы ограничиваете клиентам свободу или выбор и создаете условия, в которых вашим сотрудникам приходится работать менее усердно, вы обслуживаете команду за счет своего покупателя. И помните: клиенты не просто короли или королевы — они принцы, герцоги, особы голубых кровей. Ну, вы поняли ход моих мыслей.

Дело не в том, что клиент всегда прав. Дело в поиске правильного подхода. Если вы жертвуете желаниями клиентов в пользу своей команды, то допускаете ошибку. Не потворствуйте своим людям. Относитесь к ним очень, очень хорошо, но обслуживайте клиентов. Это может показаться грубостью, но ваша команда не платит вам деньги. Это вы ей платите.

Я выступал на международной конференции и вместе с большой группой коллег отправился на ужин. Его организовали в классном ресторане, который находился в здании бывшей фабрики рядом с гаванью. Ресторан был очень велик, с обширным залом. Хозяйка подвела нашу группу из пятнадцати человек к четырем отдельным столам и на каждый положила меню.

Мы постояли, посмотрели друг на друга, подумали, кто с кем сядет, и просто начали сдвигать столы в один длинный, за который можно было усесться всем вместе. Официант, тряся головой, бросился расставлять их обратно.

— Двигать столы нельзя! — сказал он довольно резко.

— Ну пожалуйста, мы хотели бы сесть вместе, — обратилась к нему одна дама из нашей группы. Посетителей было немного, она извинилась перед официантом и добавила, что нас всего пятнадцать человек и мы не хотели бы разделяться.

— Нельзя, — повторил официант. — Сдвигать столы, а потом расставлять их обратно очень неудобно, — добавил он, изобразив на лице снисходительное «мне так жаль».

В итоге мы ушли из этого ресторана в другой, напротив. На выходе мы заметили, что зал наполовину пуст, хотя он выглядел красиво и все столы стояли на своих местах. Владельцы решили вести бизнес по-своему, мы же хотели — по-нашему. Удобство сотрудников перевесило желания клиентов. Для хозяев оказалось важнее не переставлять столы, нежели позволить пятнадцати посетителям сидеть так, как им хотелось. Безумие!

Неразумным было не наше требование, неразумными оказались владельцы деревенского ресторана. В том зале старой фабрики они выиграли битву, но проиграли войну.

Академия гимнастики, танцев и чирлидеров отлично работала с детьми. Начинающие гимнасты и танцоры учились, тренировались и нередко добивались больших успехов. Молодые инструкторы были квалифицированными, полными энтузиазма и любили заниматься со своими подопечными. Проблема заключалась в том, что ученики не задерживались в академии. Когда заканчивался один сезон и приходило время повторно записаться на занятия следующего уровня, родители учеников слишком часто отказывались. Почему?

Меня попросили прийти, взглянуть на академию, проверить классы, поговорить с родителями, опросить персонал и помочь определить проблему.

Я приехал во вторник во второй половине дня. Стоило зайти через парадные двери, как буквально за несколько секунд я понял, в чем проблема, — и сразу же стали ясны причины массового «исхода». Все стены, а особенно зона ожидания для родителей, были облеплены объявлениями, где напечатанными, а где и написанными от руки.

Повсюду висели предупреждения о том, чего родители не должны делать. «Не разговаривайте с детьми во время занятий»; «Не ешьте в зрительской зоне»; «Мы не няни! Родителям, которые не заберут детей в течение 15 минут после окончания урока, будет выставлен счет в размере 25 долларов»; «Пропущенные занятия не возмещаются без предварительного уведомления за 48 часов». И прочее в том же духе.

Я попросил директора центра объяснить, к чему все эти объявления.

— А, да они для родителей! — отмахнулся он от вопроса.

— Это понятно, — сказал я. — Но какова их цель?

— Нам нужно учить родителей… — начал было он, но я его перебил:

— Погодите. Я думал, вы должны учить детей.

— Ну да, но… — Он замолчал.

— Почему вы штрафуете опаздывающих родителей? Да, порой они задерживаются. Не похоже, чтобы дети дожидались их под дождем. Они смотрят телевизор в холле или играют на своих мобильниках, — заметил я. — Какая разница, если ребенок посидит тут пятнадцать минут?

— На самом деле это вопрос уважения, — парировал мой собеседник.

— Согласен! — воскликнул я. — Но почему вы не уважаете занятых родителей, которым приходится много работать и которые доверяют вам своего ребенка, чтобы выкроить после работы время на себя или успеть купить продукты и приготовить обед, пока дети танцуют или занимаются акробатикой? Разве это уважение — ругать взрослых, которые платят вам кучу денег, но не имеют права опаздывать?

Ответа не было.

— Пожалуйста, прокомментируйте вот это объявление: «Никакого попкорна в зрительской зоне», — попросил я.

— Ох, от попкорна так много мусора, а персоналу приходится убирать его, — ответил он.

— Хорошо, — сказал я. — И? — Молчание. — Ладно, давайте начистоту, — предложил я. — У вас есть машина для попкорна.

— Да, — подтвердил он.

— Вы продаете попкорн родителям, — продолжал я. — Они любят попкорн и покупают его у вас, но им нельзя есть попкорн, который им только что продали. — Я уже и не пытался скрыть иронию.

— Ну, они могут есть, но не в зрительской зоне, — сказал он.

— Но родители хотят сидеть именно здесь, чтобы наблюдать за своими детьми! — констатировал я очевидное. — Кому вы оказываете услуги? Своим сотрудникам или клиентам, которые вам платят?

Облегчение жизни сотрудникам было явно важнее интересов клиентов. Детям было очень весело, а родителям не очень, но чеки-то оплачивали именно они! (Или, в данном случае, больше не хотели оплачивать.)

Короче говоря, объявления упразднили. Все до единого. Перекусывать разрешили везде, лишь бы не на полу в спортзале. Уборщики пылесосили два раза в день, что входило в их обязанности и было той ценой, которую они платили за продажу попкорна, пиццы и многого другого. Штрафы тоже ликвидировали. Преследование родителей прекратилось, ограничения, непосредственно не влиявшие на учебу или безопасность детей, отменили. В этом гостеприимном месте, где заботились о детях, наконец-то позаботились и о родителях. Стоит ли говорить, насколько выросло количество тех, кто начал записывался повторно.

Когда вы — порой открыто, а порой исподтишка — пытаетесь заставить нас вести с вами дела так, как угодно вам, мы расстраиваемся и чаще всего уходим. Когда вы предлагаете воспользоваться кассами самообслуживания и сокращаете количество персонала на обычных кассах, поскольку вы желаете, чтобы мы всё делали сами, — нас расстраивает отсутствие выбора. Когда мы просим усадить нас на открытой веранде вашего ресторана, но вы говорите, что это зона особого обслуживания и нам нужно пройти в зал, мы чувствуем себя некомфортно.

Короче говоря, мы всегда учимся самым лучшим способам вести бизнес. Постоянное улучшение должно быть непрерывным. Однако следите за тем, чтобы новый процесс не стал облегчением для вас и проблемой для нас. Ваше право решать, как вы хотите, чтобы мы связывались и общались с вами, покупали у вас, — но не забывайте, что мы сами решаем, играть ли по вашим правилам.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Когда-то по какой-то причине вы настроили свои внутренние и внешние бизнес-процессы именно так. Вы работаете над улучшением ситуации, решением проблем, сокращением времени ожидания, повышением эффективности и предсказуемости, занимаетесь вопросами персонала, жалобами клиентов и многим другим. Но слишком часто вам не удается переосмыслить прошлые решения, чтобы понять, по-прежнему ли они действенны и разумны.

Готов поспорить: вы даже не знаете, когда и почему принимались те или иные решения, но всё равно придерживаетесь их и каждый день приходите на работу с сознанием, что делать надо именно так. Никому не хочется раздражать своих покупателей и потенциальных клиентов или причинять им неудобства, но порой такое случается.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Дети скажут просто и понятно: «Ты мне не начальник!» Мы знаем, чего хотим, когда хотим и, в целом, как. И это не значит, что наши запросы необоснованны. Наоборот, мы будем соблюдать ваши правила, когда это имеет смысл, — и чаще всего именно так и бывает. Когда же это бессмысленно, неудобно или вынуждает нас ждать, мы начинаем искать альтернативу.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Лучше всего спросить, а как было бы лучше. Продолжайте спрашивать. Чаще всего вы и не будете знать о какой-то проблеме, пока вам о ней не расскажут. Не ждите жалоб. (Но и не игнорируйте их.) Пройдите путем своего клиента, окиньте его свежим взглядом. Попросите людей, представляющих вашего идеального клиента, пройти через весь процесс. Что им понравилось? Что разочаровало, оказалось неудобным, сбивающим с толку или трудным? Соберите целевую группу или совет потребителей. Спросите их: если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и с нуля создать идеальный путь клиента в нашей компании или отрасли, то как бы он выглядел? А потом выслушайте ответ.

Отправить