Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Внутри компании коучинг может быть задействован в двух форматах. Первый — тот, что проводят специалисты компании по развитию человеческих ресурсов. В основном такой коучинг проводится для менеджмента среднего звена, то есть для сотрудников одной с ними горизонтали. Раньше такие специалисты занимались исключительно обучением и тренингами для персонала, но в последние три-четыре года они очень активно подключаются к внутренней системе развития сотрудников и коучингу. Второй формат представляет собой коучинг самого руководителя с подчиненными.
Эти два направления коучинга внутри организации сильно отличаются друг от друга. Остановимся подробнее на первом формате. В последнее время ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость обучения персонала для развития организации и бизнеса.
Как же в действительности коучинг происходит в компаниях? Есть несколько вариантов развития событий. Рассмотрим полярные подходы. Руководство, решив, что нужно обучить персонал, заказывает семинар-тренинг для сотрудников по технологии продаж, ведению переговоров, эффективному менеджменту; проводится разовое обучение или цикл занятий, и ставится «галочка». Либо в инструкциях для сотрудников прописываются компетенции и желаемое поведение, внедряются системы аттестации и обучения, направленные на формирование необходимых навыков; в лучшем варианте в компании еще и проводятся собеседования с сотрудниками по итогам обучения.
Коучинг как стиль менеджмента настроен на то, чтобы убить двух зайцев одним выстрелом: достижение организационных целей и одновременное обеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении.
При планировании коучинговой работы руководитель обязан держать в фокусе внимания две задачи:
При этом под развитием понимается расширение круга задач, которые сотрудник способен решать самостоятельно и качественно. Тут сложность состоит в том, что руководитель не может в какой-то момент перестать быть руководителем, превратившись в коуча. Никогда управленческий коучинг не бывает коучингом в чистом виде, при котором специалист целиком посвящает себя тому, чтобы помочь клиенту достичь его целей, не имея к ним никакого отношения. В организациях дела обстоят совсем иначе.
Допустим, руководитель обсуждает с подчиненным, каким образом тот мог бы лучше решать ту или иную задачу, как легче и качественнее выполняется такая работа. По сути, в этот момент он все равно остается носителем целей и задач организации и не имеет права менять их. В таком контексте цели сотрудника такие, какие есть, и они могут нравиться ему или нет.
В этом и заключается большая трудность. Во время беседы с подчиненным руководителю необходимо осознавать обе свои ипостаси. Во-первых, начальник должен знать, какие цели стоят перед сотрудником, какие у него намерения и где проходят границы, которые ни тот ни другой не вправе нарушать. В данной ситуации действуют стандарты и правила компании, которые невозможно изменить — по крайней мере быстро. Поскольку они не могут быть объектом творчества или поиска индивидуального пути, нужно понимать, где проходят эти границы.
Во-вторых, руководителю необходимо осознавать, испытывает ли он беспокойство о том, насколько хорошо и правильно будут решены рабочие задачи. Ведь он несет ответственность за результат и качество. Очень сложно осознавать свои эмоции, вызванные чувством ответственности за цели, и намерения и одновременно способствовать тому, чтобы у сотрудника появились инсайты, новые идеи и пространство для творчества.
Непросто быть одновременно двумя людьми — менеджером и коучем. На наш взгляд, коуч-менеджмент по исполнению даже сложнее, чем обычный коучинг. В организации осуществлять коучинг намного легче специалисту по развитию человеческих ресурсов, чем руководителю, от которого требуется более высокий уровень осознанности и способность работать со своим эмоциональным фоном, с собственными намерениями. Именно поэтому сейчас мы говорим скорее о недирективном управлении, чем о коучинге.
Далее представлены упражнения и практики, которые позволяют руководителю привносить элементы коучинга в свою управленческую деятельность, что повышает эффективность постановки задач и активирует коучинговый недирективный подход. Расширить репертуар управленческих технологий также помогут упражнения из разделов , (упражнение-аквариум из главы 5), и из главы 4.
Упражнение позволяет участникам:
Подготовка к упражнению. Ведущему понадобится маркер любого цвета. Он выбирает двух добровольцев — мужчину и женщину, предупреждая участников, что упражнение может показаться им жестоким. Поэтому для его выполнения нужны люди с устойчивой психикой.
Мужчина будет первым номером, а женщина — вторым.
Ведущий просит участников и добровольцев точно выполнять инструкции и просит всех участвовать внимательно и сознательно.
Обращаясь к добровольцам, ведущий говорит: «Каждый доброволец заходит в зал четыре раза подряд — сначала мужчина, потом женщина. При этом его задача состоит в том, чтобы за одну минуту найти спрятанный колпачок от маркера любыми способами, кроме, разумеется, избиения участников, выпрыгивания в окно, порчи мебели. Перед каждым подходом колпачок перепрятывается. Затем доброволец должен осознать, что с ним происходило (свои ощущения, чувства, мысли) каждый раз, а потом поделиться своими выводами с группой».
Потом ведущий обращается к остальным участникам, оставшимся в зале, акцентируя их внимание на том, что эффект от упражнения зависит не только от добровольца, но и от них. Важно участие всех, а не только самых активных и смелых! Каждый, кто остался в зале, обязан честно отвечать на вопросы добровольцев, то есть говорить правду, но каждый раз менять эмоциональный тон высказывания. В первый раз следует постепенно задавать ищущему правильное направление для поиска, но не сообщать, где находится колпачок, сразу. При этом описание местонахождения колпачка должно быть окрашено агрессивными, жесткими, грубыми тонами, например: «Что стоишь?! Тупой, что ли?! Я же сказал «налево»! Куда прешь?! Вот идиот! Колпачок у нее в брюках. Слабо взять?!»
Во второй раз участники сообщают правильное направление для поиска, но не сразу. Описание местонахождения окрашивается словами чрезмерной поддержки, например: «Солнышко, Боже, какой ты молодец! Я верю в тебя! Давай же! Еще чуть-чуть! Ты просто гений в поиске!»
В третий раз один из присутствующих в зале сообщает ищущему правильное направление для поиска (не сразу), отдавая ему команды, например: «Иди вправо. Два шага вперед. Теперь присядь. Сделай четыре шага назад. Повернись на 360 градусов и подойди к третьему окну слева. Подними руки вверх и присядь. Протяни руку и под папкой возьми колпачок от маркера».
В четвертый раз правильное направление для поиска (не сразу) дает ведущий, но тон его слов должен быть недирективным.
Ведущий прячет колпачок от маркера для первого захода и зовет добровольца-мужчину, напоминая ему о задаче — любыми способами найти спрятанный колпачок от маркера за одну минуту. Засекает одну минуту. Вся группа начинает агрессивно «подбадривать» участника.
Ведущий прячет колпачок от маркера в другое место во второй раз и зовет добровольца-мужчину, напоминая ему о задаче. Засекает одну минуту. Вся группа начинает чрезмерно опекать и поддерживать участника.
Ведущий прячет колпачок от маркера в третий раз и выбирает участника, который будет отдавать приказы. Зовет добровольца-мужчину, напоминая ему задачу. Засекает одну минуту. Участник отдает приказы громким безэмоциональным голосом главнокомандующего. Его задача выдать 7–8 инструкций; некоторые из них не несут особой смысловой нагрузки.
Ведущий в четвертый раз прячет колпачок и зовет добровольца-мужчину, напоминая ему задачу. Засекает одну минуту и спрашивает: «Что должно сейчас произойти, чтобы ты смог быстро, легко и с удовольствием найти колпачок от маркера за одну минуту?» Все остальные, включая ведущего, следуют воле добровольца, отвечая на его вопросы.
Доброволец-мужчина после выполнения всех подходов остается в зале. Ведущий вводит его в курс дела, повторяя инструкцию для него. Далее все повторяется для второго добровольца-женщины.
Ведущий благодарит добровольцев, которым было непросто, и задает вопросы:
Добровольцы отвечают.
Затем ведущий благодарит остальных участников и задает им вопросы:
Алгоритм беседы используется только при условии, что в компании есть доверие и уважение.
Разбейтесь на пары. Ведущий называет и комментирует шаги нижеописанного алгоритма.
Этапы беседы
Важно освоить этот алгоритм и придерживаться всех его этапов. После этого можно пробовать разные варианты.
Поменяйтесь ролями и проделайте то же самое.
Обсудите с партнером:
Войти с помощью соц. сетей: