Вслушивание

Зачастую, чтобы растрогать человека, нужно просто внимательно его выслушать. Почему это производит такое впечатление? Возможно, потому, что в наше время это редкость. Когда один собеседник проявляет глубокую заинтересованность в другом — ловит каждое его слово, сопереживает, у рассказчика возникает чувство, что его понимают, и он охотно раскрывается. В то же время это способствует ощущению безопасности и росту доверия. Искренняя готовность внимательно слушать чрезвычайно важна в любой беседе, но для эффективного коучинга она просто необходима. Именно поэтому мы обсуждаем этот аспект коучинга первым.

Умение вслушиваться — талант, и каждый наделен им в той или иной степени. Если вы хотите стать коучем, то прежде должны раскрыть в себе талант слушателя. В то же время это еще и практический навык, который можно тренировать. Настоящее мастерство коуча заключается в том, чтобы развить природный талант до уровня высокого искусства. Коуч использует этот дар так же легко и изящно, как спортсмен или музыкант свой.

Большинство людей чаще всего слушают других поверхностно. Повседневные заботы, высокий темп жизни не позволяют углубляться в то, что кажется несущественным. Социальные сети приучили нас укладываться в 140 печатных знаков, а кнопка «лайк» сделала ненужными даже их. На что-то более глубокое просто нет времени. Это можно понять, но такое общение подобно фастфуду. Коуч-сессия в формате диалога — время, специально отведенное для глубокой беседы. Умение вслушиваться в этой ситуации становится решающим навыком коуча. Разговор руководителя с подчиненным, скорее всего, будет короче — работа налагает определенные ограничения, но даже короткая беседа может послужить основой для укрепления отношений и своеобразной подзарядкой.

Обычно, слушая другого, мы главным образом слышим слова. Наше внимание направлено на то, что сказал собеседник, и на то, что следует сказать в ответ. Словесные баталии происходят на уровне сформулированных смыслов. «Ты этого не говорил». — «Но это то, что я имел в виду». — «Возможно, но сказал-то ты другое». В большинстве случаев руководители и сотрудники ведут поверхностные разговоры, что, впрочем, не делает их менее важными. В условиях хронической нехватки времени они ограничиваются тем, чтобы сформулировать проблему, оценить варианты ее решения и как можно быстрее выбрать оптимальный. Иногда большего от подобного разговора и не требуется. Но если это единственный принятый стиль общения с сотрудниками, то в погоне за результатом руководитель упускает прекрасные возможности для достижения лучшего взаимопонимания и взаимодействия, а значит, не использует обучение и творческие способности коллектива.

Повседневные разговоры в быту и на работе отличаются еще и чрезвычайной хрупкостью связей, возникающих между собеседниками. Мы вступаем в разговор, но не проходит и нескольких секунд, как что-нибудь отвлекает нас или же мы начинаем обдумывать собственный ответ. Что-то может вдруг показаться более важным, более любопытным или просто раздражающим. Подобно нашему смартфону, который при движении незримо переключается с одной беспроводной сети на другую, наше внимание мгновенно перескакивает с одного предмета на другой.

Скорее всего, вы замечали это за собой или за другими. Вместо того чтобы вслушиваться по-настоящему, мы начинаем думать о том, что бы такое ответить, когда собеседник замолчит. Мы ищем достойные внимания аналогии или даже пытаемся превзойти своим ответом собеседника. «Это еще что! Со мной и не такое случалось. Вот помню…» Мы даем нашим собственным переживаниям захватить себя, принимая что-то из сказанного на свой счет. Мы едва вслушиваемся в то, что нам говорят, торопясь оценить — и обесценить — сказанное собеседником.

Особенно часто это происходит в рабочей обстановке. Каждый занят своим делом, извлекая из разговора лишь тот минимум, который необходим, чтобы решить «горящий» вопрос и перейти к следующему. Неудивительно, что при этом люди чувствуют себя винтиками бездушной машины, а не живыми существами и что синдром чрезмерной занятости представляет серьезную проблему в организациях. Все говорят, но никто не слышит.

Эффективный коучинг, кто бы его ни проводил — профессиональный коуч или руководитель, требует внимательного вслушивания для искусной сонастройки. Тот, кто умеет вслушиваться, знает, как углубить взаимодействие. Слово «взаимодействие» здесь подходит как нельзя лучше, поскольку вслушиваться — это не пассивная роль. Вслушивание представляет собой активное действие.

Осознание и воздействие

Коактивное вслушивание состоит из двух элементов. Один из них — осознание, другой — воздействие.

Осознание, или понимание, — способность извлекать информацию из того, что человек слышит, а также из невербальных источников. Это то, что мы чувствуем в ходе разговора и что подсказывает нам интуиция. Мы слышим звуки, слова, видим образы, чувствуем эмоции и воспринимаем энергию. Все каналы получения информации требуют нашего внимания. Скорость речи, акценты и интонации, модуляции голоса — все это имеет значение. Состояние человека проявляется не в словах, а в том, как он их произносит: мягко или твердо, заискивающе или грубо. Нужно одновременно слушать речь и фиксировать все, что ее сопровождает.

Во время очной сессии или видеоконференции необходимо обращать внимание на язык тела, которое тоже участвует в общении. В телефонной беседе мы по голосу улавливаем эмоции, а тишина часто бывает наполнена важной информацией, способной многое рассказать о собеседнике. При этом прерывать его, чтобы изучить, проанализировать и интерпретировать все, что мы слышим и видим, нельзя. Остается только быть максимально открытым, внимательным и постараться не утратить чувствительность.

Второй элемент вслушивания в коактивном взаимодействии связан с тем, какой эффект на собеседника производит внимательно вслушивающийся коуч. Нужно не только осознавать все то, что вы извлекаете из разговора, но также отдавать себе отчет, как ваша вовлеченность влияет на подопечного. Большую часть времени, пока внимание приковано к собеседнику, осознание собственного воздействия не пробуждено.

Представьте себе, что вы фехтуете с противником. Все ваше внимание приковано к его движениям, а приемы выполняются как бы сами собой: вы не размышляете о том, что сейчас лучше сделать — защищаться или атаковать? В противном случае вы потеряете концентрацию — и результат окажется плачевным. Только когда поединок закончен, наступает время, чтобы восстановить его в памяти и проанализировать каждый сделанный шаг. Точно так же, вслушиваясь в речь собеседника, коуч подсознательно фиксирует его реакцию на свои действия, но не думает о том, что будет, если он сейчас поступит так или иначе. Иными словами, вы должны осознанно вслушиваться, находясь одновременно на бессознательном уровне.

Все, что вы делаете осознанно, каждый ваш сознательный выбор оказывает воздействие. Представьте, например, что вы находитесь в переполненном помещении и чувствуете запах дыма. Возможно, это пожар. Все ваше внимание сосредоточено на этом запахе. Его невозможно не замечать. Это первый этап осознания. Дальше вы решаете, что делать с этой информацией. Можно закричать «Пожар!», а можно спокойно сообщить об этом охране. Можно схватить огнетушитель и, прокладывая себе путь сквозь толпу, героически броситься тушить пламя, а можно проложить себе путь в обратном направлении, к пожарному выходу. У каждого такого выбора будут свои последствия. Ваша осведомленность может привести к совершенно разным событиям.

Итак, понятно, что вслушивание — ни в коем случае не пассивный процесс, особенно в отношениях коуча и подопечного. Три уровня вслушивания, о которых пойдет речь дальше, помогут коучу добиться исключительной глубины взаимодействия.

Уровень I. Вслушиваясь в себя

На уровне I наше осознание направлено на нас самих. Человек вроде бы слушает собеседника, но его внимание направлено на то, что эти слова значат для него лично. На этом уровне все крутится вокруг «я»: мои мысли, мои суждения, мои чувства, мои выводы обо мне и других. Что бы ни делал и ни говорил собеседник, вся информация течет сквозь нас только в одном направлении, подобно току, проходящему через диод, то есть не возвращаясь обратно. Слушая, мы поглощаем информацию, обрабатываем ее, но снаружи кажется, будто ничего не происходит. На уровне I существует только один вопрос: «Что это значит для меня?»

Разумеется, бывают ситуации, когда вслушивание на уровне I оправданно. Например, когда вы путешествуете в незнакомом городе, ваш мозг, скорее всего, большую часть времени действует на уровне I. По дороге в аэропорт вы думаете, как будете проходить регистрацию, как долго задержитесь на паспортном контроле, не забыли ли вы паспорт, как много времени останется на дьюти-фри и можно ли проносить на борт еду. На протяжении всей поездки вы, вероятнее всего, будете прислушиваться к собственным ощущениям и потребностям. Все ваше внимание будет приковано к себе, и это нормально с учетом обстоятельств.

Существенным признаком того, что вы действуете на уровне I, является сильное желание получить еще больше информации. Вам нужны ответы, объяснения, детали и данные. Внутренний монолог может выглядеть так: «Вылет задерживается? Но ведь я опоздаю. Когда же мы вылетим? И как мне сообщить о задержке? Может быть, есть другой рейс? А я взял что почитать в дороге?» Задача сбора информации на уровне I — удовлетворить исключительно собственные потребности.

Другой пример нахождения на этом уровне — ужин в ресторане. Ваше сознание направлено на вас, и результаты его работы на вас же и отражаются. От того, какими они будут, зависит, получите ли вы удовольствие, не повредит ли вам еда и как, в конце концов, вечер отразится на вашем кошельке. «Может, сначала заказать алкоголь, а потом уже выбрать еду? А какое сегодня блюдо дня? А стул удобный? А есть ли в меню фотография этого блюда? Не слишком ли близко к туалету я сижу? И вообще, сколько тут что стоит? Я хоть могу себе это позволить?» Вы сосредоточены на своих мыслях и ощущениях. Решения, которые вы принимаете, выбор и оценки — все зациклено на вас.

Например, вы любите рыбу. Но не этот кошмар, который лежит на блюде, тараща на вас пустые глазницы. И вообще, вы худеете и не хотите, чтобы все было залито майонезом. Вот сейчас ваш внутренний голос звучит особенно громко. И даже если за столиком сидит объект вашей влюбленности, пока не сделан заказ, осознание будет занято только вашей собственной персоной.

Вслушиваясь на уровне I, вы внимательны к тому, чем сказанное другими отзывается в вас. Может статься, в разгар важного обсуждения с коллегой сроков сдачи текущего проекта вы поймаете себя на посторонних мыслях: «Что бы такого мне съесть сегодня на обед? Надо было теплее одеться. Да, не забыть посмотреть, сколько денег осталось на карточке. А что это за новое лицо в отделе маркетинга?»

Ловушка, в которую легко попадают руководители, вслушивающиеся на уровне I, — настоятельное, отработанное и в целом результативное стремление сразу переходить к решению проблем. Как можно скорее. Возможность выработать согласованное решение улетучивается, если руководитель сосредоточен на собственных мыслях, считая, что его мнение самое правильное и главное, — это получить ответ на вопрос.

Уровень I информирует нас о нас самих и о том, что происходит вокруг. На этом уровне мы тоже делаем выводы и приходим к пониманию. И этот уровень тоже важен. Коучи должны уметь вслушиваться на уровне I. Это часть их работы: обращать внимание на себя и свою жизнь — рефлексировать, чувствовать, понимать. Но совершенно неприемлемо, если коуч находится на этом уровне все время. Коучи тоже люди, и бывает, что внимание с подопечного переключается на них самих, на уровень I. Задача коуча в этом случае — как можно скорее вернуть его на уровень II или III.

Диалог на уровне I

Подопечный: После переезда полный бедлам. Везде наставлены коробки. Не квартира, а сплошная полоса препятствий. А ведь мне к пятнице нужно доделать работу, от которой зависит мое повышение.

Коуч: То же самое у меня было в прошлом году. Главное — все время помнить о долгосрочных целях.

Подопечный: О-хо-хо… Ну тут есть еще одна загвоздка. Почти весь прошлый месяц я провел в разъездах, и терпение жены на пределе. Я почти не имею авторитета дома.

Коуч: Поверьте мне. Все разрешится. Все это — временные трудности. Нельзя, чтобы они отвлекали вас от главного, от важности момента.

Подопечный: Легко сказать «чтобы не отвлекали». Мне с этим приходится жить.

Коуч: Я уверен, вы сможете объяснить домашним, почему работа для вас сейчас главное. А пока давайте вернемся к вашему повышению.

Подопечный: Ну, если вы так считаете…

В этом диалоге коуч явно находится на уровне вслушивания I. Он уделяет больше внимания своим собственным оценкам и своему мнению и подводит подопечного к выводам, которые считает правильными. Дело не в том, что коуч и его подопечный движутся в неверном направлении — дело в том, чему коуч уделяет внимание. В данном примере он уделяет его проблеме и заранее готовому решению, а вовсе не подопечному с его «загвоздками».

Для руководителей вслушивание на уровне I выглядит несколько иначе, не так заметно. Руководитель может производить впечатление человека, который очень внимательно слушает и даже улыбается, пытаясь вас подбодрить, в то время как внутри у него происходит такой монолог: «Сколько мне еще так стоять, прежде чем можно будет уйти, не нарушив приличий? Неужели для него это все еще проблема? Надо было пригласить специалиста со стороны. И, вообще, через 15 минут у меня телефонный разговор. Мне надо подготовиться!» И так далее.

Но не обманывайте себя. Любой человек, с которым вы разговариваете, прекрасно понимает, когда его слушают по-настоящему, а когда только делают вид. И ничего хорошего из этого притворства не выйдет. Все научились различать такие вещи еще в детстве. Вы и сами наверняка участвовали в подобной беседе в противоположном качестве. Разговор, в котором вас слушают на уровне I, отталкивает собеседника, а неискренность ведет к утрате доверия.

Уровень II. Вслушиваясь в другого

Быть на уровне II — значит вслушиваться в своего собеседника. Иногда это даже заметно со стороны: беседующие слегка наклонены вперед и внимательно смотрят друг на друга. Все внимание направлено на разговор, не отвлекают даже внешние раздражители.

Вернемся к тому вечеру в ресторане, где сидит влюбленная пара. Ужин заказан, официант унес меню. Теперь они поглощены друг другом и ничего вокруг не замечают. Кажется, что они вовсе позабыли об окружающем мире, будто никого и ничего, кроме них, не существует. Сцена, достойная рекламного ролика.

Когда вы в роли коуча вслушиваетесь на уровне II, ваше осознание целиком направлено на подопечного. Вы слышите слова, которые он говорит, ловите выражение его лица, эмоции. Вы фиксируете и то, что он говорит, и то, как он это делает. От вас не ускользает и то, о чем он умалчивает. Вы чувствуете улыбку и слезы, даже если лицо подопечного кажется безучастным. Вы понимаете, что для него ценно. Вы проникаете в его взгляды, в его представления о мире. Вы слышите, что может вдохнуть жизнь в дальнейшую беседу, и понимаете, чем можете навсегда его оттолкнуть от себя.

От подопечного поступает информация и исходит энергия. Коуч обрабатывает их и возвращает обратно. На уровне II предметом осознания становится подопечный. Коуч действует как идеальное зеркало, которое не поглощает свет, а полностью отражает его обратно. Все, что получено от подопечного, возвращается к нему же. На уровне II коуч постоянно отдает себе отчет в том, как его вслушивание влияет на подопечного. Он постоянно контролирует это влияние, не утрачивая при этом сосредоточенности. Все, что нужно знать коучу, — как и в каком направлении будет развиваться взаимодействие, исходя из того, что произошло секунду назад. Для этого нужно вслушиваться и сохранять осознанность.

Уровень II — уровень эмпатии, достижения ясности, сотрудничества. На этом уровне контакт между коучем и подопечным можно уподобить проводной связи. Находясь в этом состоянии, коуч, не привязанный к своим делам, мыслям и мнениям, настолько сильно фокусируется на подопечном, что его ум прекращает монолог и коучинг происходит как бы сам собой. Коуч больше не думает, что он скажет в следующий момент. На самом деле, если вы вдруг поймали себя на мысли «Какой прекрасный вопрос я для него заготовил!», это верный признак того, что вы свалились на уровень I, а ваше внимание переключилось на вас.

Коуч, вслушивающийся на уровне II, не только фиксирует то, о чем говорит подопечный, но и замечает невербальные источники информации: интонации, динамику речи, чувства, которые выражает собеседник. Вы осознанно выбираете, что ответить и как, смотрите, какое действие оказал ваш ответ на подопечного, и извлекаете из этого новую важную информацию. Иначе говоря, вы принимаете два типа информации — то, что подопечный говорит по собственной инициативе, и то, что он отвечает вам. Объем информации увеличивается вдвое. Это и есть вслушивание на уровне II.

Многие руководители могут отметить, что способность вслушиваться на этом уровне не ограничивается частными коуч-сессиями за закрытыми дверьми. Ее можно применять в любом разговоре с коллегами или подчиненными. Вслушивание на этом уровне требует внимания и практики, но главное — осознанности. Время будто останавливается, окружающий шум стихает, а вы сосредотачиваете все внимание на другом человеке. Вслушиваясь на уровне II, вы будто сообщаете собеседнику: «У меня есть время для тебя». Не «У меня есть время, чтобы помочь тебе справиться с твоей задачей», а «У меня есть время именно для тебя».

Мы иллюстрируем вслушивание на уровне II диалогом коуча и подопечного, но повторим, что самое главное на этом уровне — осознанность. Поэтому коучи, работающие с бизнес-партнерами, семейными парами и даже коллективами, способны вслушиваться на уровне II в речь сразу нескольких человек.

Диалог на уровне II

Подопечный: После переезда полный бедлам. Везде наставлены коробки. Не квартира, а сплошная полоса препятствий. А ведь мне к пятнице нужно доделать работу, от которой зависит мое повышение.

Коуч: Как же так?

Подопечный: В смысле, как это жить на куче коробок?

Коуч: Нет, я имею в виду вашу дилемму: с одной стороны, повышение, серьезная должность, большой шаг в карьере, с другой — семейные обязательства.

Подопечный: Вот именно. Будто меня поставили перед выбором: карьера или семья? Я знаю, что если не помогу дома с переездом, то скоро вообще останусь без семьи. Ну, вы понимаете. Жена паковала эти коробки в одиночку, пока я ездил по командировкам.

Коуч: Такое впечатление, что у вас выбор «или — или», и притом оба варианта проигрышные.

Подопечный: Вот и я про то же.

Коуч: Давайте еще раз проговорим это: вы сейчас принимаете очень важное решение. И пока кажется, что варианта только два.

Подопечный: Да я просто загнан в угол!

Коуч: Не торопитесь. Давайте сделаем шаг назад. Есть ли третий вариант? Что, если попробовать взглянуть шире?

В этом примере коуч вслушивается на уровне II. Он внимателен к неочевидным вещам — к тому, как подопечный относится к своей ситуации. Коуч понимает, что есть более продуктивное направление мысли, которое можно будет применить не только к сложившейся ситуации, но и в будущем. Руководителям и менеджерам даже короткие разговоры вроде этого могут дать возможность поддержать сотрудников на пути их личностного роста. Когда люди чувствуют, что их по-настоящему слушают, они ощущают большую поддержку, внимание к себе и воспринимают это как стимул и поощрение. Если вы хотите как руководитель добиться большей вовлеченности сотрудников, вам стоит почаще вслушиваться на уровне II.

Уровень III. Вслушиваясь во всё

Вслушиваться на уровне III означает вслушиваться так, будто вы с подопечным находитесь в центре вселенной, куда стекается вся информация: отовсюду и одномоментно. Как если бы вы были окружены силовым полем, заполненным информацией. На уровне III фиксируется все, что можно получить посредством органов чувств: зрения, слуха, обоняния и осязания — тактильная информация тоже может быть полезна. Уровень III — это и действие, и бездействие, и взаимодействие.

Уровень II мы сравнивали с проводной связью; уровень III подобен радиоволнам. Их невозможно увидеть, но мы точно знаем, что они существуют, — иначе откуда еще в радиоприемнике взяться этой чудесной музыке? На уровне III коуч, образно говоря, принимает радиоволны и превращает их в полезную информацию. Но для этого нужен совершенный «приёмник», который нарабатывается постоянной практикой. Мало кто умеет вслушиваться на уровне III так, как это делает профессиональный коуч. Возможно, это вообще новый способ слушания.

Усилия, приложенные к тому, чтобы научиться вслушиваться на уровне III, окупятся, когда вы станете намного чувствительнее к собственной интуиции. Благодаря интуиции мы получаем скрытую информацию, которая может быть использована точно так же, как и то, что вы узнали со слов подопечного. На уровне III интуиция означает просто дополнительный источник информации. Вы принимаете ее, реагируете и наблюдаете за тем, как воспринимаются ваши слова.

Вслушивание на уровне III иногда описывают как объемное восприятие всего, что происходит вокруг. Вы отмечаете температуру, запас сил, свет и тьму, причем как в переносном, так и в буквальном значении. Какая энергия движет подопечным? Он холоден, отчужден или полон огня? Возможно, он, как бабочка, готов расправить крылья и упорхнуть? Или это будет полет орла, цепко осматривающего землю? Все это вы сразу поймете, вслушиваясь на уровне III. Вы научитесь доверять вашим чувствам и всегда сможете просто спросить: «Мне кажется, вы в ужасном положении. Это так? С чем это связано?»

Вслушивание на уровне III сильно развито у людей, привыкших быть на сцене. Комики, музыканты, актеры, политики — все, кто часто выступает на публике, — способны мгновенно считать настроение зала и видеть, как оно меняется в зависимости от их действий. Это удачный пример того, как человек видит свое воздействие на другого. Каждый, кто успешно влияет на людей, умеет вслушиваться на уровне III. Такие люди считывают оказываемый ими эффект и подстраивают под него свое поведение.

Вспомните известных вам эффектных, впечатляющих лидеров. Все они мастерски вслушиваются на уровне III, чтобы управлять своим влиянием практически в любых обстоятельствах. Умение читать аудиторию — ключевая компетенция руководителя.

Вслушиваясь на уровне III, нужно быть максимально открытым и расслабленно сосредоточенным, как бы странно это ни звучало. Нужно сохранять чувствительность к мельчайшим побуждениям подопечного, быть готовым получать информацию из самых разных источников — из его мира, из вашего мира и из мира окружающего. Бывает, что подопечных целая группа, и в этом случае сама среда даст вам информацию, которую можно использовать в коучинге, даже если невозможно сформулировать то, что вы чувствуете. Иногда среда говорит в полный голос, иногда ее шепот едва слышен, но она всегда дает вам информацию.

Диалог на уровне III

Подопечный: После переезда полный бедлам. Везде наставлены коробки. Не квартира, а сплошная полоса препятствий. А ведь мне к пятнице нужно доделать работу, от которой зависит мое повышение.

Коуч: Такое впечатление, будто я слышу сигнал пожарной тревоги.

Подопечный: Правда? А я не слышу.

Коуч: Не в буквальном смысле. Вы говорите очень быстро, будто вам не хватает дыхания. Интонации какие-то чужие, не ваши. Звучат так, будто вас заперли в одной из этих коробок.

Подопечный: Неужели это так заметно?

Коуч: Как будто стены вашей комнаты сдвигаются, а у вас нет выхода. Только тревожной музыки не хватает.

Подопечный: Это как раз то, что я чувствую, — безысходность. Я загнан в угол. И в отношениях с близкими, и на работе.

Коуч: А что бы вы сами хотели сделать в такой ситуации?

Подопечный: Я пытаюсь взглянуть со стороны… ну, или подняться над ситуацией, но что-то не получается. Мне кажется, самое время спокойно сесть и поработать с этим. Разобрать эти коробки, если так можно выразиться.

В этом примере коуч вслушивается на уровне III и все нюансы того, что происходит между ним и подопечным, понятны ему без слов. Он чувствует энергию и эмоции, даже те, которые, казалось бы, никак не проявлены. Стоит отметить, что эти диалоги намеренно составлены так, чтобы была заметна разница между тремя уровнями вслушивания, на деле же коуч постоянно переключается между уровнями II и III. Он может даже просесть на уровень I, но должен подняться обратно как можно быстрее.

Переключение между II и III уровнями характерно и для бесед в стиле коучинга, которые проводят руководители с сотрудниками. Конечно, не нужно пытаться делать осознанный выбор в процессе беседы: «А сейчас я, пожалуй, вслушаюсь на уровне III». При таком ходе мысли вы просто потеряете связь с собеседником. На деле это означает, что вы оказались на уровне I. И, какая бы у этого ни была причина, требуется предпринять немедленные действия для возвращения на уровни II или III.

Коуч вслушивается

В коучинге все завязано на слушании, особенно когда коуч вслушивается в своего подопечного, осознавая его задачи и планы. Все ли идет к тому, чтобы реализовались его мечты или цели обучения? Живет ли он в соответствии со своими ценностями? На каком этапе он находится? Коуч вслушивается во все проявления жизни подопечного, к каждому сделанному им выбору и к тому, приближает ли его этот выбор к желаемому будущему. Каждый раз, когда подопечный сопротивляется чему-либо или колеблется, коуч замечает это.

Можно сказать, что вслушивание — это дверь в коучинг. В известном смысле все остальные составляющие коучинга зависят от умения вслушаться на уровнях II и III.

Для руководителей есть один специфический аспект — фокусировка на возможностях развития сотрудника. В традиционном формате взаимодействия коуча с подопечным достигается цель, намеченная последним. При общении начальника и сотрудника таких целей становится две: помочь подчиненному добиться намеченных результатов и прокачать собственные лидерские качества, что пойдет на пользу всей организации.

Здесь важно провести четкое различие между решением конкретного вопроса и развитием человека в целом. Для этого требуется умение вслушиваться так, чтобы одновременно двигаться и в том, и в другом направлении. Это важная составляющая процесса слушания для лидера. Задайте себе два вопроса: «Какую часть проблемы можно решить с помощью моих ресурсов или советов?» и «Какую возможность для развития или обучения открывает этот разговор?».

Любая беседа может выявить такую возможность, и, когда это происходит, руководитель способен исполнить роль коуча. Именно в этот момент начинается преобразующее действие коучинга. Когда начальник переключается с решения проблем на персональный менеджмент, это производит неизгладимое впечатление. Создается ясная система ценностей организации, в которой важен рост всех без исключения сотрудников. Растет их вовлеченность, инициативность, ответственность. Выигрывают от этого все три стороны: сотрудник, босс и организация. Приведем простой пример, иллюстрирующий, как раскрываются эти две возможности в разговоре.

Решение проблемы

Сотрудник: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

Руководитель: А цены? Они соблюдают сроки?

Сотрудник: У «Монтгомери» расценки чуть выше, но не было сбоев по поставкам.

Руководитель: Вот и хорошо. А что говорят на производстве?

Персональный менеджмент

Сотрудник: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

Руководитель: Как я в этой связи могу помочь?

Сотрудник: Сказать по правде, я немного сомневаюсь, выбирать ли «Монтгомери» опять.

Руководитель: Что вас смущает?

Сотрудник: Были проблемы с последним заказом. Я по-прежнему считаю, что они выставили слишком большую сумму.

Руководитель: Похоже, нас ждут трудные переговоры. Сколько вам надо на подготовку?

Даже на этом небольшом примере видно, какими разными путями может идти руководитель. Первый нацелен на выбор поставщика по тем или иным соображениям. Второй — на возможность поддержать развитие сотрудника, его превращение в более осведомленного и эффективного специалиста, способного принимать решения. Во втором случае проблема решается, как и в первом, но при этом сотрудник в аналогичных ситуациях будет действовать более ответственно и изобретательно. Для руководителя же все начинается с внимательного вслушивания и способности уловить обе возможности.

Вслушиваясь, коучи и руководители делают выбор, на чем сосредоточить коучинг. Это то, что мы понимаем под влиянием вслушивания. Это влияние проявляется в спонтанном выборе, какой навык коучинга использовать следующим.

Коучинговые навыки

Эффективное слушание является обязательной составляющей коучинговых навыков. В этом разделе мы рассмотрим те, которые наиболее часто используются в процессе вслушивания и дают хороший отклик.

Формулирование

Этот навык иногда называют более развернуто: «Проговаривайте все, что происходит». Вслушиваясь на уровнях II и III, коуч находится в состоянии обостренного восприятия. В его голове формируется картина того, что происходит с подопечным в данный момент. Сочетаясь с тем, что уже известно о подопечном, она дает гигантский объем информации. Формулируя это знание, коуч получает возможность сжато описать происходящее. Подопечный далеко не всегда отдает себе отчет в том, что с ним происходит, или во всяком случае не видит картину целиком.

Формулируя, вы делитесь своими наблюдениями в максимально ясной форме, без оценок. Вы сообщаете подопечному свой взгляд на его действия. Иногда слово «формулирование» следовало бы заменить выражением «горькая правда». Сказанное может вызвать отторжение у подопечного: «Я вижу, вы по-прежнему планируете проводить вечера и выходные вне дома. Раньше вы говорили, что семья для вас главное, однако слова расходятся с делом. Что происходит?» Если вы не обходите вниманием очевидные противоречия между словами подопечного и его поведением, вы выполняете таким образом священный долг коуча. Проговаривать вслух соответствующие мысли — часть вашей работы. Задача же подопечного — исправлять ситуацию, на которую ему таким образом указывают.

Формулирование — это умение, которое помогает подопечным расставить точки над «i», чтобы они могли увидеть всю картину последствий их действий или бездействия. Коуч обязан проговаривать все, что видит, но само по себе это не делает его видение единственно верным. Способность честно говорить то, что думаешь, допуская, что можешь быть неправ, дает простор для встречных предложений и интерпретаций, а это ключ к коактивности. В обязанности коуча не входит непрерывное изречение истин, зато он волен сообщать подопечному о том, что на его взгляд является правильным и важным.

Пример диалога

Подопечный/сотрудник: Я внес изменения в свой план. Мне кажется, есть разумная альтернатива. Я думаю, что могу уложиться в сроки, которые они нам поставили для сдачи второго этапа отчета.

Коуч/Руководитель: Давайте я расскажу, как это выглядит с моей точки зрения.

Подопечный/сотрудник: Конечно. В плане есть изъян?

Коуч/Руководитель: На самом деле нет. Я уверен, что план добротный и очень подробный. Но есть одно но. Я вижу в этом повторение старой схемы, когда вам выдвигают совершенно необоснованные требования и вы пытаетесь их удовлетворить за свой счет. Кроме того, иногда это подрывает работу всего коллектива. При этом вы говорили, что это одна из вещей, которую вы хотели бы изменить. Поэтому ваш план выглядит как отступление.

Уточнение

Многие из нас склонны действовать, не имея внятного логического или хотя бы интуитивного понимания проблемы. Мы готовы делать заключения на базе самой поверхностной информации. Подопечные часто блуждают внутри личных историй, захваченные ими. Они движутся словно в тумане, пытаясь выбраться в зону видимости, попадая при этом в ловушки устаревших взглядов на жизнь, не замечая путаницы в собственных мыслях. Они ориентируются по старым картам. Коуч призван дать подопечному шанс обрести ясность.

Навык уточнения строится на трех умениях: умении вслушиваться, задавать вопросы и подбирать формулировки. Иногда достаточно просто взглянуть на ситуацию с другой точки зрения: «А вот что слышу я…», «Вы уверены, что это так?», «Выглядит так, будто вы находитесь в поиске…». Уточнение позволяет лучше сфокусироваться на вопросе, добавить подробностей и дать подопечному возможность увидеть картину вашими глазами. После этого ему лишь остается воскликнуть «Да, точно!», когда туман рассеивается и дорога становится видна.

Пример диалога

Подопечный: …Если только он не решит отправиться в Нью-Йорк. В этом случае я останусь здесь, по крайней мере на какое-то время.

Коуч: Похоже, вам нужно принять несколько не связанных между собой решений, возможно, три, и все они зависят от того, что он будет делать, а не от того, чего вы хотите.

Подопечный: Похоже, мне так и придется просто ждать, пока он что-то предпримет. Потом уже я приму свое решение.

Коуч: И похоже, что вам нужно решить три вещи: а) хотите ли вы в принципе получить эту работу; б) стоит ли на корню менять собственную жизнь ради нее и в) насколько вообще устойчивы ваши отношения. Что-то в этом роде.

Подопечный: А точнее, какова цена этой устойчивости. Да, пожалуй, действительно стоит задуматься.

Метаформат

Представьте себе волшебный вертолет, который поднимает вашего подопечного высоко над плоскостью его жизни. Этот вертолет — не что иное, как метаформат или умение коуча помочь увидеть полную картину происходящего. Особенно полезной она бывает, когда подопечный застрял в глубокой колее и не видит вокруг ничего, кроме отвалов грязи. Метаформат позволяет ему оценить свое нынешнее положение и перспективы. Коуч может спросить: «Что вы видите с такой высоты? Как все выглядит теперь, когда вы смогли разглядеть то, чего не замечали внизу?» Метаформат высвобождает подопечного из скорлупы привычных представлений о самом себе и своей жизни. Образно говоря, подопечный работает в поте лица у подножия горы, лишь изредка взирая на нее, как на что-то недосягаемое, а метаформат позволяет ему подняться над ней и увидеть все в новом свете.

Метаформат можно сравнить с башенным краном, с высоты которого коучи обозревают жизнь подопечного и видят все ее обстоятельства и проблемы. Отсюда видно значительно больше, чем доступно подопечному. В сущности, в этом и состоит работа коуча: видеть ясные перспективы и удерживать в голове полную картину. Такое положение «над схваткой» дает коучу возможность как бы со стороны обсуждать детали текущего разговора.

Для руководителя метаформат означает самому осознать ловушки, в которые уже не в первый раз попадают сотрудники, сталкиваясь с той или иной задачей. Как только ловушка осознана, о ней надо начать говорить в прошедшем времени. Принимая на себя роль коуча, руководитель должен сосредоточиться на будущем. «Я вижу, как идут дела, и рад помочь, но давайте на некоторое время поставим текучку на паузу и посмотрим на проект в целом. Учитывая вашу инициативность и стремление руководить процессом, что для вас главная проблема?»

Нередко бывает так, что подопечный прилагает титанические усилия, но ничего не меняется. Машина буксует в колее, и сколько ни жми на газ, все бесполезно. В этом случае коуч может предложить подопечному метаформат: «Я вижу, вы очень стараетесь, но, похоже, попали в ловушку шаблона. Взгляните, куда привели вас эти усилия? И где отдача?» В этом примере полная картина формирует некий более высокий уровень понимания, который включает и текущие проблемы.

Метаформат — это панорамный вид на предмет обсуждения. Кроме приведенных примеров использования, он также служит хорошим способом ввести подопечного в контекст, особенно когда вся ситуация легко распадается на множество мелких проблем. Например, подопечный приходит на коуч-сессию, обеспокоенный возможной реакцией коллектива на предстоящее увольнение одного из сотрудников. Коуч предлагает взглянуть на проблему максимально широко, с точки зрения формирования рабочей атмосферы, а не зацикливаться на том, как бы не задеть чьи-то чувства или кого-нибудь не обидеть. Во что обойдется организации сохранение рабочего места за этим сотрудником? Какой вывод на будущее сделают другие сотрудники, если он будет уволен?

Метафоры

Метафоры в речи коуча позволяют задействовать воображение подопечного, а значит, быстрее и легче доносить до него те или иные мысли. Когда коуч говорит «Я вижу, в тумане вы сбились с пути», создается зримый образ, который в большей степени затрагивает душу подопечного, чем прямой вопрос «У вас есть какие-то сомнения?». В последнем случае задействован только интеллект подопечного. Воображение же создает объемную картину дороги, затянутой густым туманом. Подопечный знает, как это выглядит и что чувствуешь в такой ситуации. Он будто бы переносится на эту дорогу. Метафора вызывает к жизни множество образов, каждый из которых дает пищу для размышления. Если же какая-то метафора не достигает цели, коуч всегда может попробовать использовать другой образ.

Признание

Признание со стороны коуча существенно укрепляет фундамент, на котором подопечный будет строить свою жизнь. Получая признание, он распрямляет плечи. Задача этого навыка — определить то, кем является подопечный. Одобрения и комплименты подчеркивают его действия: «Отличный отчет, Дженет». Похвалы также могут демонстрировать отношение к происходящему того, кто их расточает, или говорить о влиянии работы подопечного: «Какая глубокая презентация. Ваша работа воодушевила меня».

Но по-настоящему признание работает, когда направлено на глубинные качества человека, которому адресовано. В этом случае оно связано не столько с проявленными действиями подопечного, сколько с особым видением его сущности коучем: «Дженет, вы продемонстрировали ваше страстное стремление учиться», «Вы сильно рисковали», «В этом я вижу вашу приверженность прекрасному». Признание часто подчеркивает ценности, которыми руководствовался подопечный, делая то или иное. Например, если для него важно, чтобы дело было ему интересно, коуч может сказать: «Сразу видно, вам было интересно этим заниматься». Если подопечный ценит честность: «Я вижу перед собой человека, который отстаивает правду в любой ситуации, — а ведь это совсем не просто!»

Мы не погрешим против истины, если назовем признание важным навыком коучинга. Коучи в какой-то степени постоянно поддерживают подопечных, чтобы те действительно добивались изменений, которых, по их словам, они хотят добиться. Подопечные нуждаются в решимости, бесстрашии и настойчивости на пути укрепления взаимоотношений.

Умение признавать помогает коучам отмечать сильные стороны своих подопечных. Признание помогает им разглядеть в себе что-то такое, что раньше выпадало из поля зрения, например, неправильное представление о скромности. Признавая в подопечном наличие скрытых талантов и способностей, коуч фактически открывает ему доступ к этим способностям. Подопечные всегда знают, когда признание искреннее. После такого признания они готовы проявлять бо́льшую смелость и изобретательность, поскольку увидели, что действительно могут что-то, о чем прежде не подозревали.

Признание может выражаться, например, в такой форме: «Похоже, вы и сами удивлены тем, что сделали. Только подумайте, как вы продвинулись за последние четыре месяца. Вы можете ясно мыслить и отстаивать свои взгляды — это значит, в вас есть задатки лидера, которые вы так хотели разглядеть в себе». Признание обращено именно к тем качествам, которые подопечный хочет развить, и делает их сильнее (часто признание работает и в качестве подтверждения). Признавая то или иное в подопечном, вы даете ему силы для дальнейшего роста.

Признание в коактивном коучинге имеет две составляющие. О первой мы уже рассказали, а вторая — это умение заметить воздействие на подопечного. Только так коуч может понять, что признание достигло своей цели. Нужно следить за реакцией подопечного. Вслушиваясь на уровне III, вы поймете, когда признали именно то, что важно для подопечного в данной конкретной ситуации. Признание напрямую зависит от того, как вы вслушиваетесь, чувствуете и видите. Подопечного необычайно воодушевляет, когда к нему относятся таким образом. В этом сила признания.

Пример диалога

Подопечный: Наверное, мне стоило помалкивать. Я только создал себе лишние проблемы.

Коуч: Вы разбередили это болото, вот что вы сделали. Да, вы такой человек. Вы не из тех, кто прячется в надежде переждать трудные времена. Вы сами сказали как-то, что всегда готовы первым осветить путь.

Подопечный: Спасибо. Да, пожалуй, мне никогда не дадут награды за популярность, но я вижу, что от моего желания нести факел есть реальная польза.

Отправить