Образ мышления лидера лояльности

Того, что вы нравитесь вашим покупателям, недостаточно — они должны любить вас.

Кэтрин Нельсон

Установка, которую мы выбрали, оказывает огромное влияние на то, как мы видим мир вокруг нас и как реагируем на него. Образ мышления лидера лояльности можно выразить следующим образом:

Я приобретаю истинную лояльность со стороны окружающих благодаря проявлению эмпатии по отношению к ним, принятию на себя ответственности за удовлетворение их потребностей и щедрости.

Наш образ мышления относительно лояльности в значительной степени зависит от понимания ответов на следующие вопросы:

• Верите ли вы в то, что истинная лояльность очень важна для вашего успеха?
• Кто, по-вашему, несет наибольшую ответственность за создание атмосферы истинной лояльности?
• Как вы можете стимулировать зарождение истинной лояльности у ваших покупателей и коллег?

Почему истинная лояльность действительно имеет значение?

Наша команда из FranklinCovey совместно с Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по проведению научных исследований при отделении розничной торговли компании Coca-Cola. — Прим. пер.) провели масштабное исследование, в ходе которого его участникам был задан следующий вопрос: «Почему, казалось бы, одинаковые магазины розничной торговли приносят разные результаты?» Мы собрали данные по одномоментной выборке из более чем 300 000 сотрудников 5000 рабочих групп из 1100 сетевых магазинов. Мы приняли во внимание конкурентную обстановку в каждом магазине. Чтобы выделить из числа этих магазинов лучшие по показателям, мы объединили эти данные с данными по потребительской лояльности и кадровой устойчивости, а также данные о финансовой деятельности.

Что же мы обнаружили? Нашли лучшие магазины, что прекрасно. Но не очень много! Это напоминало вид на палаточный лагерь ночью. Темно так, что хоть глаз выколи, но кое-где мелькает огонь костра. Полученные нами результаты выглядели примерно так. Мы видели яркие пятна — магазины, которые выделялись среди прочих по выручке, рентабельности, потребительской лояльности и кадровой стабильности, — но они были крайне немногочисленны. Мы назвали их «магазины-костры». В них пульсировало что-то такое, что мы не нашли в среднестатистическом магазине.

И мы обнаружили кое-что еще. Покупатели этих «магазинов-костров» были к ним исключительно лояльны. Магазины с высокими показателями потребительской лояльности — вообще и особенно по отношению к своим самым серьезным конкурентам — вознаграждены сторицей. На самом деле, если среднестатистические магазины в сети смогли бы увеличить свои показатели лояльности хотя бы на четверть по сравнению с «магазинами-кострами», то общая доходность могла бы возрасти на потрясающие воображение 20–30%!

Итак, «магазины-костры» просто «случаются»? В них неожиданно ударила молния? Нет, конечно. Мы выяснили, что «магазины-костры», имеющие самые высокие экономические показатели, зарабатывают намного бо́льшую лояльность, потому что умышленно сосредотачиваются на ее зарабатывании — не по стечению обстоятельств, а по осознанному выбору. Далее в книге мы будем обстоятельно объяснять, как они это делают. Однако вы можете быть уверены в том, что начинают они с понимания того, как выглядит и ощущается высокая степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания.

Но смотрите, какая удивительная вещь! Исследование, проведенное компанией Bain среди 362 высших руководителей компаний, показало: 85% из них уверены в том, что их организации показывают «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания». Поразительно, правда? Но с этим согласны всего 8% клиентов. Руководители действительно оторвались от реальной жизни? Может быть. Но, возможно, они определяют «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания» не так, как покупатели. Вероятно, руководители смотрят на показатели удовлетворенности, которые больше отражают «отсутствие неудовлетворенности», чем покупательский опыт, позволяющий завоевать лояльность.

Конечно, все хорошие менеджеры работают ради того, чтобы удовлетворить покупателей, и многие из них делают это вполне прилично. Но в то же самое время они зачастую исходят из неправильной предпосылки — считают, что если покупатели «не неудовлетворены», то они, должно быть, демонстрируют «высшую степень удовлетворенности». Должно быть, они счастливы, эти лояльные покупатели. Но если ваш ребенок не получает оценки D (аналог русской оценки 3) или F (аналог русской оценки 2), это не значит, что он хороший ученик. Подобным образом можно сказать, что существует большая разница между тем, чтобы не разочаровать покупателей, и тем, чтобы завоевать их лояльность.

Например, одна сеть гостиниц всегда говорила, что получала показатель «94% удовлетворенных гостей», но когда она начала измерять реальную лояльность, то оказалось, что 94% удовлетворенности гостей на самом деле означают «94% неразочарованности». Только 18% их клиентов были действительно лояльны. Эта сеть отелей претендовала на победу на фронте обслуживания клиентов, в то время как несколько сетей-конкурентов, которые работали над завоеванием истинной лояльности, уже захватили большую часть рынка.

Даже ваши регулярные покупатели не обязательно будут к вам лояльны. Взаимосвязь между регулярными покупателями и рентабельностью слабее, чем думает большинство из нас. Об этом свидетельствуют результаты четырехлетнего исследования, проведенного Гарвардским университетом и охватившего 16 000 человек. «Почти половина таких покупателей, совершающих регулярные покупки на протяжении по меньшей мере двух лет — и потому обозначенных как “лояльные”, едва ли приносила прибыль».

В то же время покупатели с позицией лояльности приносят огромную прибыль. «Покупатели, которые демонстрируют высокие показатели лояльности как фактически, так и посредством оценочных измерений, генерируют на 120% бо́льшую прибыль, чем те, чья лояльность фиксируется исключительно через трансакции». И это не только феномен системы отношений «бизнес–покупатель» — он также присущ системе отношений «бизнес–бизнес».

Клиенты, проявляющие истинную лояльность, «светятся», говоря о вас. И это не просто ваши покупатели — это ваши верные сторонники, активисты, участники движения в вашу поддержку, спонсоры, друзья и болельщики. Один из наших партнеров рассказывал нам: «Когда сеть Costco объявила об открытии магазина в моем городе, я буквально закричал от радости». Вот это отношение, о котором мы толкуем. Когда такие люди идут пообедать с друзьями и близкими, они взволнованно рассказывают о своих впечатлениях от общения с организациями, которые они любят.

Фред Райхельд из Bain & Company пишет: «Лояльные покупатели намного чаще возвращаются, покупают больше продуктов, направляют своих друзей, обеспечивают ценную обратную связь, их обслуживание стоит меньше, они проявляют меньшую чувствительность к ценам». Если большинство ваших покупателей ведет себя таким образом, то стоит подумать о влиянии этого на вашу работу и организацию. Но в какой степени истинная лояльность важна для итоговых результатов? Райхельд называет демонстрирующих истинную лояльность покупателей «промоутерами» — они не только делают у вас много покупок, но и с энтузиазмом показывают другим покупателям пример следовать их путем. Постоянных покупателей Райхельд, напротив, называет «пассивными», а наименее лояльных — «недоброжелателями». В своем подробном исследовании Райхельд утверждает, что в итоге «промоутеры» приносят вам почти в четыре раза бо́льшую прибыль. Поэтому если мы обсуждаем вашу прибыль, то да, истинная лояльность действительно имеет значение. И завоевание истинной лояльности начинается с принятия образа мышления лидера лояльности и реализации трех основных принципов лояльности.

Кто несет наибольшую ответственность за формирование истинной лояльности?

Генеральный директор, правильно? Ну конечно, он (или она) играет важную роль. Дон Росс, заместитель председателя правления компании, владеющей агентствами по прокату автомобилей Enterprise, National и Alamo, говорит, что «генеральный директор должен подавать пример, создавать среду для формирования лояльности и оказывать доверие ко всем руководителям служб, непосредственно контактирующих с клиентами». Приверженность к поощрению и продвижению людей, любовь которых к клиентам заразительна, определенно сослужила хорошую службу компании Enterprise Rent-A-Car. Любовь к клиентам выражается не только через непосредственный контакт с ними, но и благодаря разработке правил, процессов и технологий, облегчающих потребителям взаимодействие с организацией. Руководитель компании создает благодатную почву, которая позволяет развиваться этим видам деятельности и увеличивает доходы клиентов.

Но вовсе не руководитель является основной движущей силой истинной лояльности, о которой мы говорим в этой книге. Эта движущая сила — все мы — люди, ежедневно обслуживающие клиентов внутри организации и вне ее. В заключении к масштабному исследованию, проведенному консалтинговой компанией Corporate Executive Board, говорится, что «блестящий план сражения, разработанный генералами в штаб-квартире компании, может либо принести успех, либо провалиться в зависимости от действий сотен или даже тысяч пехотинцев».

В результате проведенных исследований компании Bain и Gallup обнаружили следующую закономерность, присущую большинству организаций: чем ниже вы спускаетесь по иерархической лестнице от руководства компании к рядовым сотрудникам, тем ниже мотивация персонала и его лояльность по отношению к организации. И сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами — то есть те, кто оказывают самое сильное влияние на восприятие клиентом качества обслуживания, — как правило, получают самую низкую зарплату, имеют самую низкую подготовку и являются наименее мотивированными. В некоторых организациях текучесть кадров среди них составляет более 150% в год. Нет нужды говорить о том, что, если рядовой сотрудник постоянно думает о том, чтобы уволиться, он не будет заинтересован в формировании долгосрочных отношений с клиентами. Наш друг Шеп Хайкен часто говорит: «Степень удовлетворенности клиентов редко превосходит степень удовлетворенности сотрудников».

В течение многих лет Фред Райхельд в своих работах демонстрировал, что компании, имеющие многочисленных покупателей-«промоутеров», имеют сотрудников-«промоутеров», которых и надо благодарить за это. Сотрудники-«промоутеры», подобно покупателям-«промоутерам», любят вас, хвалят и рекомендуют своим друзьям. Они энергично поддерживают вас и с энтузиазмом обслуживают ваших покупателей. Вне всяких сомнений, они являются самым важным фактором завоевания истинной лояльности. Многочисленные эксперты рекомендуют, что «главным фокусом маркетинговой стратегии вашей компании должно быть развитие системы представителей бренда и гарантия того, что они будут вовлечены в светские разговоры… Наиболее часто бывает так, что, когда вы размышляете о представителе бренда, вы, скорее всего, думаете о некоей персоне, обладающей огромным влиянием или известностью как у “звезды”, которой платят за деятельность, связанную с продвижением бренда. В то время как маркетинг с использованием агентов влияния по-прежнему популярен, представители бренда могут быть потребителями и, что не менее важно, сотрудниками». Притом что существует множество комплексных переменных, влияющих на итоговые прибыли компании, нет никаких сомнений в том, что ваши сотрудники, непосредственно контактирующие с покупателями, играют в этом критически важную роль.

За время работы в FranklinCovey мы обнаружили, что проявляющие истинную лояльность покупатели редко встречаются в местах, где отсутствуют высокомотивированные сотрудники, и что поведение сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов, часто является определяющим фактором в том, будет ли клиент в дальнейшем проявлять лояльность к организации или нет. Клиенты успешно работающих сетевых магазинов, в которых мы проводили исследования, постоянно говорили о готовых помочь и дружелюбных сотрудниках. Они также упоминали о вещах, являющихся результатом работы неравнодушных сотрудников, — в магазине чистота, нет необходимости долго ждать сотрудника, товары на полках.

Однако существует различие между понятиями «быть довольным своей работой» и «мыслить как подобает лидеру лояльности». Мы задавали вопрос об удовлетворенности своей работой тысячам работников магазинов и сопоставили полученные результаты с показателями лояльности покупателей этих магазинов. К нашему огромному удивлению, сначала мы почти не увидели взаимосвязи. На самом деле некоторые магазины, работники которых были в числе самых довольных, испытывали большие трудности с точки зрения потребительской лояльности.

После этого наш партнер Дик Реннекамп предложил нам в следующем опросе работников магазинов добавить вопрос о том, знают ли в принципе сотрудники каждого магазина показатель потребительской лояльности. Суть гипотезы Дика заключалась в том, что если они не знают оценку своих покупателей, то, вероятно, и не очень заинтересованы в том, чтобы ее улучшить. Любой зритель баскетбольного матча на площадке в городском парке может подтвердить, что игра идет гораздо напряженнее, если ее участники видят счет.

Теория Дика оказалась верной. В 41% из 3500 магазинов, где работники знали показатель покупательской лояльности, отмечалась прямая корреляция между показателем лояльности сотрудников и показателем лояльности их покупателей. При этом в 59% магазинов, где работники не знали показатель покупательской лояльности, корреляция не зафиксирована. Мы пришли к выводу о том, что работники должны не только любить свою работу, но и быть заинтересованными в том, чтобы делать клиентов счастливыми. Возможно, человек любит свою работу, потому что ему нравятся связанные с ней выплаты и гарантии и он может целый день болтать с друзьями, но это не сулит ничего хорошего с точки зрения качества обслуживания покупателей.

Итак, чьи обязанности заключаются в том, чтобы стимулировать сотрудников активно работать с покупателями? Вы, наверное, скажете: «Конечно, менеджера». Бесспорно, руководитель коллектива является ключевым элементом — точкой влияния — в части формирования командной культуры и стимулирования работников стараться изо всех сил ради удовлетворения потребностей покупателей. Но что делать, если у вас нет такого руководителя коллектива? Сможете ли вы изменить ситуацию в коллективе с точки зрения завоевания лояльности покупателей? Ответ на этот вопрос совершенно определенный — да. И лежит он не просто в вашей заинтересованности в покупателях, но — что, может быть, даже важнее — в вашем взаимодействии с коллегами.

«Лидерство — это выбор, а не позиция», — любил говорить сооснователь нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам должность. Но это не делает вас лидером. Один наш клиент как-то сказал: «Вы не лидер, если думаете, что являетесь таковым. Вы лидер, если люди считают вас лидером».

Образ мышления лидера лояльности может перенять кто угодно. Для этого не нужна формальная должность. Вы можете быть самым опытным руководителем в компании и кассиром, которого вчера взяли на работу. Лидер лояльности завоевывает лояльность со стороны окружающих, живя по принципам, которые признают их достоинства и безграничный потенциал. Помощник помощника парикмахера может быть верным образу мышления лидера лояльности, если является порядочным и ответственным человеком, честным в отношениях с клиентами. Точно так же председатель правления компании может быть лидером лояльности, если проявляет эмпатию и берет на себя ответственность за проблемы клиентов. После того как его сын Билл стал руководителем компании Marriott, Дж. Уиллард Марриотт, основатель и председатель правления Marriott, лично встречался с клиентами, которые были разочарованы условиями и качеством услуг в отеле Marriott. Он был лидером лояльности.

Однако во всех случаях лидеры должны осознанно делать выбор этого образа мышления. На самом деле слишком многие формально назначенные лидеры выполняют свои обязанности, используя неэффективную или даже вредную парадигму. Вы, возможно, слышали выражение «Люди не уходят из компаний. Они бросают своих начальников». Это подтверждается исследованиями. По данным Gallup, «менеджеры являются основной причиной по меньшей мере 70% колебаний показателя мотивированности сотрудников. Эти отклонения, в свою очередь, являются причиной крайне низкой мотивированности работников во всем мире».

Если вы — руководитель, то как проявляете себя как лидер лояльности? Используя шкалу от нуля до десяти, укажите, насколько высока вероятность того, что ваши сотрудники будут рекомендовать вас. Используя эту же шкалу, укажите, насколько высока вероятность того, что ваши покупатели будут рекомендовать вас. Может ли быть так, что более 60% поставят вам оценку 9 или 10? А более 80%? В конечном итоге ваши финансовые результаты и оценка деятельности будут зависеть от ответа на вопрос: являетесь ли вы руководителем, добившимся истинной лояльности от ваших сотрудников и потребителей?

Чтобы изменить поведение, мотивацию и лояльность сотрудников, необходимо изменить образ мышления и поведение лидера. Многие руководители получили свои должности, потому что являются квалифицированными специалистами, однако они, возможно, не научились тому, как моделировать и закреплять поведение, необходимое для завоевания лояльности окружающих. Источником лояльности сотрудников является искренняя забота об их мыслях и идеях, желание понять их цели и помощь в их достижении. Лояльность появляется в результате проявления руководителем желания оценить вклад сотрудников. Точно так же, как истинная лояльность зарождается в глубине души, в глубине души зарождается и сила, способная внушить ощущение лояльности. По существу, это вопрос того, каким человеком вы предпочитаете быть.

Вы увидите, что завоевание сердца каждого покупателя и коллеги начинается с вас. У себя в FranklinCovey мы учим, что «как только вы начинаете думать, что проблема не здесь, сама эта мысль становится проблемой». Мы слишком часто виним команду или лицо, ответственное за разработку стратегии, с которым мы взаимодействуем, или «людей наверху», или погоду в проблемах, причины которых кроются в нас самих. Вспомните гипермаркет с пустой парковкой рядом с магазином Costco — именно его сотрудники говорили себе: проблема не здесь, проблема там.

Разрушительная парадигма, которую должен изменить в окружающих тот, кто хочет завоевать их лояльность, называется «пораженчество». Но как только вы переходите к образу мышления, который должны сначала изменить, чтобы завоевать лояльность, — это начало освобождения. Это в ваших силах. Вы получаете блестящую возможность стать человеком, стимулирующим появление лояльности. В ваших силах создать команду лояльных сотрудников, независимо от того, какие у вас лидеры или какую судьбу приготовила вам кадровая служба компании.

Возможно, вы станете тем редким лидером, который естественным образом стимулирует лояльность в окружающих людях. Но большинство из нас не станут. Это не значит, что мы — плохие люди. Это всего лишь значит, что мы не сосредоточили свою жизнь на принципах, которые вызывают лояльность. Возможно, мы очень одарены в оперативном плане. Возможно, разбираемся в стратегии, организованны, дисциплинированны и очень продуктивны. Но, скорее всего, мы не обогатим жизнь своих клиентов и коллег, да и нашу собственную жизнь, пока сами не будем жить по принципам, способствующим зарождению лояльности в сердцах других.

Ниже мы приводим список из десяти вопросов, которые помогут вам понять, насколько вы сами эффективны в области завоевания лояльности окружающих.

Каким образом вы сможете завоевать истинную лояльность ваших коллег и покупателей?

Миром правят принципы. Сила тяжести — это принцип, который влияет на нас независимо от того, нравится нам это или нет. Даже если мы предпочитаем не верить в это и спрыгнем с крыши, то все равно упадем. Принципы работают точно так же в отношении каждого из нас, независимо от нашего прошлого, жизненного опыта или убеждений. Принципы также управляют нашими отношениями с людьми. Если мы эти принципы нарушим или проигнорируем, то потерпим неудачу. Ниже мы указываем три основных принципа завоевания истинной лояльности при любых взаимоотношениях. Это:

• эмпатия;
• ответственность;
• щедрость.

Истинная лояльность представляет собой естественное следствие принципиального поведения. Принципиальное поведение пробуждает в людях лояльность намного эффективнее, чем бонусные пункты и промоакции. Благодаря нашим исследованиям мы выяснили, что покупатели и сотрудники проявляют истинную лояльность к организациям и людям, которые демонстрируют по отношению к ним эмпатию, несут ответственность за свою работу и ведут себя благородно. Это не просто приемы — это модели поведения, которые может изучить и принять каждый сотрудник вашей организации. В последующих главах мы подробно рассмотрим каждый из трех основных принципов лояльности и методов, наиболее успешно работающих в связке с ними. Ну а пока познакомьтесь с предварительным обзором.

Принцип лояльности 1: эмпатия (сочувствие)

Мы зарабатываем лояльность наших клиентов и коллег, когда относимся к ним с сочувствием — можем не только слышать то, что они говорят, но и чувствовать то, что они чувствуют. Мы переходим от безразличия к сочувствию. Чтобы проявить сочувствие, мы должны сделать следующие две вещи:

• устанавливать контакты с людьми, базирующиеся на искренности. Мы завоевываем лояльность, когда общаемся с людьми тепло, позитивно, по-человечески. Аутентичные связи могут превратить группу немотивированных работников в коллектив, действительно ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов;
• слушать людей, чтобы узнавать сокровенные истории. Слушать, чтобы понимать, — это ключ к эмпатии. Мы завоевываем лояльность клиентов и коллег, когда слушаем их, чтобы знать и понимать их потребности, опасения и сокровенные истории. Мы начинаем относиться к людям по-другому, когда узнаем их истории — часто скрытые от посторонних взглядов, — как только они чувствуют себя достаточно комфортно для того, чтобы делиться ими с нами.

Принцип лояльности 2: ответственность

Мы завоевываем лояльность, когда берем на себя ответственность за то, что должно быть сделано. Мы не просто даем людям то, что они просят, у нас есть цели и результаты для наших клиентов и коллег. Мы активно учим других тому, как брать ответственность на себя. Чтобы взять ответственность, мы должны сделать две вещи:

• найти реальную работу, подлежащую выполнению: то, о чем люди просят, не всегда является тем, что им действительно нужно. Покупатель в магазине стройматериалов хочет купить гаечный ключ: пока не поймем, что именно он собирается делать ключом, мы не узнаем, какой точно ключ ему нужен или нужен ли он вообще. Чтобы добросовестно обслужить покупателя или сотрудника, мы должны задать ему правильные вопросы;
• идти до конца, чтобы закрепить отношения: мы делаем отношения крепче, идя в них до конца. Это демонстрирует, что нас волнует, какое впечатление мы оставим у покупателя и коллеги, и что мы хотим извлечь урок, чтобы улучшить его. Выявление проблем — это особенно подходящий момент для того, чтобы подчеркнуть наше желание исправить ошибки и превзойти ожидания.

Принцип лояльности 3: щедрость

Мы завоевываем лояльность, когда проявляем щедрость по отношению к окружающим. Отдавая покупателям и коллегам частичку себя и давая им больше, чем необходимо или ожидалось, мы превращаем их в своих сторонников. Мы получаем удовольствие в поиске способов сделать жизнь других людей легче и лучше. Чтобы быть щедрыми с окружающими, нам нужно предпринять два указанных ниже шага:

• открыто делиться с ними знаниями, идеями и наблюдениями. Мы делимся с людьми мнениями и информацией, которые помогают им учиться и совершенствоваться. Когда мотивом налаживания обратной связи служит дух искренней щедрости и благородства, то такая обратная связь может считаться настоящим даром. Поделиться знаниями, чтобы помочь покупателю решить проблему, — значит поспособствовать потенциальному зарождению у него сильного чувства лояльности;
• удивлять их неожиданными поступками. Мы постоянно экспериментируем с новыми и креативными способами показать людям, что думаем о них. Мы делаем «мелочи», которые стоят всего ничего, — посылаем личные сообщения, запоминаем их имена, пробуем новые сюрпризы. Такие простые вещи могут помочь нам расположить к себе покупателей и сотрудников.

Если вы по-прежнему не верите в то, что способность сопереживать, ответственность и щедрость на самом деле представляют собой фундаментальные принципы лояльности, то попробуйте представить себе, что делаете прямо противоположные вещи. Представьте себе, что относитесь к окружающим с безразличием, безответственно и эгоистично. Так делалось — на самом деле так делается всегда, — но так мы не добьемся лояльности от окружающих. В реальности это оттолкнет от вас покупателей и коллег. Если же мы целенаправленно будем строить свою жизнь в соответствии с принципами завоевания лояльности, то получим ее самым естественным образом. Лояльные покупатели и коллеги будут сами стремиться к нам.

Что происходит, когда мы принимаем образ мышления лидера лояльности

Вне зависимости от того, являемся ли мы формальными лидерами или нет, мы становимся лидерами лояльности тогда, когда принимаем образ мышления (установку) лидера лояльности и начинаем моделировать, внедрять и укреплять три основных принципа лояльности. Если наша работа предусматривает постоянный контакт с покупателями, то благодаря простым приемам, которые вызывают истинную лояльность у десяти покупателей в день, за неделю мы получаем 70 новых «промоутеров». И если мы управляем десятью подчиненными, каждый из которых, благодаря тем же простым вещам, ежедневно формирует истинную лояльность у десяти покупателей, то каждый день получаем по 100 новых горячих сторонников! Появление новых сторонников каждый день является фундаментом превращения в лидера лояльности.

Мы работали с тысячами организаций по всему миру и вот что поняли: укрепление потребительской лояльности и преданности сотрудников представляет собой важнейшую предпосылку достижения долгосрочного успеха. Возможно, вы удивитесь, узнав, что упорная работа, направленная на создание и укрепление лояльности окружающих, на самом деле делает вас счастливым и состоявшимся человеком. Мы призываем вас взять на себя обязательство самим жить в соответствии с принципами сочувствия, ответственности и щедрости и стимулировать к этому ваших подчиненных. При этом не имеет значения, какую должность занимаете, — вы можете быть генеральным директором, руководителем департамента, бригадиром или просто сотрудником, работающим с клиентами, — вы обслуживаете потребности других людей и нуждаетесь в их лояльности. Не важно, куда вы идете или кому служите. Представьте, что могло бы произойти, если бы вы практиковали эти принципы у себя дома: принципы лояльности всегда одинаковы.

Моделировать, обучать, укреплять и принимать на работу за лояльность

Как вы собираетесь прививать эти принципы в своем коллективе? Завоевание лояльности — это намного больше, чем обучение методам и приемам качественного обслуживания. Это намного больше, чем раздать всем сотрудникам по экземпляру книги «Обслуживание покупателей для “чайников”», приказать им улыбаться и говорить «Всего хорошего». Ваша задача состоит в том, чтобы моделировать, обучать, укреплять и принимать на работу на основе соблюдения принципов лояльности.

Моделирование. Возможно, вы говорите сами себе: «Я уже проявляю сочувствие, я ответственный и щедрый». Вы, вероятно, считаете, что развиваете эти качества в себе. Тогда вы можете служить моделью для членов своей команды, которые извлекут из этого наибольшую пользу. Конечно, никто из нас не соблюдает эти принципы так хорошо, как мог бы, и мало кто сознательно фокусируется на них, превращая в фундамент собственной жизни. Поэтому вашей первой задачей будет следующее — проявлять больше сочувствия и стать даже более ответственным и щедрым человеком, чем можете стать. У большинства из нас есть путь, который мы должны пройти. Но это не должно нас обескураживать. Мы можем стать еще лучше. Мы можем лучше слышать окружающих. Мы можем сделать так, что люди будут ощущать себя более нужными и ценимыми. И по мере того как делаем это, мы становимся примером, моделью того, как завоевывать лояльность окружающих.

Обучение. Большинство из нас на работе являются членами коллектива, поэтому вторая проблема заключается в том, чтобы построить этот самый коллектив, живущий по обсуждаемым принципам. Если вы отдельный член команды, то можете жить в соответствии с этими принципами и учить других на примерах. «Я не учитель», — говорите вы? Да, не учитель. Вы не можете помочь, будучи учителем: ваш пример целый день оказывает влияние на поведение окружающих. И если вы руководитель, то, конечно, являетесь учителем — хотите этого или нет. Кроме того, есть смысл в том, чтобы стать хорошим учителем. С одной стороны, вы — их руководитель: они обращают внимание, когда вы их учите, потому что знают — если вы цените эти принципы, им нужно делать то же самое. Самый важный положительный аспект заключается в следующем: обучая принципу других, вы овладеваете им, усваиваете его, узнаете максимум возможного. Принцип становится частью вас.

Укрепление. Третья задача состоит в укреплении принципов лояльности, которое должно происходить постоянно. Когда вы хвалите члена команды за ответственное поведение — это укрепление. Когда вы замечаете, что член команды не проявляет эмпатию в должной степени, то отводите его в сторону и ненавязчиво напоминаете о соответствующем принципе. Когда вы видите проявление щедрости, то отмечаете это с командой и говорите: «Это именно то, что мы хотим видеть!» Ниже приведены несколько советов по укреплению принципов, которые можно применять к любым урокам из этой книги:

• регулярно и часто проводите мини-собрания по проблемам лояльности, о которых мы подробно рассказываем в следующем разделе;
• определите членов команды, которые разделяют ваши мысли и участвуют в создании атмосферы лояльности. Постарайтесь «поймать их на месте преступления» и поздравьте. Тем самым вы поощрите других членов своего коллектива вести себя так же и создадите атмосферу, в которой политика, направленная на завоевание лояльности, будет отмечаться всегда;
• изучайте мероприятия по повышению лояльности среди ваших покупателей и сотрудников. Проверяйте, повышается ли их эффективность по мере того, как члены вашей команды делятся своими идеями и предложениями и действуют согласно принципам лояльности, а вы, в свою очередь, поощряете их успехи в работе и жизни в соответствии с ними;
• в индивидуальных беседах обучайте членов вашего коллектива созданию атмосферы лояльности среди покупателей и коллег.

Прием на работу. Если вы занимаете должность, позволяющую брать людей на работу, то их приверженность принципам лояльности должна быть среди основных ваших критериев, в соответствии с которыми вы принимаете сотрудников в свой коллектив. Например, страховая компания Progressive Insurance изменила профиль должности претензиониста (оценщика) — там, где прежде значилось «полицейский/следователь», теперь написано «медицинский работник». Исследователь бизнеса и писатель Джим Коллинз говорит, что самое важное качество, которое следует искать в новом сотруднике, — это его «соответствие вашей идеологии и основным ценностям». В вашем случае это означает, что вы берете на работу людей, умеющих сочувствовать, быть ответственными и щедрыми. Если они уже привержены этим принципам, то вы сразу начинаете двигаться вперед. Проводя собеседование с кандидатами, спрашивайте их о примерах из прошлого, которые могли бы подтвердить их приверженность каждому из принципов. Например, «расскажите мне, пожалуйста, о том, как вы проявили сочувствие к покупателю, и о том, какой эффект это произвело. Расскажите, как вы приняли на себя ответственность за проблему покупателя и это привело к завоеванию его лояльности».

Даже если не имеете отношения к найму новых сотрудников, помните, что вы по-прежнему управляете самым важным инструментом завоевания лояльности — вашим собственным поведением и примером, который подаете членам коллектива.

Мини-собрания, посвященные проблемам лояльности

Вы можете ввести в практику образ мышления лидера лояльности с помощью коротких целевых совещаний — если хотите, называйте их мини-собраниями, — на которых будут проходить обучение и переобучение вашей команды принципам лояльности. «Еще совещание?» — спросите вы. Именно так. Короткие еженедельные — или даже ежедневные — мини-собрания, направленные на то, чтобы добиться прогресса в завоевании потребительской лояльности, являются важнейшим инструментом влияния на развитие культуры лояльности в коллективе.

Один банк в Латинской Америке наблюдал за тем, как его покидает каждый пятый клиент. Прибыли падали. После этого в течение двух лет банк занимался завоеванием лояльности своих клиентов. Его рентабельность показывала двузначную динамику, а отток клиентов уменьшился на 20%. Как банку удалось добиться таких успехов? Благодаря улучшению восприятия клиентами качества обслуживания, основанного на идеях, предложенных персоналом, занятым непосредственным обслуживанием клиентов.

Теперь сотни команд в разных отделениях и филиалах банка ежедневно проводят мини-собрания. Во время этих пятнадцатиминутных обсуждений они говорят о результатах работы и основных показателях производственной деятельности, большая часть которых имеет непосредственное отношение к восприятию клиентами качества обслуживания. Кроме того, они предлагают идеи совершенствования работы и рассказывают о впечатлениях и отзывах клиентов, что позволяет повысить культуру обслуживания. Понятно, что последовательная ежедневная работа, направленная на создание и укрепление лояльности, приводит к значительным улучшениям в деятельности банка.

Мини-собрания, посвященные проблеме лояльности, часто проходят как в организациях, с которыми мы работаем, так и в тех, которые не являются нашими клиентами. Мы рекомендуем вам провести в коллективах 11 целевых мини-собрания, каждое из которых предназначено для закрепления знаний, полученных из 11 глав этой книги.

Мини-собрание по главе 1. Образ мышления лидера лояльности.

Мини-собрание по главе 2. Потребность в эмпатии.

Мини-собрание по главе 3. Установление контактов, базирующихся на искренности.

Мини-собрание по главе 4. Как слушать, чтобы узнавать сокровенные истории.

Мини-собрание по главе 5. Необходимость ответственности.

Мини-собрание по главе 6. Нахождение реальной задачи, которую надо решить.

Мини-собрание по главе 7. Активное продолжение укрепления отношений.

Мини-собрание по главе 8. Потребность в щедрости.

Мини-собрание по главе 9. Как открыто делиться идеями и знаниями.

Мини-собрание по главе 10. Как удивлять неожиданными поступками.

Мини-собрание по главе 11. Наследие лояльности.

Что вы должны делать во время этих мини-собраний по проблеме лояльности? Повестка краткая, но четкая:

• Хвалить сотрудников.
• Учиться.
• Брать на себя обязательства.
• Планировать мероприятия.

Хвалить сотрудников

Прежде всего, признать успехи в расширении и укреплении лояльности и в применении принципов и приемов, которые обсуждались на прошлом мини-собрании. Однако самое важное — похвалить сотрудников, которые отличились в привлечении покупателей-«промоутеров». Почему их надо хвалить? Потому что многочисленные исследования показывают, что мотивированность и заинтересованность работников значительно сильнее повышаются в результате признания их усилий, чем с помощью других видов поощрения — включая деньги. В одном масштабном исследовании по этой тематике заработная плата вообще стоит на восьмом месте в списке! Gallup рекомендует, чтобы ни один сотрудник не оставался без похвалы и признания дольше семи дней, причем они должны высказываться со всех сторон в виде, в котором человек любит получать поощрения. Такое признание должно быть «своевременным, это гарантирует, что сотрудник будет осознавать значимость своего недавнего достижения». Щедро хвалите за успехи, и тогда вы будете видеть их намного чаще. Эксперт по работе с клиентами Майка Соломон советует:

«Не всегда бывает так, что измеряется то, что улучшается; но за это хвалят. Самые великие организации стали великими частично потому, что встроили в свои планы возможности хвалить сотрудников, когда те пробегают лишнюю милю ради покупателей».

Учиться

Следующий пункт повестки мини-собрания, посвященного проблеме лояльности, состоит в изучении принципов или приемов, порождающих истинную лояльность. Попросите члена вашей команды заранее прочитать главу из этой книги, после чего проведите мини-собрание. Каждому известно, что учитель учится больше, чем ученик, поэтому, если кому-нибудь выпадет очередь вести мини-собрание, вы можете быть уверены в том, что они усваивают принципы лояльности. Широко известный теоретик менеджмента Питер Друкер отмечал:

«Представители обслуживающего персонала максимально полно усваивают материал, когда сами учат других. Самый лучший способ повысить эффективность работы ведущего специалиста по продажам — попросить его или ее поведать о “секрете моего успеха” на собрании. Самый лучший способ повысить мастерство хирурга — это представить ему или ей возможность выступить в медицинском обществе. Самый лучший способ для медсестры повысить свое мастерство — дать ей возможность обучать своих коллег».

Во время мини-собрания предложите членам коллектива поделиться любыми идеями и впечатлениями, которые они получили в результате наблюдения за покупателями и дальнейшего общения с ними. «Чему вы учитесь? Что способствует хорошей работе с покупателями? Что мы должны улучшить?» По мере того как члены команды рассказывают о своих победах, обязательно предложите каждому из них идеи, которые позволят повысить эффективность работы всей команды.

Брать на себя обязательства

Третий пункт из повестки дня мини-собрания — брать на себя обязательство применить то, о чем говорили и что изучали во время мини-собрания, для стимулирования появления большего количества покупателей-«промоутеров». «Что должен сделать каждый из нас на этой неделе? Какие новые идеи мы должны протестировать?» Обратите внимание на то, как важно воплотить в жизнь обязательства, взятые на себя во время мини-собрания. Укажите членам вашего коллектива на то, что вы ожидаете от них выполнения обязательств и что они отчитаются об этом на мини-собрании. Конечно, вы являетесь моделью выполнения обязательств; если не сдерживаете данные обязательства, ваши подчиненные автоматически воспримут это как разрешение поступать так же.

Планировать мероприятия

Прежде чем закончить очередное мини-собрание, удостоверьтесь, что вы назначили дату следующей встречи и определили сотрудника, который должен заблаговременно прочитать следующую главу и провести следующее мини-собрание.

Проведя все 11 мини-собраний, повторяйте процесс, чтобы каждый член вашей команды получил возможность провести мини-собрание по каждой главе. Мы понимаем, что у вас, скорее всего, слишком мало времени на то, чтобы обучать команду трем основным принципам лояльности, но, если сумеете выкроить всего десять минут на каждое мини-собрание, можно будет вплести эти важнейшие принципы и приемы в ткань вашей командной культуры. Мы поместили структуру мини-собрания в каждой главе, чтобы помочь вам осуществить этот процесс.

Руководители организации, являющейся одной из самых ценных наших клиентов, еженедельно проводят короткие совещания по проблеме лояльности с заведующими отделами, которые, в свою очередь, организуют мини-собрания с персоналом, работающим непосредственно с покупателями. Вот что они говорят о мини-собраниях:

«Руководители любят мини-собрания, потому что они могут выбирать вопросы, требующие особого внимания. Сотрудники сделали специальную информационную доску, на которой они могут помещать свои комментарии о том, что они “слушали, чтобы научиться” и как “налаживали контакты с людьми”. Мини-собрание — это просто разговор, занимающий всего десять минут в неделю. Вы увидите энтузиазм сотрудников».

Насколько важны эти мини-собрания? Представьте команду, решительно настроенную усилить потребительскую лояльность. Ее члены раз в неделю собираются на мини-собрание и отмечают своих коллег, благодаря которым появляются покупатели-«промоутеры». Если команда фиксирует показатель потребительской лояльности, можно будет увидеть динамику, вызванную применением новых моделей поведения. Члены команды говорят обо всех неудачах в обслуживании покупателей и о том, чему научились. Они предлагают новые идеи и обещают применить их на практике. В коллектив вливаются новые сотрудники, динамика дискуссий увеличивается, и с каждой неделей они становятся содержательнее и полезнее.

Начинайте каждое мини-собрание с обсуждения содержимого главы, которую поручали прочитать одному из сотрудников. Что было интересно, что вызвало удивление? Для управления обсуждением используйте краткий обзор и вопросы, имеющиеся в конце каждой главы. Не переживайте, если не получаете ответы на все вопросы. Просто задайте их и подчеркните, что вы и остальные члены команды вместе идете по пути получения знаний. Добейтесь, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие во время мини-собрания, тогда они с нетерпением будут ждать следующей. После того как проведете все 11 мини-собраний в первый раз, вы увидите, что во второй раз дискуссии будут проходить еще интереснее и активнее, потому что сотрудники увидят, что три основных принципа лояльности и соответствующие приемы уже проявляются в их контактах с покупателями и — что, может быть, даже важнее — друг с другом.

Поэтому пришло время начать. Вот повестка вашего первого мини-собрания.

Мини-собрание 1. Образ мышления лидера лояльности

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Кто из членов вашего коллектива проделал хорошую работу по завоеванию потребительской лояльности? Расскажите об этом.

2. Узнайте.

А. Что влияет на зарождение лояльности у наших покупателей? Насколько важно в данной ситуации наше поведение по отношению к покупателям?

Б. Как ведут себя «промоутеры», пассивные покупатели и покупатели-недоброжелатели?

В. Если бы у нас было больше «промоутеров», как бы это повлияло на наш коллектив?

Г. У нас есть показатели лояльности? Если да, то что они нам говорят?

Д. Чему мы учимся, общаясь с покупателями?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли сделать на этой неделе, чтобы получить больше покупателей-«промоутеров»?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Отправить