Много лет назад, когда в круг обязанностей вице-президента по партнерским инвестициям Уэйна Кертиса добавилась работа с государственной компанией Fannie Mae, ему пришлось существенно переосмыслить подход к своей деятельности. Раньше на разработку соглашения о расширении кредитной линии для федеральных или местных властей, которые собирались построить 50 домов, уходило два месяца. Теперь, помимо этих обязанностей, Кертис должен был очень быстро выполнять работу, связанную с оценкой многомиллиардных сделок с ценными бумагами.

«Внезапно мой функционал возрос десятикратно, — вспоминает он, — ритм новой работы радикально отличался от того, каким был раньше. Я с большим трудом мог сосредоточиться на долгосрочных приоритетах». Кроме того, возникла еще одна трудность, с которой сталкиваются многие новоиспеченные менеджеры: от них, как и прежде, ждут выполнения роли технических специалистов, а на самом деле они должны решать управленческие и стратегические задачи. Из-за этого и возникает распространенная ситуация, когда менеджеры по-прежнему занимаются теми делами, которые могут выполнять их подчиненные.

В таких условиях скорость и напряженность работы вытесняют то, что Томас Хюлланд Эриксен называет «медленное время». Способность работать быстрее и брать на себя больше снижает качество результатов. Мы обнаруживаем, что у нас все меньше времени — если оно вообще остается — для качественной, сосредоточенной и неторопливой интеллектуальной и межличностной работы. А ведь, как объясняет Эриксен в книге «Тирания момента», от нее зависит действительно высокое качество результатов.

Как извлечь максимум из этого ценного ресурса? В свое время специалисты по менеджменту советовали оценивать соотношение между важностью и срочностью в решении задач. Однако более современный подход подчеркивает важность ритма, в котором совершается работа.

Сортируйте задачи

Чтобы получить максимум «медленного времени», нужно четко представлять свои намерения, говорит Дэвид Коулмен, специалист по обучению топ-менеджеров из Вашингтона, округ Колумбия. «Ключевые вещи, которые вы должны выполнить, занимают главные места в вашем графике. Тогда и все остальные дела выстроятся в логической последовательности». Используя методику из классики по тайм-менеджменту — книги Стивена Кови и его соавторов «Главное внимание главным вещам», Коулмен просит своих клиентов представить, что они должны наполнить чашу камнями, гравием и песком. Камни символизируют наиважнейшие в стратегическом отношении задачи. Гравий — работу, которая тоже крайне важна, но все же стоит на втором месте по значимости, а песок означает наименее важную деятельность.

Если вы начнете с песка и гравия, у вас не останется места для камней. Но действуя в обратном порядке — начав с камней, затем положив гравий и только в самом конце — песок, клиент обнаруживает, что места вполне хватает для всего. Если отдать первоочередным целям основное место в распределении времени, а остальные задачи завершить в порядке важности, то внезапно список дел, казавшийся необъятным, становится вполне выполнимым. Многие специалисты по менеджменту для определения задач с наивысшим приоритетом предлагают использовать простую матрицу 2 × 2. В книге «Главное внимание главным вещам» ячейки этой матрицы выглядят так:

1. Срочные и важные задачи (квадрант 1). Например, разобраться с отзывом продукта или подготовить документы, необходимые для слияния компаний.
2. Важные, но несрочные задачи (квадрант 2). К этой категории может относиться развитие ключевых бизнес-связей или набросок плана деятельности вашей компании в случае перемен в вашей отрасли, которые по прогнозам случатся в ближайшие полтора года.
3. Срочные, но неважные задачи (квадрант 3). Например, ответы на незапланированные звонки торговых представителей или помощь коллеге в организации офисного мероприятия на следующей неделе.
4. Несрочные и неважные задачи (квадрант 4). Например, интернет-серфинг или неформальное общение с коллегами.

При сортировке задач главное значение приобретает ячейка 2, потому что в ней представлены виды деятельности, требующие «медленного времени». Специалист по обучению топ-менеджеров Кэтрин Фицджеральд из Бетесды, штат Мэриленд, говорит: «Когда клиенты пользуются такой матрицей, у них как будто включается лампочка в голове». Они видят, что посвящают ценнейшее время срочным, но не ключевым задачам вместо того, чтобы потратить его на что-то действительно важное. Фицджеральд советует каждый день выделять специальное время для такой важной, но несрочной работы. Одно из дел, которому вы должны посвятить это время, — научить вашу команду выполнять обязанности, которые не являются вашими, но которые вы из чувства долга все равно пытаетесь оставить за собой.

«Вы можете с легкостью освободить по меньшей мере 5% самого ценного вашего времени, передавая дела другим, — говорит Кэтрин. — И эти задания нередко оказываются очень интересными для ваших подчиненных».

Определение ритма

Чем больше времени вы посвящаете важным, но несрочным делам, тем лучше вы контролируете свое расписание. В частности, вы вряд ли будете тратить много времени на «затыкание дыр» в работе. Казалось бы, как просто! Но почему же тогда людям так сложно уменьшить количество времени, которое отнимают у них срочные, но неважные задачи? Стефан Рехтшаффен, автор книги «Таймшифтинг», считает, что все дело в так называемом навязывании ритма. Это процесс, при котором человек становится в некотором роде психологически зависимым от ритма конкретного задания, которое он выполняет.

«Когда вы оставляете первоочередные срочные задачи и переходите к несрочным и неважным, для вас мало что меняется, — рассказывает Рехтшаффен. — Общий ритм современной жизни настолько быстр, что даже во время отдыха мы не расслабляемся, а стараемся занять себя чем-то, чтобы поддерживать привычный ритм». Таким образом, типичными рекреационными видами деятельности, соответствующими ячейке 4, становится, например, просмотр телепрограмм (с их стремительно меняющейся «картинкой» и концентрированной энергичной рекламой) или видеоигры (где действия происходят очень быстро).

«Попадая в ритм, вы будете стараться поддерживать его», — говорит Рехтшаффен. В результате «в современной жизни преобладает "высокочастотная" деятельность из квадрантов 1, 3 и 4. Можно снизить количество кризисов, попадающих в квадрант 1, если проводить больше времени в квадранте 2, но многие люди избегают этого, потому что тогда придется "переключить" свой ритм».

Чтобы сконцентрироваться на важной, но при этом несрочной работе, нужно научиться «снижать передачу». Рехтшаффен рекомендует заранее выделять в расписании время для нее. «Я оставляю себе время на писательскую работу. Основное правило здесь состоит вот в чем: несмотря на то, что я не обязан в это время писать, я не позволяю себе занимать его чем-то другим. Но, если я сижу и ничего не пишу, у меня возникает чувство вины или ощущение того, что я несостоятелен как писатель.

Я думаю, примерно то же самое бывает с людьми, которые пытаются заниматься важной, но несрочной работой: им не нравятся ощущения, которые возникают у них, когда они "замедляются". Эти чувства захватывают нас. Они действуют исправно и постоянно, как вечные двигатели: не дают нам "удобным" образом включиться в новую работу. Поэтому вместо того, чтобы просто сидеть, ощущая свою вину или неадекватность, мы снова бросаемся в "быструю" деятельность».

Единственный способ выбраться из этой ловушки, говорит Рехтшаффен, принять чувства, которые возникают у вас при замедлении, позволить им «нарастать и спадать, как волнам». Завершив срочное ответственное задание, сделайте паузу, прежде чем приступить к работе из квадранта 2, чтобы сознательно переключить передачи. Для этого можно послушать спокойную классическую музыку или проделать несколько дыхательных упражнений, стимулирующих осознанность.

«Наш внутренний тайм-менеджмент гораздо важнее внешнего, — говорит Рехтшаффен. — Фундаментальная ошибка кроется в том, что мы навязываем себе определенный ритм и потом не можем сосредоточиться на задаче, которой можно заниматься в совсем другом темпе».

_______________

Линда Кардуэлл — автор из Бирмингема, штат Алабама, пишет на темы маркетинга.