Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Джозеф Гренни
Один разговор, состоявшийся 25 лет назад, навсегда изменил мое отношение к деловым поездкам. Мы с моим партнером по бизнесу Керри Паттерсон обсуждали книгу, которую хотели написать. Мы носились с этой идеей уже пару лет, но пока не достигли реального прогресса. Нет, давайте начистоту: это я не достиг никакого реального прогресса. В тот раз Керри принес мне россыпь прекрасных идей, сформулированных в блестящей прозе, а у меня были только заляпанные салфетки из самолета с карандашными рисунками. Я, как всегда, начал бормотать извинения за свой убогий вклад, но кстати заметил, что за последний месяц я провел в дороге 20 дней. Керри внимательно посмотрел на меня и сказал: «Джозеф, писатели пишут».
Это было словно удар под дых. Моя карьера консультанта предполагает множество поездок, но в тот момент я наконец понял, что сам могу решать, как мне тратить это время. С тех пор мы — я, Керри и наши коллеги из VitalSmarts — совместно издали пять книг и множество статей, а также разработали десятки ставших популярными тренингов. И при этом я проводил в дороге более 100 дней в год.
Для меня секретом продуктивной работы во время перемещений по земному шару стало обращение к себе в третьем лице — как к человеку, на которого я должен аккуратно и целенаправленно влиять. Вот как я это делаю — в том числе и для того, чтобы написать эту статью!
Специалисты по поведенческой экономике доказали, что сделать правильный выбор проще, если вы не должны следовать ему прямо сейчас. Если вы предложите мне пообедать на следующей неделе, я, скорее всего, выберу более полезные блюда, чем если бы я решал, что я буду есть прямо сейчас. Эта склонность переоценивать вознаграждение в настоящий момент и недооценивать его в будущем называется гиперболическим пренебрежением. Это когнитивное предубеждение работает в мою пользу, когда я беру обязательства на будущее. Я верен своему расписанию: если я должен что-то сделать, то обычно делаю. Поэтому я стал заранее расписывать длительные периоды времени, которые провожу в поездках, — например, пятичасовой перелет из Сан-Франциско в Нью-Йорк. На этой неделе я прибыл в мой отель в Индианаполисе, открыл календарь и увидел там мероприятие, которое назначил сам себе на прошлой неделе. С 16:30 до 17:00 расписание требовало от меня «составить план статьи в HBR». И я это сделал.
Когда мне нужно сделать что-то большое — что требует не одного подхода, — я всегда стараюсь остановиться на таком этапе, чтобы потом было легче (и приятнее) взяться за дело снова. Например, если я ощутил прилив вдохновения и мне нравится писать какую-то историю, я намеренно останавливаюсь, не закончив ее: так мне захочется к ней вернуться. Мероприятие в моем расписании, о котором я писал выше, тоже задумано как маленькая мотивационная хитрость: обратите внимание, что я назначил себе только «составить план» этой статьи. Я обнаружил, что обычно на этом этапе ленюсь больше всего. Но после того, как предварительный план составлен, мне очень нравится наполнять содержанием его пункты и связывать их воедино. Поэтому я ограничил договор с самим собой самой трудной частью, чтобы потом с энтузиазмом вернуться к работе над статьей.
Психолог Рэй Баумейстер доказал, что мотивация — ограниченный ресурс. Я убедился: это действительно так, особенно во время напряженных деловых поездок, когда уровень моей мотивации особенно низок. Если я думаю о себе в первом лице, я, как правило, беспощаден и страшно ругаю себя за безделье. Но если я думаю о себе в третьем лице, то обычно отношусь к своему ограниченному запасу мотивации с большим сочувствием. Я спрашиваю себя: «Как мне добиться для Джозефа максимальной мотивации?» И вместо того, чтобы заставлять себя устраивать изнурительный писательский пятичасовой марш-бросок, я планирую сделать только часть этой задачи. Ее выполнение будет для меня значимым и в то же время приятным. Так, например, садясь на самолет, следующий в Индиану, я подумал: «Если я оформлю мою завтрашнюю презентацию и очищу почтовый ящик, то буду чувствовать себя свободнее». Я так и сделал.
Сильно занятые люди обычно не позволяют себе наслаждаться выбросом эндорфинов, которым сопровождается выполнение задания. Выработайте привычку останавливаться и ощущать заслуженное удовлетворение от того, что вы закончили определенную часть работы. Откиньте спинку кресла в самолете или расслабьтесь на кровати в отеле и порадуйтесь тому, что вы справились с чем-то сложным. Благодаря подобным моментам в вашем мозге создаются новые нейронные соединения, которые связывают продуктивность с удовольствием, а не с напряжением.
Для меня очень важен тот момент, когда я только вхожу в номер отеля. Долгие годы мой ритуал был неизменным: я находил пульт от телевизора и включал CNN. Потом доставал ноутбук и подсоединялся к гостиничному Wi-Fi. Пока в мой ящик загружалась лавина писем, я шел в ванную, а затем брался за дело. И каждый раз что-то в телевизоре или в письмах настолько затягивало меня, что я отвлекался от продуктивной работы. Тогда я придумал еще один трюк. Я заметил, что чувствую невероятное удовлетворение, когда ставлю галочки в квадратиках. И теперь, войдя в номер, я беру со стола бесплатный бумажный блокнот и составляю список из пяти вещей, которые хочу сделать до обеда. И потом — никаких высоких технологий! — я рисую рядом с каждым пунктом маленький пустой квадратик. Благодаря этому я чувствую себя обязанным сделать все, что есть в списке.
Одна из причин потери энтузиазма состоит в том, что работа кажется бесконечной — всегда остается что-то несделанное. Не нужно доводить себя до состояния выгорания. Если мне предстоит долгий перелет, я беру на себя определенные разумные обязательства, но при этом обязательно оставлю время на расслабление и удовольствия. Относитесь к себе как к ценному сотруднику — хвалите и награждайте себя за прекрасно сделанную работу.
За последние 30 лет поездки стали для меня истинным благом. Это время, когда мне удается моя лучшая работа. Однако все могло сложиться иначе, если бы когда-то Керри не обратил мое внимание на то, что я использую поездки как оправдание, а не как возможность.
_______________
Джозеф Гренни — автор четырех бестселлеров The New York Times, лектор и известный социолог, специализирующийся на продуктивности в бизнесе. Его работы переведены на 28 языков и изданы в 36 странах. Он успешно работал с 300 компаниями из рейтинга Fortune 500. Является одним из основателей VitalSmarts, инновационной компании в сфере корпоративных тренингов и развития лидерских качеств.
Войти с помощью соц. сетей: