Скотские казармы

Эта история начинается на ступенях Эйзенхауэр-холла, огромного театра, стоящего на берегу Хадсон-ривер в Вест-Пойнте. Кадеты-новобранцы прибывают сюда на построение к шести тридцати утра в свой первый день службы. После короткого построения им дают полторы минуты, чтобы проститься с родными. Потом кадетов везут на базу в Тайер-холл, где “делают из них военных”. Их коротко стригут, нашпиговавают вакцинами и отправляют в спортзал “альфа” переодеваться в форму, состоящую из белой футболки, черных шорт, начищенных до блеска ботинок и черных носков длиной по колено. К каждому комплекту формы английской булавкой приколота книжечка с формулярами: по мере того как кадеты проходят процедуры, формуляры отрывают, так что в итоге остается один корешок. Тем же вечером кадетов выводят на просторное, засеянное травой поле на месте старого гарнизона 1778 года постройки, где они дают присягу.

На следующий день и каждый день еще шесть недель – побудка в 5:30. Двенадцатимильные марш-броски по летней жаре. Старшие по званию постоянно указывают новобранцам, что те делают не так. Кадеты учатся собирать винтовки М4 на скорость и стрелять по движущимся мишеням. Ходить строем и спать в дикой местности, не снимая мокрой формы. Они изолированы от внешнего мира, им нельзя пользоваться электронной почтой и мобильными телефонами, передачи от родителей тоже запрещены. В Вест-Пойнте этот первый, самый трудный период обучения называют “скотские казармы” или просто “скот”.

“Мы стараемся, чтобы во время начальной подготовки у них не было ни минуты перевести дух, – пояснил мне Майк Мэтьюз, профессор инженерной психологии в академии Вест-Пойнт. – Вот почему мы будим их ни свет ни заря и гоняем до поздней ночи. Можем дать десять заданий, когда времени хватает только на семь. Как они расставят приоритеты? Сумеют ли справиться со стрессом?”

Не каждому солдату это по силам. Примерно 5 % кадетов вылетают во время “скотских казарм” и более двадцати – в течение следующих четырех лет. Отбор в Вест-Пойнт очень строг, а на обучение каждого кадета академия тратит сотни тысяч долларов, поэтому они ищут способ сделать так, чтобы отсеивалось меньше учащихся. Десятилетиями Вест-Пойнт оценивал вероятность будущих успехов кадета по так называемому общему баллу кандидата – статистически взвешенному показателю, учитывающему всевозможные параметры: физическую пригодность к службе, результаты личного интервью и академическую успеваемость.

Однако к 2003 году Мэтьюз пришел к выводу, что общий балл и другие традиционные системы отбора недостаточно эффективны. Нужны были новые методы, которые позволяли бы с большей точностью определять, выдержит ли солдат обучение. “Мне уже начинало казаться, что заранее определить в человеке уровень настойчивости и упорства невозможно, – говорит Мэтьюз. – Постоянно случалось такое, что некоторые кадеты не выдерживали, а мы понятия не имели, почему это произошло”.

Проблема встала ребром, когда война в Ираке затянулась и в армии начался дефицит кадров, особенно офицерских. Пентагон рассчитал, что, если тенденция сохранится, в течение пяти лет на 20 % должностей, соответствующих майорскому чину, будет некого назначить или придется назначать младших офицеров. Этот прогноз заставил Мэтьюза с удвоенным интересом взяться за исследование настойчивости. Он обратился за советом к многим психологам, работающим с военными. Существует ли надежный тест на устойчивость? Почему одни сдаются, а другие нет? Как сделать так, чтобы больше кадетов выдерживало период “скотских казарм”?

И Мэтьюзу рассказали о последипломной студентке университета Пенсильвании Анджеле Даркуорт.

* * *

Анджела Даркуорт выросла в пригородном районе Черри-Хилл в штате Нью-Джерси, у самой границы с Филадельфией (эта граница проходит там по реке). Ее родители приехали из Китая, отец был химиком и работал в компании “Дюпон”, специализировался на красочных покрытиях для автомобильной промышленности. Родители ждали от Анджелы больших успехов в учебе. Их ожидания оправдались – Анджела стала отличницей. Она поступила в Гарвард, окончила университет с отличием, получила степень по нейробиологии и стипендию Маршалла на обучение в Оксфорде. Однако через два года последипломной учебы она устала от науки и ушла работать консультантом по управлению в компанию “Маккинзи”.

Работа не приносила ей удовлетворения. Анджела поняла, что не хочет всю жизнь заниматься нелюбимым делом, и решила резко изменить свою жизнь. Так у нее появилась идея стать учителем в городской школе. Она пришла на работу в школу второй ступени в нью-йоркском Нижнем Ист-Сайде. Школа переживала непростые времена. Анджела преподавала математику в седьмых классах, объясняя ученикам смысл простых и десятичных дробей и решение уравнений. Их успеваемость под ее руководством резко пошла вверх, однако Анджела вскоре уволилась из школы и переехала на другой конец страны.

Какое-то время она меняла работу в поисках себя: преподавала в средней школе в Сан-Франциско, участвовала в образовательном стартапе – и наконец решила попробовать нечто совершенно новое. В 2002 году, когда ей было 32 года, Анджела Даркуорт поступила на факультет психологии университета Пенсильвании.

В очередной раз начав карьеру с нуля, Анджела решила посмотреть, как идут дела у ее однокашников из Гарварда. Изучив их успехи и неудачи, она очень удивилась: между талантом ее ровесников-гарвардцев и их профессиональными достижениями не наблюдалось никакой связи. У некоторых из наиболее одаренных сокурсников Анджелы жизнь не сложилась: они меняли работы, образовательные программы и даже супругов. Некоторые, напротив, во время учебы не демонстрировали особых талантов, зато потом достигли больших успехов. Они терпеливо трудились в избранной области и к тридцати годам уже имели налаженную и даже более чем благополучную жизнь. Анджела всегда гордилась своими успехами, но тут вынуждена была признать, что оказалась среди тех одаренных выпускников, кто так и не нашел свой путь.

В университете Пенсильвании Даркуорт стала работать с профессором Мартином Селигманом, известным своими трудами в области позитивной психологии. Селигман стремился разработать научный подход к поискам счастья. Однако Даркуорт не интересовала проблема недолговечных радостей. Она пыталась разгадать загадку настойчивости: откуда человек берет силы, чтобы работать, когда работа совсем не сахар.

Даркуорт, засучив рукава, стала измерять уровень настойчивости. В своих ранних экспериментах она просила учеников средних классов решать скучные головоломки, на каждую из которых требовалось несколько минут. Результаты, однако, почти всегда получались одинаковые. Дети просто отказывались все бросить и уйти. Они могли имитировать настойчивость хоть полдня.

Даркуорт пала духом, но решила, что ради великой цели стоит постараться. Обдумав неудачные результаты, она поняла, что на самом деле в них кроется подсказка: суть настойчивости, которая ее интересовала, в том, как долго человек готов прикладывать усилия. Чтобы удержаться от сладкого в течение пятнадцати минут, требуется самоконтроль, соблюдение правил во время выполнения короткого теста – добросовестность. А что заставляет человека годами трудиться ради достижения великой цели? Даркуорт решила во что бы то ни стало это выяснить. Жизнь – это марафон, а не спринт. Что же не дает нам сойти с дистанции?

Экспериментальная психология предпочитает замеры, которые можно сделать быстро, пока испытуемому не надоели тесты или его не одолела клаустрофобия в камере томографа. К сожалению, то, что можно измерить подобным образом, мало что значит в реальной жизни. Это все равно что смотреть, за сколько секунд человек пробежит стометровку, а потом пытаться рассчитать, сколько времени ему потребуется, чтобы одолеть двадцать шесть миль.

Вот вам пример такого рода научных промахов. В начале 1980-х психолог из университета Миннесоты Пол Сэкетт по просьбе нескольких торговых сетей решил разработать метод, который позволил бы замерять скорость работы кассира в супермаркете. Сэкетт недолго думая предложил использовать новые электронные сканеры, чтобы фиксировать число товаров, “пробитых” каждым сотрудником за среднюю продолжительность рабочей смены. Он произвел замеры и составил рейтинг работников по их типичной производительности, т. е. сколько они успевали “пробить” товаров в среднем за день, не зная, что за ними наблюдают.

Однако новые сканеры были установлены еще далеко не во всех супермаркетах, так что Сэкетту пришлось изобрести еще один способ. Он подошел к проблеме просто: положил в несколько тележек по двадцать пять товаров и попросил кассира пробить их как можно быстрее (рядом стоял менеджер с секундомером). Такого рода замеры называются “тест на максимум”. Название вполне отражает суть: быстрые тесты позволяют замерить максимальную производительность. Строгий взгляд непосредственного начальника служил отличной мотивацией, и кассиры старались изо всех сил.

Сэкетта очень заинтересовала разница между типичными и максимальными результатами. В обоих случаях измерялся один и тот же параметр – производительность работника, но два метода давали совершенно разные результаты. Тогда Сэкетт решил измерить скорость работы тысячи двухсот кассиров обоими способами и сравнить то, что получится. Оказалось, что типичная и максимальная производительность почти не связаны между собой. “Передо мной встала серьезная практическая проблема, – рассказал мне Сэкетт, когда я расспрашивал его об этом эксперименте. – Представьте, что у вас сеть супермаркетов и вам надо уволить 25 % кассиров. Вы хотите, чтобы это были самые медлительные сотрудники. Но в зависимости от того, какой метод вы используете для определения этого списка, вы останетесь с разными служащими”.

Это различие между типичными и максимальными показателями в последние годы стало одной из самых важных проблем при измерении различных параметров человеческой психики. Мы измеряем максимальные значения, предполагая, что они позволят нам понять механизмы человеческого поведения. Но это предположение зачастую ошибочно. Нам нужно узнать, как человек будет работать день за днем, а измеряем мы его рекордную скорость работы. “Подобные тесты на скорость хороши, когда надо оценить способности человека, – говорит Сэкетт. – Но повседневная производительность зависит не только от талантов и способностей. Это талант плюс усилия”. Причем усилия, которые человек прикладывает долгое время, а не только в ходе коротенького эксперимента или в начале работы. Прав был Эмерсон: “Годы могут научить такому, о чем дни и не подозревают”.

Чтобы понять всю важность открытия Сэкетта, подумаем, что оно означает, когда дело касается близких отношений. Мы склонны придавать значение ярким вспышкам любви – жару страстей, восторгу и счастью, охватывающим нас вскоре после знакомства. Однако истинную цену отношениям можно узнать только со временем: в близости важны не сиюминутные рекорды, а повседневная работа. Неприятная правда заключается в том, что всякая любовь проходит стадию “скотских казарм”, напряженный период, когда становится ясно, насколько нам на самом деле нужны эти отношения, насколько мы готовы прикладывать усилия ради их сохранения, исправлять то, что пошло не так, двигаться дальше. Не важно, что мы говорим, когда любим. Важно, что мы готовы ради этой любви вынести.

Научный руководитель Анджелы Даркуорт, Мартин Селигман, был заинтригован ходом ее мысли, однако сомневался, стоит ли изучать особенность характера в течение долгого времени в неконтролируемых естественных условиях за пределами лаборатории. Он отказывался даже обсуждать с ней этот проект, пока она не подобрала правильное название для свойства, которое хотела изучать. Она долго не знала, как это назвать: настойчивость? Упрямство? Упорство? И наконец поняла: твердость характера. Вот что она хотела изучать.