Практика Тарана

Книга: Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией

Ассирийцам приписывают изобретение тарана еще в восьмом веке до н. э. Помню, я читал описание этой простейшей военной машины, созданной римским архитектором и писателем Витрувием, в его работе «Десять книг об архитектуре». Таран был предельно прост и разрушителен: бревно с бронзовой головой барана на одном конце. В древнеримские времена ему не могло противостоять почти ни одно оружие. Если копия «Десяти книг об архитектуре» однажды попадет вам в руки, это определенно будет стоить того, чтобы ее прочесть.

Сегодня «стены», с которыми мы встречаемся, выглядят как нерешаемые проблемы, которые не дают нам достичь целей. Наш таран – это наша способность генерировать и применять различные варианты решений. Каждая новая идея, которую мы тестируем, подобна удару тарана о стену. Когда вы чувствуете, что застряли перед этой стеной, встреча со взглядом другого человека увеличивает шансы придумать новую идею. Чем больше мы повторяем этот процесс с новыми людьми, тем больше вероятность того, что стена не сможет устоять перед нашими ударами, и мы достигнем цели.

Проблема

Давайте представим, что у нас есть команда, состоящая из четырех микрокоманд по два человека в каждой. Каждая из четырех пар работает над разными задачами. В каждой паре один человек ответственен за результат деятельности (рисунок 38).

Рисунок 38. Команда

Задача № 1 оказалась сложнее, чем предполагалось. Микрокоманда, работающая над ней, пытается выполнить ее, но совершенно не понимает, в какую сторону двигаться. Завершение этой задачи жизненно важно для того, чтобы вся команда могла достичь целей.

Не будучи выполненной вовремя, задача становится «узким местом» для остальных микрокоманд.

Рисунок 39. Микрокоманда № 1 неспособна справиться с задачей

Остальные микрокоманды активно работают, чтобы завершить дела, необходимые для достижения командных целей. Их работу нельзя прерывать. Микрокоманда № 1 неоднократно пыталась, но не может закончить дело. Кажется необходимым найти способ приложить к решению проблем целой команды коллективный разум и способности.

Решение

Практика Тарана позволяет командам завершить задачу, используя опыт своих членов, не прерывая при этом ход рабочего процесса. Такая практика особенно полезна для своевременного завершения деятельности во избежание создания «узких мест» для остальной команды. Вот как эта практика может помочь микрокоманде № 1 завершить задачу.

1. Человек, ответственный за микрокоманду № 1, оказавшуюся в тисках кризиса, просит остальных членов команды о помощи, коротко объясняя суть проблемы.

Рисунок 40. Помогите!

2. Для остальных микрокоманд это внешний отвлекающий фактор (рисунок 40). Теперь предупрежденный о критической ситуации каждый человек, ответственный в остальных микрокомандах, соглашается поменять коллегу на одного из членов микрокоманды № 1. Микрокоманды № 2 и 3 могут поменяться во время следующего Помидора, тогда как Микрокоманда № 3 предпочитает поменяться после двух Помидорок.

3. Основываясь на сложности проблемы и доступности различных микрокоманд, Катрин, человек, ответственный за Задачу № 1, быстро пишет список (рисунок 41) с именами коллег для обмена – членами микрокоманды, которые будут работать с ней.

4. Этот план нужно довести до остальных микрокоманд. Во всех микрокомандах одинаковое количество людей – двое, но один человек будет введен и выведен из микрокоманды № 1. Каждую Помидорку в ней будет появляться новый сотрудник. Каждую Помидорку Таран будет бить сильнее и сильнее, разрушая проблему, которая нуждается в решении.

Рисунок 41. План замен

Рисунок 42. Первый Помидор

5. В начале новой Помидорки (рисунок 42) человек, ответственный за задачу в микрокоманде № 1, продолжает работать над заданием не с другим коллегой до конца Помидорки. В первые пять минут Помидорки Катрин из микрокоманды № 1 объясняет трудности, с которыми она столкнулась, новому коллеге. В последние 5 минут Помидорки Катрин просит коллегу об обратной связи.

Люди, ответственные за задачи № 2, 3 и 5, проходят тот же процесс, занимающий 5 минут, чтобы ввести в курс дела нового члена команды, и последние 5 минут, чтобы получить обратную связь.

Если после первой Помидорки задача не решена, люди, отвечающие за выполнение задач, остаются на своих местах, остальные меняются. Катрин продолжает работать над делом № 1. Анна-Елена заменяет Стефана и начинает работать вместе с Катрин. Стефан присоединяется к Нику для работы над задачей № 3. Проще говоря, те, кто отвечает за результат, остаются на местах, а все остальные вращаются вокруг них.

В микрокомандах, созданных более чем из двух человек, разумно заменять не более одного члена команды за один раз.

В этом примере Катрин составила список, основанный на трех Помидорках. Что случится, если этого окажется недостаточно для решения проблемы? Если есть такая необходимость, человек, ответственный за решение задачи, может снова применить Практику Тарана.

В лучшем случае, крик о помощи из отвлекающего фактора преображается в путь к повышению эффективности. Человек, ответственный за дело, в котором возникли проблемы, способен объяснить его суть членам команды и с их помощью быстро составить список для ротации. В этом случае Помидоры каждой микрокоманды продолжают отсчитывать время. Если с проблемой разобраться не удалось и список не готов за полминуты, люди, ответственные за дела, должны остановить Помидоры.

30 секунд кажутся слишком короткими, чтобы организовать процесс, объяснить проблему и написать список. Регулярная практика делает это возможным. Вот несколько простых способов ускорить процесс. Человек, который просит о помощи, отвлекает остальных, только когда уверен, что может описать проблему одной фразой. Как только звучит просьба о помощи, остальные микрокоманды немедленно останавливают работу и сосредотачиваются на запросе. Коллеги из других микрокоманд, которые думают, что они могут помочь с решением, немедленно вызываются добровольцами.

За и против

Преимущества использования Практики Тарана:

• Проблема, с которой столкнулась одна команда – микрокоманда № 1 на рисунке 40, – разделяется между всеми членами команды, и человек, ответственный за данную конкретную деятельность, извлекает преимущества из навыков и опыта остальных членов команды.

• Другие микрокоманды – микрокоманды № 2, 3 и 4 на рисунке 40 – могут продолжать работать над своими задачами.

• Люди, руководящие другими микрокомандами, могут извлечь пользу из меняющихся коллег, потому что при этом происходит обмен знаниями.

Недостаток этого метода состоит в том, что приходится отвлекать всех членов команды, состоящих в различных микрокомандах.

Назад: Практика помидорного Хакатона

Дальше: Часть 4. Результаты