В качестве коуча я начал применять «Метод Помидора» к командной работе в конце 90-х. Это случилось отчасти благодаря случаю. Команда состояла из десятка разработчиков программного обеспечения банка, расположенного в Милане. В то время я работал в качестве консультанта для компаний, желающих улучшить командную работу в разработке программного обеспечения. Моей задачей было позволить членам команды самим найти решение проблем. Чтобы это сделать я предоставил членам команды много материала для обучения. Вскоре, однако, возникла проблема: Когда мне нужно учиться? Как мне сделать это эффективно? И без страха и тревоги? Я знал эти вопросы очень хорошо и во время перерыва я ненароком упомянул о том, как решил их сам: таймер, 25 минут, «Список дел на сегодня», «Полный перечень дел» и так далее. Последовало несколько вопросов, и мы вернулись к работе. Но в течение следующего месяца члены команды задавали мне вопрос, на которые я не знал что ответить: как нам применить Помидор к нашей команде?

Множество тревог и страхов лежало за этим вопросом. Команда все время опаздывала, разрабатывая программные решения. В среднем ошибка в планировании превышала 400 % – задача, на решение которой предполагалось потратить месяц, требовала в реальности пять. Неудивительно, что руководство перестало им доверять. Давление на команду возрастало. Работа в подобных условиях вела к ошибкам, или багам, как говорят в мире программистов. Часто менеджер приходил в опен-спейс команды, приказывал им прекратить всю работу немедленно и исправить баг, который был замечен пользователем или клиентом банка. Целая команда после этого бросала все дела, чтобы исправить ошибку. Часто им приходилось работать сверхурочно и даже в выходные. Необходимость разбираться с ошибками означала, что ни одна запланированная на неделю задача не была выполнена. Это вело к новым просрочкам и еще более небрежному планированию, новым разочарованиям и еще большему давлению на всех.

Благодаря той команде в Милане вы сейчас можете читать эту книгу. Члены той команды поделились своими успехами на конференциях и в блогах. Именно они начали вирусный процесс распространения этого метода, которых пошел к тысячам других команд по всему миру и сейчас достиг вас.

Хотя опыт этой команды в Милане выглядит экстремальным, работа в группе часто приводит к трудностям своевременного завершения, большим ошибкам планирования, моментам невыносимого стресса и отсутствию доверия со стороны руководства или клиентов. Иногда деятельность настолько сложна, что микрокоманда просто не может завершить ее. Часто отвлекающие факторы со стороны коллег и клиентов перегружают команду. В других ситуациях микрокоманда не могла завершить работу из-за «узких мест» в организационном процессе – например, им приходилось простаивать, дожидаясь, пока другая микрокоманда закончит свою часть работы. Случиться может всякое. Раздражающие и стрессовые ситуации вроде этой часто портят настрой команды, снижая продуктивность и приводя к простоям всех ее членов.

В следующих главах вы найдете мои лучшие практики использования «Метода Помидора» в командной работе, необходимые для того, чтобы разрешить и избежать фрустрирующих ситуаций, которые я описал. Мой опыт работы с командой из Милана в качестве коуча побудил меня начать собирать, развивать и структурировать успешные практики, которые можно было бы повторить в других командах. Я развивал и тестировал подобные практики почти 20 лет. Я применял их в командах разных размеров, квалификации и опыта. Для меня каждая из этих практик связана с конкретной командой – ее тревогами, страхами и ее достижениями. Надеюсь, вы найдете их столь же полезными, как и я.