ВОЗГЛАВЬТЕ ДВИЖЕНИЕ
Определите важные характеристики
Трудно ответить на вопрос, с чего началось движение за использование сильных сторон личности. Некоторые специалисты назовут имя Питера Друкера и вспомнят изданную им в 1966 г. книгу «Эффективный руководитель» (The Effective Executive), в которой он писал: «Эффективность руководителя основывается на использовании сильных сторон — его собственных и тех, которыми обладают его начальники, коллеги, подчиненные, а также на преимуществах конкретной ситуации».
Некоторые процитируют статью, которая появилась в 1987 г. и положила начало новому направлению под названием «восприимчивое дознание» (Appreciative Inquiry). Его основной идеей, согласно утверждению основателя Дэвида Куперрайдера, было «создание организации вокруг того, что в ней работает, а не выяснение того, что не работает».
Другие специалисты будут ссылаться на речь доктора Мартина Селигмана, которую он произнес в 1999 г., когда занял пост президента Американской психологической ассоциации. «Самое важное, что мы узнали, это то, что психология была незрелой, в буквальном смысле слова полусырой, — сказал он. — Мы "выпекли" ту ее часть, которая связана с психическими расстройствами, с устранением нарушений. Другая сторона осталась сырой, и эта сторона касается силы и того, что нам удается лучше всего».
В последнее время некоторые из моих коллег могут даже указать на книгу «Пора раскрыть свои сильные стороны» (Now, Discover Your Strengths), написанную мною в соавторстве с Дональдом Клифтоном для Института Гэллапа, которая начинается с оптимистичного заявления: «Мы написали данную книгу для того, чтобы положить начало революции, революции в сфере сильных сторон личности».
Каким бы ни был истинный источник движения за использование сильных сторон, сегодня оно набрало силу. Эта волна изменений в течение нескольких последних лет стремительно несет нас всех вперед. Она захватывает все без исключения отрасли знаний. Вне зависимости от того, где мы работаем — в бизнесе, в правительственных структурах, в сфере образования или здравоохранения, — эта волна поднимает нас и открывает нам новый мир. Вполне возможно, что вы не видите происходящих изменений, некоторых из нас эта волна сбивает с ног, а другие просто не замечают, что движутся вместе с ней. Однако, знаем мы об этом или нет, волна поднимает нас и уносит далеко от того места, где мы были десятилетие назад. И обратной дороги нет. Эта волна навсегда меняет наше восприятие самих себя, наших сотрудников, наших студентов и наших детей.
Посмотрите вокруг, и вы ясно увидите признаки изменений.
Многие из наиболее успешных мировых компаний — например Wells Fargo, Intel, Best Buy и Accenture — объявили о своем стремлении стать организациями, ориентированными на сильные стороны. Все менеджеры, поступающие на работу в компанию Toyota, должны посещать трехдневную программу подготовки «Великий менеджер» (Great Manager), которая учит их выявлять сильные стороны своих подчиненных. В компании Yahoo все новые менеджеры обязаны ответить на вопросы онлайновой анкеты, которая позволяет оценить их способности и определить наиболее сильные стороны.
Некоммерческие организации — Береговая охрана США, Баптистская генеральная конвенция Оклахомы, Американское общество по проблемам старения и Министерство по делам молодежи Новой Зеландии — внедряют похожие программы и инициативы, ориентированные на использование сильных сторон.
Это движение подхватили университеты. Принстонский университет торжественно открыл свой Центр по вопросам здоровья и благополучия, в задачу которого входит изучение всего, что есть лучшего в мире. Как это ни странно, но более половины профессорско-преподавательского состава этого Центра — экономисты по образованию. В Гарварде сегодня наиболее популярен курс профессора Тала Дэвида Шахара «Введение в позитивную психологию». А в Azusa Pacific University теперь существует Центр, в котором обучают использовать сильные стороны. Центр был создан новатором в сфере образования Эдвардом «Чипом» Андерсоном.
Если вы присмотритесь более внимательно, то заметите и другие признаки расширения движения, о котором мы говорим. Если ваш ребенок случайно нарушит закон в округе Ингхэм штата Мичиган, то, прежде чем он предстанет перед судьей, его попросят заполнить анкету «Оценка сильных сторон» для суда по делам несовершеннолетних, в которой будут вопросы «Предпринимали вы какие-либо позитивные изменения в прошлом? Как вы осуществляли эти изменения?» и «Что вы сделаете в первую очередь, чтобы найти выход из той неприятной ситуации, в которую попали? Кто первым заметит предпринимаемые вами шаги?».
Если вы изучаете психиатрию и учитесь работать с пациентами, страдающими хроническими психическими расстройствами, вас обязательно попросят прочитать изданную в 1997 г. и ставшую классикой книгу Чарльза Рэппа «Модель сильных сторон» (The Strengths Model), в которой на основе анализа конкретных примеров рассказывается о том, как «усиливать здоровые начала».
Если вы футбольный тренер и вам присуще честолюбие, то Высшая лига футбола с удовольствием предложит вам записаться на курс под названием «Тренерская работа, ориентированная на сильные стороны». Вас будут убеждать, что надо выдавать «зеленые карточки», которые привлекают внимание ребенка к особенно хорошо сделанной им передаче или отбору мяча, а не использовать традиционные желтые и красные карточки, связанные с применением наказания.
Сегодня движение за использование сильных сторон получило повсеместное распространение: корпоративный мир, сферы государственной службы, экономики, образования, религии, благотворительности находятся под его влиянием. Конечно, у этого движения есть противники, однако для большинства оно притягательно. Почему такое множество людей из самых разных сфер деятельности видит большие возможности в концепции сильных сторон?
Потому что она работает лучше, чем любая другая концепция. Движение за использование сильных сторон основано на идее о том, что совершенство не является прямой противоположностью неудачи и что вы мало можете узнать о совершенстве, занимаясь изучением неудач. Эта идея кажется очевидной, пока вы не осознаете, что до возникновения движения за использование сильных сторон практически все деловые и научные исследования были построены на противоположной идее: что глубокое понимание неудачи ведет к столь же глубокому пониманию совершенства. Именно по этой причине мы изучали несчастных покупателей, чтобы узнать больше о счастливых; слабые стороны сотрудников, чтобы понять, как заставить их стать лучше; болезни, чтобы узнать о здоровье; развод, чтобы узнать о браке; грусть, чтобы узнать о радости.
Практически в каждой сфере человеческой деятельности стало очевидно, что неудача и успех не являются противоположностями, а просто отличаются друг от друга, поэтому их необходимо изучать отдельно. Сосредоточьте свое внимание на исследовании людей, которые заражаются ВИЧ и умирают, и вы получите определенное представление о том, как данное заболевание разрушает иммунную систему человека. Но если вы направите свои силы на изучение тех немногих носителей ВИЧ, на которых заболевание не оказало серьезного воздействия, то узнаете нечто совсем иное, а именно, как организм борется с этой болезнью.
Народная мудрость утверждает, что мы учимся на собственных ошибках. Концепция использования сильных сторон говорит, что, разбирая свои ошибки, мы можем узнать лишь их характерные особенности.
Если мы хотим понять, как чего-то достичь, мы должны изучать свои успехи. Это идея первого этапа движения за использование сильных сторон — на этом этапе мы определяем положительные характеристики. Так, Всемирный банк, который раньше классифицировал страны в соответствии с их негативными характеристиками (бедность, насилие и экономическая уязвимость), в настоящее время разработал список позитивных характеристик, которые отражают общий уровень благосостояния в конкретной стране (социальный потенциал, экономическая самостоятельность и устойчивость местных традиций).
В области психологии в основном использовались негативные характеристики: невротический, психотический, шизофренический, подавленный. Сегодня мы восстанавливаем утраченный баланс и добавляем позитивные характеристики. Например, Мартин Селигман и его коллега Крис Петерсон в список сильных сторон и достоинств характера включили храбрость, справедливость, трансцендентальность и сдержанность.
А в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны» был представлен онлайновый тест для определения профиля личности Института Гэллапа, названный StrengthsFinder (впоследствии он был переименован в Clifton StrengthsFinder в память о Доне). Этот тест позволяет оценить вас по 34 параметрам, включая способность к формированию и восприятию идей, способность к восстановлению, значимость и способность к установлению связей.
О большом желании знать положительные характеристики личности говорит количество людей, которые воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder с 2001 г. — их более 2 млн. Еще более показателен тот факт, что с каждым годом растет не только число, но и темп прироста. Очевидно, что миллионы людей ощущают настоятельную потребность определить, что в них есть хорошего.
Переходите к действиям
Если мы не хотим, чтобы наши усилия по определению значимых характеристик пропали даром, то должны перейти ко второму этапу в использовании сильных сторон личности — этапу действий. На этом этапе мы учимся выходить за рамки значимых характеристик. Здесь мы вступаем в контакт с реальным миром; узнаем, как использовать свои сильные стороны, чтобы внести ощутимый вклад в общее дело; общаемся с людьми, которые не согласны с нашими представлениями о сильных сторонах или которых этот вопрос вообще не волнует, или теми, кто проявляет интерес к данной концепции, но хочет, чтобы мы взглянули на эти стороны иначе. На этом этапе мы приводим наши сильные стороны в действие.
Если этап выявления значимых характеристик определялся теоретической идеей о том, что, изучая свои неудачи, мы почти ничего не узнаем о совершенстве, то этап действий основывается на более прагматичной предпосылке. Она заключается в том, что человек или организация могут добиться значительных успехов только благодаря развитию своих сильных сторон, но этого никогда не произойдет, если они будут просто фиксировать свои слабые стороны.
На уровне организаций данная предпосылка приобрела широкую известность и была удачно реализована на практике. Основываясь на теориях Давида Рикардо, Питер Друкер написал, что наиболее конкурентоспособные компании, как и наиболее конкурентоспособные страны, «собирают свои сильные стороны воедино и делают свои слабые стороны неактуальными». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great) высказал аналогичную идею, написав, что великие компании фокусируют свое внимание на том, в чем они могут быть «лучшими в мире». Проанализируйте деятельность любой эффективной организации — Starbucks или Lexus, Apple или Dell, Wal-Mart или Best Buy, — и вы увидите, что многие из них поняли, как воплотить эту идею в жизнь.
На уровне отдельного человека эта идея получила не менее широкое распространение. На второй странице книги «Пора раскрыть свои сильные стороны» приводятся результаты исследования с участием 198 тыс. сотрудников из 36 компаний, которых спрашивали, есть ли у них возможность использовать свои сильные стороны каждый день. У респондентов, которые признавали наличие у них такой возможности, «вероятность работы в командах с более низкой текучестью кадров была на 50% больше; на 38% больше была вероятность работы в более продуктивных командах и на 44% больше вероятность работы в командах с более высокими показателями удовлетворенности покупателей. А со временем в командах, где увеличилось число работников, подтверждавших наличие у них вышеназванной возможности, наблюдалось сопоставимое повышение производительности, лояльности потребителей и степени удержания сотрудников». На сегодня проведено много других исследований, подтверждающих и дополняющих эти результаты. Среди них наиболее всестороннее исследование с участием более 8 тыс. команд осуществили Джим Хартер и Фрэнк Шмидт (описание исследования опубликовано в Journal of Applied Psychology).
Вывод, который можно сделать на основании результатов всех этих исследований, очевиден. Существует множество хороших рычагов для вовлечения людей и управления эффективностью их работы — отбор с учетом способностей, установка четких оценок деятельности, похвала (там, где она обоснованна) и определение миссии команды. Однако основной рычаг — это предоставление каждому человеку возможности использовать свои сильные стороны. Потяните за этот рычаг — и в результате получите увлеченную и эффективную команду. Не сможете привести его в движение — и вы никогда не сможете добиться полной вовлеченности ваших работников вне зависимости от того, что еще будет предпринято для их мотивирования. Такая команда никогда не станет высокоэффективной.
Очевидно, что организации отдают должное результатам этих исследований, когда говорят: «Наш наиболее важный актив — это наши сотрудники». Хотя на самом деле эти слова означают следующее: «Наш наиболее важный актив — это сильные стороны наших сотрудников». В конечном счете, организации придают большое значение своему персоналу, потому что в условиях современной экономики, ориентированной на знания и услуги, факторами стоимости становятся творческие способности, новаторство и здравость деловых суждений. Однако никто из нас не может проявлять креативность, или инновационное мышление, или здравый смысл во всех аспектах своей работы. Напротив, в деятельности каждого из нас есть стороны, в которых мы вообще не способны к творческому мышлению и в которых первая возникающая у нас идея не только самая лучшая, но и единственная. Мы продолжаем говорить, но наши слова не затрагивают сути дела; в нашем колодце нет воды. Но все мы проявляем наибольшие творческие и новаторские способности и демонстрируем наиболее трезвое мышление в тех областях, которые связаны с использованием наших самых сильных сторон. Вы фокусируете свое внимание на сильных сторонах людей не для того, чтобы сделать их более счастливыми. Вы делаете этого с целью повысить качество и эффективность их работы. Результаты исследований показывают, что вне зависимости от того, в какой команде и какой организации работает человек, ваши усилия, предпринимаемые в этом направлении, позволяют добиться улучшения его рабочих показателей. Именно поэтому сегодня лучшие компании публично заявляют о своей готовности стать организациями, ориентированными на сильные стороны личности.
Однако факты указывают на то, что, несмотря на громкую поддержку этой идеи, большинство из нас по-прежнему не знает, как реализовать ее на практике. На самом деле, многое говорит о том, что ситуация очень плачевная. Очевидно, что, даже если мы знаем, как классифицировать наши сильные стороны, у нас пока достаточно слабое представление о том, как контролировать свою работу и направлять ее на их использование. В 2001 г. в соответствии с результатами проведенных опросов только 20% респондентов утверждали, что умеют использовать свои сильные стороны в ежедневной работе. Хотя более 2 млн людей воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder, если сегодня вы обратитесь к людям с вопросом «Сколько времени в течение обычного рабочего дня вы используете свои сильные стороны?», только 17% из них ответят «большую часть времени».
Я не ожидаю, что 80% людей скажут, что у них есть возможность реализовывать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего дня. Наше время нам не принадлежит, так как мы вынуждены уделять внимание коллегам, покупателям и постоянно меняющимся требованиям организации, в которой работаем.
Итак, всего 17%? Эта цифра кажется крайне низкой. Ведь, подчиняясь требованиям реального мира, мы заполняем как минимум четвертую часть нашего рабочего дня теми вызывающими раздражение, но обязательными делами, которые присутствуют в работе каждого из нас. Мы можем 25% рабочего времени — каждый день с момента прихода на работу и до одиннадцати часов утра — делать телефонные звонки, которые не доставляют нам удовольствия; читать электронные сообщения, которые отвлекают нас от работы; составлять повседневные отчеты, которые не хотят писаться сами собой; слушать вечно брюзжащего парня, работающего дальше по коридору, который ежедневно с бесцеремонной настойчивостью заходит в наш офис и вываливает на нас свои проблемы. Каждый день 25% времени уходит на действия, которые неинтересны, раздражают или просто безразличны.
Хорошо, но у нас все-таки остается еще море времени, а точнее, 75% рабочего дня, которые мы можем посвятить занятиям, позволяющим использовать какой-либо из аспектов наших сильных сторон. Данные опросов показывают, что только 17% людей умеют заполнять это время подобными делами. Только 17% используют свои сильные стороны бóльшую часть времени. Правда в том, что мы не самый важный актив организации, по крайней мере в той степени, в какой могли бы им быть.
Если говорить о движении за использование сильных сторон, то мы обычно застреваем на первом этапе. Мы знаем, как определять значимые характеристики. Но мы не знаем, как выйти за пределы этой классификации и заставить наши сильные стороны работать по-настоящему. Если бы речь шла о физических сильных сторонах, а не о психологических, то это выглядело бы так, словно мы знаем, как можно оценить различные показатели хорошего состояния здоровья — вес, частота пульса, уровень холестерина в крови, но не знаем, как тренироваться, чтобы достичь их оптимального значения. Таким образом, хотя сегодня нам известно о сильных сторонах личности гораздо больше, чем до начала движения за их использование, наша «спортивная» форма не стала лучше.
Эта книга посвящена тому, как использовать свои сильные стороны. Она рассказывает, как сдвинуться с места и уверенно перейти на второй этап, как определить то лучшее и наиболее эффективное, что есть в нас, а затем применять это в реальном мире. Это не теоретический справочник. Это практическое руководство, которое знакомит вас с новым эффективным порядком действий. Изучайте его, каждую неделю применяйте на практике полученные знания, и вскоре вы обретете способность контролировать и в полной мере использовать свои сильные стороны. Каким бы ни был потенциал ваших сильных сторон, мир увидит их, и ваша деятельность, ваша карьера и ваш вклад в общее дело изменятся навсегда.
Недавно я рассказал о цифре 17% группе руководителей высшего звена и завершил свое выступление словами о том, что пока крупные организации представляют собой недостаточно эффективный механизм для максимального использования возможностей каждого из своих сотрудников. На этом месте один из руководителей начал смеяться. «Вы действительно думаете, — сказал он, — что на занимаемой мною должности я могу найти для себя занятие, в котором буду использовать свои сильные стороны бóльшую часть времени? У меня слишком много обязанностей, чтобы я мог сделать нечто подобное».
У этого руководителя, безусловно, много обязанностей. Но, кроме того, у него есть полная свобода действий. Он относится к тому незначительному числу людей в своей организации, которые имеют возможность и должны контролировать свое рабочее время и постепенно ориентировать его на использование своих сильных сторон, а не слабых. Если недавно принятый на работу рядовой сотрудник изо всех сил старается заполнить свой день занятиями, которые позволяют ему использовать свои сильные стороны, то он достоин нашего понимания и сочувствия. В любом случае он не застрахован от неудач, но мы способны понять, что у него есть ограничения, связанные с обстоятельствами его работы.
Но у руководителя высокого ранга таких ограничений нет. Если он смеется над предположением, что выяснение возможности каждодневного использования своих сильных сторон входит в его обязанности, то, возможно, не надо удивляться, что столь немногие из нас умеют это делать.
И тем не менее это возможно. Примерно два человека из десяти добиваются успеха в использовании своих сильных сторон, но радует уже то, что хотя бы двое таких людей существуют. И, как показывают исследования, эти двое отличаются гораздо более высокой производительностью, более сфокусированы на потребителе и более привержены работе, чем все остальные. Таким образом, если крупные организации понимают, что время веселого смеха руководителей высшего звена по поводу использования сильных сторон сотрудников прошло, то они должны задать себе вопрос: «Как мы можем создать рабочие места, на которых двое из десяти сотрудников смогут использовать свои сильные стороны бóльшую часть дня?»
Это важный вопрос, который требует гораздо больше внимания, чем ему уделяется; однако эта книга посвящена не ему. Эта книга отвечает на вопрос: «Входите ли вы в число двух людей из десяти? И если нет, то как вы можете стать таким человеком?»
Познайте себя
Чтобы ответить на первый вопрос, необходимо выполнить тест, который называется «Определение степени использования сильных сторон» (Strengths Engagement Track, или SET). Это короткое исследование зарекомендовало себя как лучший способ оценить, в какой степени используются сильные стороны человека (команды).
Заполнить тест можно на сайте , в разделе Take The Assessment. Для того чтобы зайти на сайт, необходимо ввести уникальный код, который можно получить на сайте . Результат теста будет представлен в следующем виде:
Верхняя шкала — это шкала настоящего времени. Она показывает, насколько в данный момент задействованы ваши сильные стороны по сравнению с показателями репрезентативной выборки работающего населения США. Таким образом, если в вашем случае стрелка указывает на цифру 50, то вы попадаете в 50-й процентиль; если она указывает на цифру 74, то вы входите в 74-й процентиль, и т.д.
Каким бы ни был ваш результат, думайте о нем как о показателе того, насколько хорошо вам удается использовать собственные возможности. Если вы набрали 62 балла, а ваш коллега — 74, это не обязательно означает, что он работает более продуктивно, чем вы, хотя такое вполне возможно. Это просто свидетельствует о том, что на данный момент он использует свои сильные стороны более последовательно, чем вы, и, соответственно, в большей степени реализует их потенциал.
Нижняя шкала — это шкала будущего времени. Она показывает, в какой степени могут использоваться ваши личные сильные стороны и сильные стороны вашей команды в будущем. Следовательно, если по этой шкале у вас низкий результат, как в примере на рисунке, можно с уверенностью предположить, что ваш уровень, каким бы он ни был, может понизиться. Если ваш результат по этой шкале достаточно высок, существует вероятность, что ваш уровень будет повышаться.
Если вы работаете менеджером, то должны сделать так, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы этого теста. Так вы сможете увидеть, как используется потенциал сильных сторон вашей команды. Каждый участник команды должен ввести уникальный код, который можно получить на сайте . Для получения единого оценочного результата для команды выполните приведенные на инструкции, позволяющие объединить показатели всех членов команды.
Результаты теста определяются с помощью нескольких вопросов, касающихся вашего образа мыслей и поступков (перевод вопросов приведен в приложении 1). Таким образом, низкие результаты по шкале будущего времени указывают на то, что ваш образ мыслей и поступки не согласуются с практикой акцента на сильные стороны. Сегодня вы можете использовать свои сильные стороны, но из-за того, что ваши действия не подкреплены правильным мышлением и надлежащими действиями (ваш образ мыслей и поступки не соответствуют поставленной цели), шансы на то, что ваш текущий уровень останется прежним, очень малы. Вполне вероятно, что на данный момент ваши сильные стороны задействованы в работе, однако это происходит благодаря тому, что делает ваш менеджер, потому что вам повезло с коллегами по команде или просто благодаря удаче. Однако случись малейшее изменение в вашем окружении — назначение нового начальника, появление нового клиента, реорганизация вашего подразделения, — и ваши сильные стороны перестанут работать.
Конечно, команды и отдельные люди с самыми хорошими рабочими показателями набирают высокие оценки по двум шкалам. Их сильные стороны используются в работе, а поскольку они знают, почему и как это происходит, они, скорее всего, сохранят это вне зависимости от того, что преподнесет им жизнь. Цель этой книги заключается в том, чтобы вооружить вас пониманием и знаниями, которые помогут вам управлять показателями на каждой шкале, чтобы вы могли использовать свои сильные стороны в настоящем и в будущем.
Прочитайте эту книгу до конца. Выполните предлагаемые в ней действия. Затем, когда закончите чтение, пройдите тест еще раз. Показатели по шкалам настоящего и будущего времени изменятся, а вместе с ними изменятся и результаты вашей деятельности.
Вы ближе к цели, чем думаете
Житейская мудрость гласит, что идеальная работа совершенно не похожа на то, чем мы занимаемся в данный момент. Она «где-то там», в вымышленном мире, где мы сами себе начальники; работаем в собственном домике в горах, пользуясь дистанционным доступом к информации; делаем то, что нам нравится; легко зарабатываем уйму денег; где нас беспокоит только тихое ржание лошади и запах мокрых листьев.
Какой бы привлекательной ни была эта воображаемая картина, результаты опросов ее не подтверждают. Спросите у представителей общенациональной репрезентативной выборки из числа работающих, что они считают идеальной работой, и 60% из них ответят, что это или «то, что я делаю сейчас, но с более высокой степенью ответственности», или «специализированная часть работы, которую я выполняю на данный момент». Только 31% опрошенных ответят «другая работа».
Задайте людям вопрос, почему они пошли на свою нынешнюю работу, и наиболее распространенным ответом будет «больше возможностей заниматься главным образом тем, что мне нравится делать». Ответ «больше денег» окажется на втором месте.
Спросите людей, как часто они чувствуют эмоциональный подъем во время работы — верный признак того, что они используют одну из своих сильных сторон, — и 51% респондентов ответят «примерно один раз в неделю».
Спросите их, как часто они настолько увлечены работой, что теряют счет времени — еще один признак использования сильных сторон, — и в 73% случаев вы услышите ответ «примерно один раз в неделю».
Конечно, среди нас есть люди, которые выбрали для себя совершенно не подходящий род занятий — это могут быть бухгалтеры, которые хотят стать астронавтами, или инженеры, мечтающие стать предпринимателями, однако большинство из нас не относится к их числу. Большинство из нас достаточно хорошо слышит голос наших сильных сторон, чтобы найти для себя место работы, которое предполагает их использование по крайней мере один раз в неделю. Большинство из нас не так уж далеки от своей цели.
Однако нам недостаточно одерживать победу только один раз в неделю. Нам недостаточно один раз в неделю вносить самый большой и наиболее долговечный вклад в общее дело. Мы не можем только один раз в неделю достигать чего-либо значимого. Но вне зависимости от величественности нашего осознания общественной миссии, известности нашей компании или поддержки товарищей по команде большинство из нас «горит на работе» всего один раз в неделю.
Таким образом, на данный момент наша задача состоит в том, чтобы существенно увеличить количество случаев, когда мы используем свои сильные стороны. Люди, работающие в высокоэффективных командах, говорят, что они прибегают к своим сильным сторонам более 75% рабочего времени. Чтобы достичь этого уровня, нам не нужно отказываться от своего нынешнего места и бросаться на поиски воображаемой идеальной работы. Тем более что такой работы не существует. Конфуций сказал: «Найди работу, которая тебе нравится, и тогда за всю свою жизнь ты не будешь работать ни дня», однако это один из немногих случаев, когда сказанное разумнее проигнорировать. Как бы мы ни были довольны тем, чем занимаемся, никому из нас не нравится вся наша работа в целом. Какой бы она ни была, она не состоит из одного вида деятельности. Она включает множество разных занятий — некоторые вдохновляют нас, некоторые оставляют равнодушными, а некоторые лишают сил, нагоняют тоску или опустошают. Учитывая это, стремление к идеальной «работе, которая нам нравится» представляется игрой для дураков.
Вместо этого мы должны научиться еженедельно перестраивать имеющуюся у нас работу с учетом возможности использовать наши сильные стороны, даже при условии вмешательства со стороны окружающего мира. Для этого нам необходимо овладеть в совершенстве новым порядком действий, который вносит порядок и цель в набор шагов. Если мы будем каждую неделю реализовывать этот порядок действий на практике, то постепенно, шаг за шагом, сможем изменить условия таким образом, что лучшая часть нашей работы станет ее преобладающей частью.
Во-первых, мы должны рассортировать наши занятия и точно определить, какие из них вдохновляют нас, а какие отнимают силы. Во-вторых, когда другие люди разрывают нас на части, мы должны уметь четко контролировать свое рабочее время, чтобы постепенно научиться нагружать себя вдохновляющей частью работы и отодвигать в сторону ее неприятную часть, если чаша весов начинает склоняться в неправильную сторону. В-третьих, мы должны научиться объяснять, чем занимаемся, и делать это настолько убедительно, чтобы вызвать у коллег желание помочь нам. И, в-четвертых, если у нас появляется новый начальник, новая работа или вам предъявляют новые требования, мы должны сохранять ясный ум, чтобы продолжать еженедельно вносить изменения в свой рабочий день, заполняя его вдохновляющими занятиями и отдаляясь от других дел.
Иными словами, мы должны отказаться от типичного подхода к работе, который можно назвать «втягиванием», и заменить его «проталкиванием». «Втягивание» выглядит следующим образом: кто-то говорит вам, чего от вас ждут. Вы внимательно слушаете, а затем в свете этих ожиданий определяете свои цели. Вы говорите себе, что ваша надежда на достижение результата и вознаграждение осуществится, если вы попытаетесь сфокусировать свое время таким образом, чтобы можно было посвятить бóльшую его часть тем нескольким делам, которые помогут вам в достижении поставленных целей. Таким образом, ваши цели втягивают вас в определенные действия и уводят от других.
Подход «проталкивание» выглядит совершенно иначе. Отправной точкой его реализации является момент, когда вы берете на себя ответственность за определение своих сильных и слабых сторон (как вы поймете далее, никто не может сделать это лучше вас). Затем, определив эти стороны, вы начинаете их отстаивать. С практической точки зрения это означает, что вы подталкиваете работающих с вами людей, их ожидания, в направлении своих сильных сторон и подальше от слабых. Ваши коллеги, ваши клиенты, ваш менеджер — хорошие люди с благими и обоснованными ожиданиями по отношению к вам, но они не знают ваших сильных сторон. А это значит, что они не имеют представления о том, где вы можете работать наиболее продуктивно; где можете предложить свои лучшие идеи; где можете добровольно поставить перед собой цели, требующие напряженной работы; где ваша любознательность не утратит своей остроты; где вы с готовностью возьмете на себя дополнительную работу. Они ничего этого о вас не знают.
Но вы-то знаете. Поэтому если они хотят, чтобы все эти качества проявились в вашей работе, а они, безусловно, этого хотят, то вы должны выяснить для себя, как каждую неделю «проталкивать» появление новых возможностей для использования своих сильных сторон. Как добиваться дополнительного обучения, ориентированного на развитие ваших сильных сторон. Как добиваться включения в команды или проекты, где вы сможете реально использовать свои сильные стороны. Как добиваться возможности проводить время с коллегами, которые обладают такими же сильными сторонами, как и вы, но умеют реализовывать их лучше вас. И, конечно, как научиться по возможности дальше и быстрее «отталкивать» от себя занятия, которые приводят в действие ваши слабые стороны.
Это не означает, что вы должны каждый день приходить на работу, расхаживать по офису с важным видом и требовать, чтобы вам предлагали заниматься только тем, что позволяет задействовать ваши сильные стороны. Если вы будете делать нечто подобное, никто не захочет с вами работать. Однако каждую неделю, вечером в пятницу или рано утром в понедельник, вы можете изучать порядок действий, который начинается с простого вопроса «Какие меры я могу предпринять, чтобы на этой неделе использовать свои сильные стороны больше, чем на прошлой?» и заканчивается построением работы вокруг того лучшего, что в вас есть.
Если вы менеджер, то все это может прозвучать для вас достаточно радикально, но на самом деле вы хотите, чтобы ваши сотрудники делали именно это. Вы хотите, чтобы они подталкивали вас к тому, чтобы вы их нагружали работой так, чтобы задействовать сильные стороны. Почему? Потому что вы хотите, чтобы они эффективно работали сегодня и не растратили запас своих жизненных сил завтра. Вы хотите, чтобы они реализовывали свои творческие способности, предлагали новые идеи и проявляли инициативу. Говоря корпоративным языком, вы хотите, чтобы они брали на себе ответственность за собственную деятельность и развитие.
Сложность заключается в том, что, выступая в роли менеджера, мы нередко испытываем разочарование из-за того, что наши подчиненные не делают этого. Но не надо винить в этом своих сотрудников. Они, конечно, хотят внести свой вклад в общее дело, проявить себя с лучшей стороны и подталкивают себя к развитию собственных сильных сторон. Они действительно хотят сделать шаг вперед. Однако, сталкиваясь с миром, который демонстрирует двойственное отношение к их сильным сторонам — поддерживает, когда они помогают выполнить работу, и оставляет без внимания, когда этого не происходит, — они просто не понимают, как должны действовать.
Данная книга поможет им в этом. Она научит их состоящему из шести этапов порядку действий, благодаря которому на протяжении всей жизни они смогут реализовывать свои сильные стороны.
Однако вы не сможете преобразовать свою команду, своих коллег, свое подразделение или всю организацию, пока не узнаете, как изменить собственную работу. Как сказали бы сотрудники авиакомпании, вы должны сначала надеть свою кислородную маску, а потом уже пытаться оказать помощь окружающим. Поэтому сначала прочитайте книгу сами. Изучите предлагаемый в ней порядок действий. Сделайте необходимые шаги. Станьте специалистом в умении использовать свои сильные стороны.
Только после этого обучайте других людей тому, что узнали.
Шесть этапов
Этап 1. Разрушить мифы
Вы добьетесь успеха в реализации своих сильных сторон, только если верите, что их использование — лучший способ конкуренции. Сегодня это понимают многие организации. А большинство индивидов не понимают. Задайте людям прямой вопрос: «Является ли поиск и определение своих слабых сторон лучшим способом достичь выдающихся результатов в работе?» — и, согласно результатам многочисленных опросов, 87% респондентов ответят на него «согласен» или «полностью согласен».
Если вы относите себя к этому подавляющему большинству, то вас ждут определенные сложности при прохождении следующих этапов. А на данном этапе вам предстоит столкнуться с тремя мифами, которые мешают многим из нас избавиться от подобного «отсталого» образа мыслей, и разрушить их.
Этап 2. Суметь понять
Вооружившись мышлением, ориентированным на использование сильных сторон личности, вы должны сделать следующий шаг: определить свои сильные и слабые стороны. Однако, говоря о сильных и слабых сторонах, я не имею в виду список личностных характеристик, которые можно выявить с помощью тестов Clifton StrengthsFinder, Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Kolbe Conative Index, DiSC или любого другого подобного личностного теста.
При прохождении тестов такого типа вас просят ответить на вопросы или выбрать описательные утверждения. Затем ваши ответы анализируются, и вам предлагается краткий отчет о ваших наиболее сильных моделях мышления, восприятия и поведения. Например, согласно тесту Clifton StrengthsFinder моими самыми главными моделями являются «футуристическая» и «контекстная». «Футуристическая» модель предполагает, что я отношусь к типу людей, которые любят мысленно переноситься в будущее и представлять, насколько все может быть лучше, чем сейчас. «Контекстная» модель означает, что я склонен ощущать неудобство до тех пор, пока не пойму, какое сочетание факторов формирует ситуацию, с которой я столкнулся в данный момент, или как определенный человек стал таким, каков он есть. Одним словом, я люблю смотреть вперед, но должен оглядываться назад, прежде чем что-то себе позволить. Или, если быть еще более кратким, из-за моего увлечения будущим и прошлым я довольно часто оказываюсь оторванным от настоящего.
Подобные оценки могут быть интересны для меня лично и для тех людей, которым приходится иметь со мной дело, однако следует понимать, что ориентация на будущее и интерес к контексту не являются моими сильными сторонами. Это лишь модели, или варианты, предрасположенности видеть мир и общаться с ним определенным образом. Они могут служить указателями при выявлении моих сильных сторон, но сами таковыми не являются. Мои сильные стороны, как сказано в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны», можно определить с помощью занятий, в которых я демонстрирую «последовательную, близкую к идеальной работу». Мои сильные стороны — это определенные виды деятельности, в которых я преуспеваю и к которым не перестаю испытывать интерес.
То же самое можно сказать и о ваших сильных сторонах. Если вы собираетесь добиться успеха в их использовании, то должны научиться выходить за рамки характеристик, предлагаемых в личностных тестах, и определять конкретные практические виды деятельности, приводящие в действие ваши сильные стороны.
При условии использования правильных методов сделать это не сложно. На втором этапе вы научитесь это делать. Вы узнаете, какие определения лучше всего подойдут для ваших сильных сторон — «то, что вы хорошо умеете делать» или «то, что вам нравится делать». Вы поймете, кто может быть лучшим судьей для ваших сильных сторон — вы лично или окружающие вас люди. А самое главное, вы научитесь «просеивать» ту массу дел, обязанностей и отношений, которая обрушивается на вас каждую неделю, и ясно понимать свои сильные и слабые стороны.
Этап 3. Выявить сильные стороны
Когда мы спрашиваем людей, почему они не используют в работе свои сильные стороны, то чаще всего первой реакцией на этот вопрос становится выражение смущенной покорности на лице. В ответ мы слышим что-то вроде «Этот мир не создан для счастья», или «Недаром это называют "работой"», или «Моя работа не относится к тому типу, где можно сделать нечто подобное». А затем люди начинают сравнивать свою работу с журналистикой, актерской игрой или преподаванием, которые, по общему мнению, представляют собой виды деятельности, где это возможно.
Складывается впечатление, что люди давным-давно перестали верить, что на работе они могут проявить свои сильные стороны. Во всяком случае, со временем маятник все больше отклоняется в сторону конформизма, заставляя людей сомневаться в возможности использовать свои сильные стороны в работе, постоянно помнить о необходимости держать их на коротком поводке.
Разумеется, так было не всегда, не так ли? Вы не всегда были столь отдалены от своих сильных сторон. Если вернуться во времена вашего детства, то тогда вы им доверяли. Возможно, вы даже не знали, как они называются, но в детстве вы к ним прислушивались. Вы знали, перед какими делами вы всегда отступаете. Вы знали, какие ситуации вызывают у вас волнение, и искали их. Вы знали, с какими детьми хотите проводить время, знали, какие учебные предметы вызывают у вас интерес и у каких преподавателей вы хотели бы их изучать. Каждое утро, вставая с постели, вы знали это и верили, что так и должно быть. Вы испытывали сильные желания и эмоции, и они подпитывали вашу наивную веру в то, что мир ждет момента, когда вы покинете свой дом или окончите школу и оставите свой уникальный след в его истории.
Сколько вам было лет, когда вы в последний раз испытывали подобные чувства? Восемь? Десять?
Но в какой-то момент, в промежутке между «тогда» и «сейчас», ваша детская чистота куда-то исчезла, и вы начали прислушиваться к окружающему миру более внимательно, чем к самому себе. То, что говорил вам мир, звучало громко и убедительно, поэтому вы уступили необходимости подчиняться его требованиям. Вам пришлось поступить в колледж и изучать то, что советовали учить ваши родители и преподаватели. Вы должны были искать работу, чтобы платить по счетам и оплачивать кредиты. А затем вы нашли подходящее место, а в придачу к нему получили должностные обязанности, систему оценки ваших деловых характеристик, перспективы карьерного роста и набор покупателей и начальника, чтобы все это контролировать. В гуще всех ожиданий, связанных с работой, ваши сильные стороны если вообще не потеряли своей значимости, то стали лишь любопытной деталью, о которой надо хотя бы вскользь упомянуть в ежегодной аттестации, прежде чем начнется серьезное обсуждение вашей работы, потребностей вашего развития и вашей карьеры.
Поэтому сегодня, когда вас спрашивают, почему вы не являетесь одним из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени, вы беспомощно оглядываетесь: «Как бы я мог это сделать? У моего менеджера и товарищей по команде есть длинный список того, что заботит их на работе, и необязательно, что в этот список входит предоставление мне возможности использовать свои сильные стороны».
И вы правы. Чаще всего разговоры на вашем рабочем месте не затрагивают ваших сильных сторон. Мы задавали репрезентативной выборке из числа работающих американцев следующий вопрос: «Когда вы и ваш менеджер обсуждаете вашу работу, о чем вы говорите бóльшую часть времени — о ваших сильных или слабых сторонах?», и 35% респондентов сказали, что главной темой обсуждения являются их слабые стороны; 40% ответили: «Мой менеджер не обсуждает со мной это». И только 25% опрошенных назвали сильные стороны.
Вы правы, что окружающих мало беспокоите вы и ваши сильные стороны. Не беда. Если вы сталкиваетесь с подобным безразличием со стороны окружающего мира, то можете либо примириться с жизнью, в которой ваши сильные стороны, какими бы они ни были, не имеют особого значения, либо научиться сделать их актуальными.
На третьем этапе вы научитесь делать последнее. Вы познакомитесь с разными стратегиями, позволяющими предлагать свои сильные стороны команде, и освоите два инструмента: один поможет вам генерировать идеи использования ваших сильных сторон в общей работе, другой позволит реализовывать эти идеи на практике.
Этап 4. Уменьшить влияние слабых сторон
Вы очень быстро собьетесь с пути, ведущего к успешному использованию сильных сторон, если не будете знать, как можно уйти в сторону от тех занятий, которые вас ослабляют. По многим причинам именно это оказывается наиболее сложным, поскольку необходимо обладать изрядными творческими способностями, чтобы понять, как можно отказаться от действий, которые вас ослабляют, не переставая выполнять положенную вам работу. Даже если вы способны высказывать хорошие идеи по блокированию своих слабых сторон, трудно не испытать чувство вины или не чувствовать себя эгоистом, когда вы начнете претворять эти идеи на практике. Окружающий мир приберегает особую похвалу для тех, кто страдает, кто не сдается при любых обстоятельствах. Когда вы имеете дело с таким подходом, желание перестать обращать внимание на свои слабые стороны может восприниматься вами как уступка или отказ от действий.
Как показывают результаты исследований, большинство из нас не думает, что необходимо отказаться от своих слабых сторон. Напротив, 87% людей считает, что мы должны полностью сконцентрироваться на них и старательно работать над их исправлением.
Итак, решительно переходите к четвертому этапу. То, что вам предстоит на нем освоить, является зеркальным отражением того, что вы узнали на третьем этапе: лучшие стратегии ослабления влияния ваших слабых сторон на работу команды и инструменты, которые помогают генерировать идеи в этой области и применять их в реальном мире.
Этап 5. Уметь разговаривать и убеждать
Когда вы в последний раз говорили с кем-нибудь о ваших сильных и слабых сторонах? Что вы хотели объяснить своему собеседнику? Как это происходило? Добились ли вы того, чего хотели?
На рабочем месте наиболее типичны две ситуации, когда могут обсуждаться ваши сильные и слабые стороны: разговор с товарищами по команде о распределении обязанностей и нагрузки или разговор один на один с вашим менеджером. Хотя каждой из этих ситуаций присуща собственная динамика, в обоих случаях вы пытаетесь передать одно и то же: «Послушайте, существуют занятия, которые волнуют меня или пробуждают желание действовать, и те, которые навевают на меня скуку или опустошают меня. Я готов внести максимальный вклад в общее дело, если буду затрачивать бóльшую часть времени на дела, которые относятся к первому типу, и меньшую на другие. Вы можете мне в этом помочь?»
Вы не пытаетесь пустить кому-то пыль в глаза. Вы не пытаетесь облегчить жизнь себе и усложнить ее другим. Вы не пытаетесь уйти от тяжелой работы. Вы просто хотите, чтобы люди поняли, где вы можете оказаться наиболее полезным, где можете максимально проявить себя и где они должны меньше давить на вас. Вам необходимо, чтобы они это знали не потому, что вы представляете собой некий нежный цветок, требующий особого обращения. Вы хотите, чтобы они поняли, как планировать вашу работу таким образом, чтобы вы могли внести максимальный вклад в общее дело. Если все складывается наилучшим образом, то именно это должны понять ваши собеседники в ходе разговора.
Но подобное происходит достаточно редко.
Когда вы разговариваете со своими коллегами, то в глубине души искренне хотите, чтобы они узнали о ваших сильных и слабых сторонах и поняли, где могут в максимальной степени рассчитывать на вашу помощь, однако по определенным причинам ваши слова воспринимаются совсем иначе. Большинство людей (и вы можете быть одним из них) думают, что всем свойственно совершенно одинаково воспринимать то множество дел, которые мы выполняем на работе. Существуют «хорошие» обязанности, которые нравится выполнять всем без исключения, и «неприятные» дела, которые не нравятся никому. Таким образом, определенную окраску вашим разговорам с коллегами, как правило, придает невысказанное вслух предположение, что вы хотите забрать себе хорошие дела, стараясь незаметно переложить неприятные занятия на плечи других. Если между вами сложились более доверительные отношения, разговор превращается в дружеские переговоры по поводу того, как можно поровну разделить приятные и неприятные обязанности. В любом случае очень редко к концу одного из таких разговоров вы с собеседником получаете исчерпывающее представление о сильных и слабых сторонах друг друга и о том, как вы можете дополнить друг друга в работе.
Подобное непонимание достигает максимума во время ваших бесед один на один с менеджером. В идеальном варианте такой разговор может представлять собой свободный обмен идеями о том, как вы можете распределять рабочее время, делая основной упор на свои сильные стороны. В этом случае необходимо, чтобы оба собеседника обладали достаточными творческими способностями, так как не всегда можно немедленно понять, как вы можете «лепить» свою работу, подгоняя ее под себя. Но, к сожалению, вероятность подобных разговоров существует только в идеальном мире.
В реальности такое невозможно. Вы можете надеяться, что такой разговор состоится, и ваш менеджер даже может наедине сказать вам, что целью встречи является обсуждение организации вашей работы таким образом, чтобы она соответствовала вашим возможностям. Однако вы оба прекрасно знаете, что такого разговора не получится. Вы оба понимаете, что существуют другие моменты, которые определяют, чтó будет сказано. Поэтому, когда вы сидите напротив своего менеджера, то очень тщательно подбираете слова.
Вы думаете: «Как я могу в результате этого разговора получить максимальное одобрение своей работы, добившись того, что меня интересует в плане заработной платы и возможностей карьерного роста?»
Вы думаете: «Если я скажу, что что-то удается мне лучше, то мой начальник может ухватиться за эти слова и воспользоваться ими для того, чтобы повысить свои требования ко мне. Или он может отнести меня к определенной категории, посчитав, что это моя единственная сильная сторона, а затем начнет нагружать меня дополнительными обязанностями, которые могут мне не понравиться или которые мне не нужны».
Вы думаете: «Я не могу честно рассказать менеджеру о своих слабых сторонах. Он подумает, что я жалуюсь. Или скажет мне, что не может это терпеть дальше, и что в этом году я должен активно работать над их исправлением».
В результате ваш разговор лишается той искренности, которая должна была бы или могла бы в нем присутствовать. Вместо этого вы оба «ходите кругами», так и не приблизившись к основному вопросу о том, что вы собой представляете и как можете внести максимальный вклад в общее дело, т.е. к вопросу, который интересует вас обоих.
Если вы хотите достичь максимально высокого уровня в своей работе, то должны научиться вести подобные разговоры. Вам необходимо в совершенстве освоить искусство разговора, чтобы говорить о своих сильных сторонах без бахвальства и о слабых сторонах без хныканья.
Как это сделать, вы узнаете на пятом этапе.
Этап 6. Выработать привычки
Большинство из нас на определенном этапе своей карьеры оказываются на месте тех двух людей из десяти, о которых мы говорили ранее. По случайности, с помощью силы воли или благодаря благосклонности доброго начальника мы получаем должность, которая позволяет использовать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени. И пока мы остаемся на этом месте, мы испытываем совершенно особое чувство. Когда мы не работаем, то замечаем желание пойти на работу. Когда мы работаем, то чувствуем, что перед нами стоят именно те задачи, которые мы хотим решать; задачи, которые находятся в зоне нашей компетенции и одновременно немного выходят за ее пределы. А когда мы уходим из офиса, то ощущаем неподдельную радость, удовлетворение и гордость.
Без сомнения, даже в такие периоды работы возникают моменты, когда мы чувствуем неудовлетворение, скуку или разочарование, но их очень мало. Нами владеет ощущение, что работа — удивительное место, где можно показать, насколько эффективными и успешными мы можем быть.
Греки придумали специальный термин для описания этого чувства. Они назвали его «эвдемонизм» (eudaimonia) — принцип истолкования и обоснования морали, согласно которому счастье («блаженство») является высшей целью человеческой жизни, или, проще говоря, чувство процветания (во всех смыслах этого слова). Действительно, в такие периоды работа может быть чудесной, потому что, выполняя ее, мы можем преуспевать.
Затем ситуация меняется. Иногда изменение носит ярко выраженный негативный характер, например, у нас появляется новый неприятный начальник или сокращается штат компании. Иногда оно внешне позитивно — нам предлагают интересное продвижение по службе или возможность принять участие в работе группы, занимающейся серьезным проектом. Иногда это бывает неожиданное изменение — нас увольняют. Иногда оно едва заметно — клиент постепенно расширяет свою деятельность, и его требования к нашей работе меняются.
Что бы ни происходило, в результате подобного изменения наше рабочее время заполняется другими занятиями и делами. Некоторые из них по-прежнему связаны с использованием наших сильных сторон, но многие не позволяют приводить их в действие. Если мы не особенно бдительны, то эти новые дела увлекают нас; они занимают у нас больше времени, требуют больше внимания. Однако через некоторое время мы «пробуждаемся» и понимаем, что отклонились далеко в сторону от пути, ведущего нас к успешному использованию наших сильных сторон.
Чтобы оставаться на этом пути на протяжении всей служебной карьеры, нам необходимо сохранять ясный ум. Мы должны формировать правильные привычки, чтобы неделя за неделей, год за годом сохранять контроль над ситуацией, всегда двигаясь в сторону занятий, которые делают нас сильнее, и остерегаясь тех, которые нас ослабляют.
На шестом, последнем, этапе вы узнаете, как это сделать.
Вот таблица, в которой показана последовательность этапов.
На протяжении всей книги мы будет просить вас немедленно применять полученные знания на практике. Успех вашего превращения в одного из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть своего рабочего времени, в значительной степени зависит от особенностей ваших сильных и слабых сторон, рабочей обстановки и от людей, с которыми вы работаете. Прохождение этапов, описанных в этой книге, поможет вам обрести правильный подход к вашей жизни на рабочем месте, познакомиться с набором рекомендаций, которым вы должны следовать, и практическими советами по применению этих рекомендаций, но только от вас зависит, насколько хорошо вы их освоите. Вы должны будете испытывать их на своем рабочем месте, использовать реальные условия для внесения в них изменений, и затем в процессе дальнейшего чтения применять свои находки.
Безусловно, прохождение всех этапов предполагает четко определенную последовательность действий. Второй этап может принести максимальную пользу только при условии, что вы проделали необходимую работу в конце первого. Для прохождения третьего этапа необходимо, чтобы в конце второго вы попробовали совершить требуемые действия, и так далее на протяжении всей книги.
Эти действия не будут отвлекать вас от работы. Вам не придется иметь дело с ролевыми играми и теоретическими упражнениями. Напротив, мы попросим вас сконцентрироваться исключительно на вашей работе, и не только потому, что у вас нет времени отрываться от выполнения своих обязанностей, но, главное, потому, что вы будете использовать свою текущую работу в качестве исходного материала, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и научиться распределять свое рабочее время в пользу первых. Так как стоящие перед вами задачи лежат в сфере тех реальных занятий, которыми заполнено ваше рабочее время, то и их решение следует искать там же.
Таким образом, благодаря этой книге за шесть недель вы сможете освоить новый порядок. Прохождение каждого этапа занимает одну неделю, в течение которой вы будете читать, действовать и учиться, при этом в течение каждой недели будет закладываться фундамент для следующей. Мы не рекомендуем вам читать всю книгу сразу, потому что у вас не будет времени совершать необходимые действия, и в результате вы не научитесь тому, что должны знать. Лучше изучайте один этап в неделю и в это время предпринимайте соответствующие действия. Из недели в неделю как можно точнее придерживайтесь выбранного пути и старайтесь не поддаваться искушению досрочно перейти на следующий этап. Книга принесет вам максимальную пользу, если вы будете придерживаться этого еженедельного графика чтения, действий и учебы.
Соблюдайте данный график, и к концу чтения книги вы научитесь отстаивать свои сильные стороны и использовать их так, как вам это не удавалось никогда раньше. Эффективность вашей работы резко возрастет, а самое главное, вы узнаете, как можно сохранить этот уровень, несмотря на все возможные зигзаги вашей карьеры.
Требуется тромбонист
Для начала посмотрите первую часть фильма «Требуется тромбонист» (Trombone Player Wanted). Это 15-минутный фильм, который рассказывает о движении за использование сильных сторон личности. Он раскрывает причины высокой значимости этого движения; представляет три мифа, мешающих его развитию; объясняет, почему мы должны заменить эти мифы тремя новыми истинами, ориентированными на сильные стороны человека.
Чтобы посмотреть этот фильм, зайдите на сайт и введите уникальный код, который вы получили на сайте , после чего вы сможете скачать на свой компьютер его полную версию. Этот первый фильм из серии «Требуется тромбонист» можно смотреть отдельно от других частей. Создавая его, мы хотели вернуть вас в то время, когда вам было девять или десять лет и когда в последний раз в вашем сознании голос сильных сторон не заглушали требования окружающего мира. Поэтому главным героем фильма стал мальчик по имени Эван, который хочет найти… ну да, он хочет найти тромбониста.
Каждый из шести фильмов соответствует этапам, представленным в этой книге, и совпадает с ними по номерам. Таким образом, первый фильм призывает вас РАЗРУШИТЬ МИФЫ, второй помогает СУМЕТЬ ПОНЯТЬ, каковы ваши сильные стороны, третий рассказывает о том, как ВЫЯВИТЬ ВАШИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, и т.д.
В связи с тем, что каждый фильм затрагивает ту же самую тему, которая рассматривается на соответствующем этапе, вам не нужно смотреть все фильмы, чтобы извлечь максимальную пользу из этой книги. Однако если вы относитесь к числу людей, которые действуют под влиянием зрительных образов, художественных персонажей и историй, то у вас может возникнуть желание приобрести все фильмы. (Код, полученный на сайте , дает вам право бесплатно скачать первые два фильма.)
Самое главное: когда вы будете читать эту книгу, помните, что у вас гораздо больше возможностей для «маневра», чем это может показаться. Чтобы построить свою жизнь на основе собственных сильных сторон, вам не нужно ждать идеальную работу, идеального начальника или идеальную ситуацию. Ведь они могут никогда не появиться. Вместо этого вы должны учиться критически оценивать свои сильные стороны, контролировать свое время и постепенно, уверенно и обдуманно соединять эти умения.
Начните со своей собственной жизни и, перефразируя Махатму Ганди, станьте тем изменением, которое вы хотите видеть в своей команде.
Возглавьте это движение.
