Не стремитесь подорвать устои

В последние несколько лет на конференциях, книжных ярмарках и в залах заседаний все чаще звучит термин «подрывные инновации», впервые упомянутый в книге «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma), написанной гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном в 1997 году. Но, на мой взгляд, большинство людей вырывают его из контекста, не вполне понимая, о чем ведут речь.

Таким термином обычно описывают Uber, Airbnb, Google, Facebook, Snapchat и все недавно появившиеся стартапы, которые обещают стать суперзвездами. Поклонники этого словосочетания любят вызвать у слушателей чувство вины, вопрошая, почему они не стали Netflix в своей отрасли, и пророча им судьбу Polaroid.

Звучит вдохновляюще, нечего сказать. Но это же полная чушь!

Клейтон Кристенсен описывал подрывные технологии как «новые технологии, которые неожиданно сместили старые». Таким образом, о подрыве устоев в данном случае можно говорить только в прошедшем времени, когда смещение уже произошло. Иными словами, можно сказать: «Эта компания оказала подрывное действие на отрасль», но нельзя сказать: «Мы собираемся подорвать устоявшийся рынок».

Подрыв устоев направлен на совершение скачков

Я уверен, что стремление совершить революцию на рынке послужило основной причиной шокирующей статистики, согласно которой 94 % генеральных директоров не удовлетворены уровнем новаторства своей работы. Представьте себе, целых девяносто четыре процента! Если фильм наработал каких-нибудь жалких 6 % на Rotten Tomatoes, я почти уверен, вы даже смотреть его не станете. На трезвую голову так точно. А теперь представьте себе, какое огромное отрицательное влияние это оказывает на весь деловой мир.

Мыльный пузырь подрыва устоев лопнул.

Для большинства людей из мира инноваций подрыв устоев – это скачок к созданию чего-то нового, чего раньше никто не видел. Если им это удается, они в самом деле совершают прорыв. Но это не лучший способ. Они нарушают работу собственной организации, своих поставщиков, дистрибьюторов, торговых представителей и – что самое опасное – своих клиентов. Фактически они говорят людям: «Забудьте это и начните учить вон то». Это дорого и удручающе рискованно. И вместе с тем именно такой подход и выбирают многие компании.

В нашей книге «Культовое преимущество» (Iconic Advantage) мы с Сун Ю рассказали о том, как предлагают новые идеи новаторы, сумевшие добиться долговременного успеха. Их подход не имеет ничего общего со случайными действиями, напоминающими подземные толчки во время землетрясения. Напротив, новаторство становится неотъемлемой частью рабочего процесса. Они регулярно обновляют свою продукцию, чтобы она не устаревала и продолжала выражать сущность бренда.

Каждая новая версия продукта должна иметь больше знакомых черт, чем незнакомых

Секрет постоянного новаторства заключается в сохранении знакомых черт продукта. Так людям проще будет принять обновленную версию. Этот метод позволяет не утратить доверия потребителя и существенно облегчить работу продавца. Он также помогает привлечь внимание к вносимым вами изменениям. С чисто визуальной точки зрения iPhone почти не изменился с тех пор, как появилась первая версия, поэтому использование двойной камеры сразу стало заметно. iPhone Х с большим экраном и вовсе был воспринят как революция, хоть и не являлся таковой. Вы можете найти аналогичные примеры в разработке программного обеспечения, моде, автомобилестроении и сфере страхования. Если изменение кажется слишком радикальным, как, например, в случае с неудачным логотипом Gap в 2010 году, целевая аудитория может и взбунтоваться.

Казалось бы, стремление совершить переворот в своей отрасли – это здорово. Но пожалуй, в сфере инноваций оно может стать крупнейшей ошибкой, какую только можно совершить.

Секрет постоянного новаторства заключается в сохранении знакомых черт продукта.

Инновация – это инвестиция

Мудрые руководители знают, что инновации должны быть частью финансовой модели компании. Это инвестиции, которые принесут немалую прибыль, если подойти к ним с умом.

Хорошая идея – воспринимать расходы компании как портфель инвестиций. Умные инвесторы вкладывают свои деньги в те проекты, которые предполагают меньше риска, хоть сулят меньше прибыли. Доходность таких вложений остается довольно стабильной в течение нескольких лет, и, скорее всего, в случае роста рынка они принесут максимальную прибыль. Именно в такие предприятия стоит вложить 80 % своих денег. Остаток следует инвестировать в рискованные, но высокорентабельные проекты. Может быть, вы вообще не заработаете на них ни копейки. А может случиться так, что они принесут вам целое состояние. Рискованные вложения способны изменить вашу судьбу так, как не под силу безопасным инвестициям.

Я говорю сейчас не столько о разделении денег, вкладываемых в проекты, сколько о том, чтобы задать соответствующее направление процессу принятия решений. Если отложить в сторону кучку денег на сомнительные идеи, шансы интересных проектов на получение финансирования возрастут. Кроме того, это поможет обойти сопротивление риску, традиционное для иерархической системы.

Именно так поступает Coca-Cola с бюджетом, выделяемым на маркетинговый контент. Они разработали ставший знаменитым подход 70/20/10, согласно которому большая часть денег уходит на то, что делалось всегда, меньшая тратится на что-то новое и потенциальные возможности, а самая маленькая откладывается, чтобы потом инвестировать во что-то абсолютно неопробованное. Если такой успешный бренд, как Coca-Cola, видит потенциал в распределении бюджетных средств на создание инвестиционного фонда, возможно, и другим крупным компаниям стоит попробовать.