Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Простейший инструмент донесения неформальных отзывов и пожеланий до своих подчиненных – так называемая рамка обратной связи. Структура рамки элементарна и состоит всего из двух пунктов:
• Вот что у вас хорошо сработало или работает… [перечислите].
• А вот чего бы мне хотелось [или нужно2] от вас еще… [перечислите].
Следите за тем, чтобы слов одобрения того, что работает, и пожеланий относительно того, чего вам хотелось бы еще, было примерно поровну.
Также убедите и членов вашей команды не стесняться и обращаться к вам в том же формате, – ведь обратная связь должна быть как минимум двусторонней, а желательно, чтобы она осуществлялась и вовсе по всем направлениям организационной структуры – сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Отзывы нужны всем без исключения, поскольку помогают нам учиться, расти и лучше понимать себя и других.
Другой полезный метод, который нравится нашим клиентам, называется четыре беседы. Главное – все предлагаемые вопросы задавать с живым интересом и любопытством, а не сердито или раздраженно. Прибегать к четырем беседам весьма полезно, когда у кого-то в команде хромает чувство ответственности. Только повторю – и запомните это: интересоваться нужно исключительно с любопытством!
1. С вами всё в порядке? Всегда начинайте с этого вопроса, потому что есть риск, что у человека случилась какая-то беда или возникли серьезные неприятности. Личная жизнь такая штука, что неурядицы в ней могут сильно отвлекать от работы, а от несчастий у человека могут и вовсе опуститься руки. Если в жизни всё нормально, переходите к делу и укажите на пропущенные сроки, попросите объяснить причины недоработок и напомните о том, что персональную ответственность никто не отменял. Работа должна делаться качественно и в срок в интересах организации, чтобы все мы могли полагаться друг на друга, – и, если нужно, предложите свою помощь с планированием времени и сроков.
2. У вас, случайно, не завал? Справляетесь с объемами? При повторном срыве проверьте, не перегружены ли сотрудники сверх меры. Может, вы их завалили задачами? Тогда нужно расставить приоритеты. Пусть они запишут всё, чем в данное время заняты, и выделят первоочередные и второстепенные направления работы. Вместе посмотрите, что можно бросить, перепоручить или отложить. Полезные ресурсы для этого можно найти на www.PowerYourTribe.com.
3. Вы уверены, что эта роль (или должность) вам подходит? Всякое бывает – ведь с ростом организации содержание работы на формально той же должности меняется, а нагрузка увеличивается. Выясните, не слишком ли много на них взвалено обязанностей. Или, возможно, роль, с которой они не справляются, просто стала неисполнимой или неактуальной. Если дело не в этом, переходите к семиступенчатой рамке обратной связи (см. ниже).
4. Вы хотите работать у нас дальше или нет? Скажите честно. Если три предыдущие итерации вкупе с семиступенчатой рамкой обратной связи не дали результатов, то есть сотрудник продолжает вести себя безответственно, нужно поговорить с ним или с ней напрямую. Так и скажите: «Ваше поведение указывает на нежелание здесь работать. Это последнее предупреждение. Еще раз повторится – и мы с вами распрощаемся».
Иногда бывает нужно отвести подчиненного или коллегу в сторонку и обсудить его или ее работу по душам с глазу на глаз. Дальше как раз описано, как сделать это, с одной стороны, корректно и уважительно, а с другой – действенно, и чтобы вы оба при этом оставались в разумном состоянии. Такую рамочную модель, кстати, полезно использовать и в любых конфликтах, и для устранения взаимного недопонимания, и в рамках обсуждения того, как нормализировать ситуацию.
Кстати, если вы доподлинно знаете, что нужно проконсультировать сотрудника и дать ему или ей время исправиться, обязательно определитесь со следующими вопросами еще до беседы:
• срок, который отводится на исправление: 30, 60 или 90 дней в зависимости от сложности предстоящего изменения в поведении;
• какие именно аспекты и элементы поведения вам нужно у них изменить, а также какую поддержку вы готовы предложить;
• каковы будут последствия, если поведение за указанный срок не изменится: понижение? Увольнение?
• какие перспективы их ждут в случае реального изменения поведения: сохранение работы? Перевод в другой отдел? Восстановление партнерских отношений (если разговор предстоит с равными по статусу)?
Определились? Теперь, не откладывая, назначайте подчиненному или коллеге встречу для консультации и используйте на ней следующую семиступенчатую рамку обратной связи.
Наши клиенты обожают эту процедуру, потому что она позволяет расставлять все точки над «i», вырабатывать у всех единое позитивное представление о перспективах роста и преисполняться решимости реализовывать эти перспективы. Вот все семь шагов.
1. Объясните, для чего встреча. Расскажите, зачем пригласили человека для беседы и какого исхода ждете, сообщите, что хотели бы проработать для этого совместный план действий по оздоровлению ситуации.
2. Сообщите объективные данные своих наблюдений за их поведением. Опишите конкретные моменты поведения, которые нужно изменить, и приведите примеры из прошлого, когда и как они проявлялись, чтобы сотрудник прочувствовал, о чем речь, мысленно «вжившись» в свою роль в этих сценариях.
3. Опишите негативные последствия поведения. Объясните, какой именно ущерб или вред эти моменты поведения причиняют другим сотрудникам, компании и ему или ей самой.
4. Удостоверьтесь, что проблема понята и признана. Спросите: «Вы согласны, что проблема налицо? Согласны, что ее надо устранить?» Это важнейший шаг. Если тут вы не придете к согласию, начинайте всё заново с первого шага. Как только согласие будет достигнуто, дальше всё пойдет намного легче. Вы в этом и сами убедитесь, поскольку на шагах 5–7 проблемные сотрудники сами проявляют живую заинтересованность в поиске решения.
5. Совместно выработайте план. Установите срок (от 30 до 90 дней), на протяжении которого будете ежедневно встречаться для бесед продолжительностью 15–30 минут и отслеживать прогресс в деле освобождения от выявленных трудностей с поведением. План должен быть максимально конкретным в том смысле, что в нем надо расписать, что именно и к какому сроку вы хотите увидеть и как будете судить о достижении желаемого исхода. Четко сформулируйте последствия, если желаемого оздоровления наблюдаться не будет (например, увольнение).
6. Удостоверьтесь, что всё понято правильно. Спросите: «Вам всё ясно? Что-нибудь еще надо уточнить?» Еще раз удостоверьтесь, что человек реально настроен на позитивное разрешение проблемы во избежание неприятных для себя последствий.
7. Заключите маленькое соглашение. Запустите реализацию плана и твердо пообещайте, что в случае его выполнения конфликт будет исчерпан раз и навсегда. Не забывайте регулярно и достаточно часто отслеживать ход выполнения плана, попутно убеждаясь, что позитивные изменения в поведении испытуемого или испытуемой заметны не только вам, но и всем тем, кто имеет с ним или с ней дело по работе. Некоторые наши клиенты предпочитают подписывать такое соглашение формально и фиксировать данные о нем в личном деле и/или отделе кадров (бывает, что это заставляет работников относиться к работе над собой значительно серьезнее).
В заключение приведу пару примеров подобных планов перевоспитания.
Пэтти работала в администрации страховой компании. У нее вошло в привычку опаздывать и на встречи с клиентами, и на корпоративные совещания, а на самих совещаниях она то отсиживалась, играя в игрушки на мобильнике или рисуя чертиков, то вдруг начинала перебивать старших посреди выступления, а в ответ на вежливые замечания и вразумления только огрызалась. К тому же девушка была довольно замкнутой и, что называется, себе на уме, с коллегами ладила плохо – достучаться до нее, когда требовались какие-то совместные действия, бывало проблематично. Главе компании это наконец надоело, и он решил пропустить Пэтти через семиступенчатую рамку обратной связи, после того как она в очередной раз затеяла перебивать и «поправлять» его на встрече с важным инвестиционным партнером.
Что нужно изменить
1. Вовремя являться на все встречи, совещания и переговоры, в том числе условленные или назначенные по телефону или электронной почте.
2. Не витать в облаках, не отвлекаться на посторонние вещи, а внимательно следить за происходящим здесь и сейчаc.
3. Не перебивать старших, соблюдать субординацию и уважение, знать свое место.
4. Не отпираться, а сотрудничать с другими, когда просят или это объективно требуется.
Как будем отслеживать прогресс
В период действия тридцатидневного плана Пэтти было предписано еженедельно не позднее полуночи в воскресенье отправлять оперативный отчет о достигнутых успехах с указанием прогресса по каждому из четырех направлений самосовершенствования: что именно ей удалось изменить в себе и своем поведении или что она делает для закрепления полученных результатов на постоянной основе. Параллельно руководство справлялось у коллег Пэтти, замечают ли они за ней заявленные изменения в лучшую сторону.
Условия зафиксировали письменно, чтобы Пэтти четче понимала и отдавала себе отчет в том, что ей нужно делать и какова ставка в этой игре.
Именно тогда до Пэтти наконец «дошло», что ей нужно меняться, дабы не лишиться работы. Тут она и решила взяться за дело, а мы помогли ей отыскать в себе корневые причины проблем с поведением и выкорчевать их из себя, а также наладить крепкие рабочие отношения и взаимопонимание с коллегами. Поведение девушки изменилось, и работы она не лишилась.
Макс работал художником-графиком в рекламном агентстве. Талантами рисовальщика и дизайнера природа одарила его весьма щедро, но в довесок наделила весьма скверным характером и вызывающими манерами поведения. Нередко он грубо обрывал либо игнорировал слова людей, высказывавших точки зрения, не совпадающие с его собственной (классический сдвиг восприятия, если вспомнить уроки из главы 8). Эта проблема усугублялась и подогревалась склонностью всей организации к шумным спорам, где главное – перекричать оппонентов и перетянуть одеяло на себя, а в этом Максу точно не было равных. Наконец зачастую он принимал решения единолично, не посоветовавшись с командой и непременно с выгодой для себя, но не для общего дела, – а действовать привык напролом, без оглядки на других.
Что нужно изменить
1. Начать прислушиваться к мнению других и считаться с ним, даже если оно противоречит вашему собственному.
2. Говорить строго по одному и по очереди и никогда никого не перебивать. Если что-то неясно и хочется переспросить или не терпится высказать свое мнение, первым делом надо вежливо поинтересоваться: «Вы закончили свою мысль?»
3. У всех нас единая цель, и мы выступаем единым фронтом, плечом к плечу, в расчете на надежную тыловую поддержку и без опасения получить удар в спину. Точка.
Как будем отслеживать прогресс
Еженедельный мониторинг и обсуждение.
Как поймем, что достигли желаемого результата
1. Макс начнет по-настоящему ставить интересы компании выше личных и больше думать об общем деле, чем о перспективах повышения в должности, своем статусе и месте в иерархической структуре.
2. Коллеги Макса перестанут жаловаться на то, что он их перебивает и не дает сказать ни слова.
3. Макс будет больше слушать других и меньше выступать сам.
В данном случае на интенсивную проработку проблем у нас с Максом ушло 90 дней, за которые он полностью переменил свои ключевые стереотипы поведения, вызывавшие осложнения на работе. Учеником он оказался очень восприимчивым и способным, и прогресса мы достигли колоссального. В итоге руководитель организации настолько глубоко уверовал в Макса и его желание прогрессировать и расти, что сделал на него ставку, и теперь Макс возглавляет весь отдел визуального дизайна, к нам же обращается за помощью уже не по поводу того, как ему ужиться с коллегами, а за консультациями по поиску грамотных подходов к ключевым (с точки зрения финансовой выгоды) клиентам.
Проверьте себя и свою организацию на предмет отлаженности обратной связи, ответив на следующие вопросы:
• Достаточно ли умело и искусно ваша команда пользуется имеющимися формальными каналами обратной связи с руководством?
• Чувствуют ли себя ваши соплеменники в полном праве по мере надобности свободно и откровенно обмениваться пожеланиями и отзывами (как положительными, так и отрицательными) с вами и друг с другом?
• Как решаются вопросы со срывами сроков и невыполнением задач? Прозрачным ли образом распределяются обязанности и ответственность?
1. Энергетический вес – сумма энергии, силы и власти, требующаяся для исполнения той или иной роли. Мы должны обладать им, чтобы соответствовать занимаемой должности и надлежащим образом, авторитетно и ответственно исполнять свои обязанности. Когда наш энергетический вес в норме, всё идет гладко. В противном случае воцаряется хаоc.
2. Все мы вкладываем в мир – в людей, места, проекты, куда-то еще – свою энергию, дабы чего-то добиться. Беда в том, что израсходованная энергия зачастую там и остается, не возвращаясь к нам даже по достижении результата. Процедура возврата энергии помогает вернуть оставленные «где-то там» резервы силы даже годы спустя!
3. Защищенные толстой и надежной миелиновой изоляцией нейронные каналы связи работают в 300 раз быстрее и производительнее незащищенных. Они же обусловливают и наши поведенческие реакции по умолчанию, поскольку мозг автоматически выбирает самые быстрые – то есть миелинизированные – пути передачи сигналов. Соответственно, упражнения на миелинизацию – полезнейшее средство повышения остроты и сноровки ума.
4. Обратная связь – вещь необходимая и незаменимая. Чем больше мы практикуем и поощряем полезное поведение, тем больше оно переводится в автоматический режим. Чем чаще и адекватнее обратная связь, тем больше возможностей перевести свою команду и организацию в режим автопилота.
5. Когда ваша команда понимает, что способна взять на себя ответственность и действовать самостоятельно, на свой страх и риск, не страшась последствий, а будучи готовой к ним, – она уже на полпути к состоянию разумного племени, которое способно процветать вопреки невзгодам.
• Энергетический вес – это то, насколько весомыми мы предстаем в глазах окружающих; без него не выстроить ни здоровую команду, ни крепкую компанию.
• Если вам недостает энергетического веса, кому-то еще его непременно достанет, чтобы вас оттеснить, – а если вы руководитель, то и учинить анархию!
• Слишком многие руководители в попытках «умаслить» подчиненных, подстроиться под них или заработать популярность утрачивают свой энергетический вес.
• Обратная связь – целое искусство, но владеть им необходимо, поскольку оно помогает нам корректировать курc.
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:
• Краткая видеоверсия главы
• «Уровни лидерства» (методика оценки членами вашей команды собственного уровня и возможностей для его повышения) (Leadership Level Resource: Let your team self-assess their level and then discuss how to raise it)
• «Возврат энергии» (Energy Recall) (видео)
• «Неформальное обсуждение за обедом» (полезный формат обмена опытом и выработки решений руководителями различных подразделений) (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format)
Войти с помощью соц. сетей: