Давайте теперь посмотрим, как самые дальновидные компании претворяют в жизнь идеи, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Одни из них создают ЭксО на периферии; другие приобретают или инвестируют в ЭксО на текущем рынке; третьи реализуют модель ЭксО-лайт.

Как любят говорить в Кремниевой долине, исполнение съедает стратегию на завтрак. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим, что может пойти не так, когда компания делает прыжок в мир ЭксО. Это не голословные размышления. В процессе нашего исследования для этой книги мы обнаружили не только успешные компании, чьи усилия в этом направлении принесли положительные результаты, но и такие, которые сбились с пути. Например, мы убеждены, что одна из главных ошибок Blackberry состояла в том, что у нее никогда не было Значимой трансформативной цели, а крах Blockbuster не в последнюю очередь был обусловлен тем фактом, что компания не задействовала свое сообщество (не говоря уже о ее спесивой реакции на предложение Netflix создать партнерство).

Bridgewater сжигает мосты

Мы также обнаружили несколько компаний, которые, хотя и не потерпели полную неудачу, при попытке реализовать некоторые из принципов ЭксО добились обратного — негативного — эффекта.

Одной из таких компаний является хеджевый фонд Bridgewater Associates, который использует радикальную прозрачность, чтобы построить культуру абсолютной честности, свободную от всяких отрицательных черт. Несмотря на свою успешность, компания страдает от чрезвычайно высокой текучести кадров — проблема, которую мы приписываем ее бескомпромиссной приверженности «абсолютной прозрачности».

Например, каждый разговор, телефонный звонок и встреча в Bridgewater фиксируются и выкладываются в открытый доступ для всех сотрудников компании, которые имеют право высказать свои замечания любому из коллег. Сотрудников поощряют критиковать не только коллег, но и предлагаемые ими идеи.

И это еще не все. Размер премиальных выплат зависит от количества полученных критических замечаний: чем больше вас критикуют, тем меньше ваша премия. Как вы понимаете, такая практика нисколько не способствует открытости и честности. Вместо этого она порождает атмосферу антагонизма, интриганства и тайных сговоров. (Бывшие сотрудники Bridgewater говорят, что им потребовался почти год после ухода из компании, чтобы психологически восстановиться от влияния такой культуры.)

На наш взгляд, Bridgewater — это компания без цели, то есть, по нашей терминологии, без Значимой трансформативной цели. А в отсутствии мощной, объединяющей идеи агрессивность, прививаемая компанией своим сотрудникам, направляется в неверном направлении: сотрудники просто обращают ее друг на друга. Их единственное стремление — понести меньший урон, чем другие, что в итоге выливается в гоббсовский сценарий «войны всех против всех», что, если будет оставлено без изменений, никогда не позволит компании в полной мере реализовать свой потенциал продуктивности.

Следующие примеры показывают, какие шаги предпринимают некоторые крупные компании, чтобы успешно вступить в эпоху ЭксО.

Coca-Cola — экспоненциальный производитель напитков

Coca-Cola, одна из крупнейших и самых географически рассредоточенных компаний в мире, особенно уязвима в эпоху ЭксО, учитывая ее огромные активы и штат в 130 тысяч постоянных сотрудников.

В то же время Coca-Cola никогда бы не достигла доминирующего положения в отрасли и не смогла бы удерживать его на протяжении более века, если бы не ее прогрессивное мышление и уникальная способность к адаптации. Верная своей традиции ставить перед собой дерзкие задачи, в настоящее время Coca-Cola находится на полпути к достижению своей новой амбициозной и экспоненциальной цели: удвоить свои доходы за период с 2010 по 2020 год. Для этого компания предприняла несколько шагов, которые в значительной степени перекликаются с парадигмой ЭксО. (По правде говоря, у компании нет особого выбора, если она хочет достичь вышеуказанной цели.)

Одним из главных признаков нового экспоненциального мышления стало принятие компанией Значимой трансформативной цели — «Освежить мир». Став девизом новой маркетинговой кампании «Откройся счастью», эта цель, безусловно, является Значимой, потенциально Трансформативной, и настоящей Целью. Хотя на первый взгляд эта фраза может показаться не более чем очередным маркетинговым слоганом, она уже начала побуждать компанию к действиям. Например, после того как в 2013 году на Филиппины обрушился тайфун Хайян, Coca-Cola направила весь рекламный бюджет, выделенный для этой страны, на устранение последствий стихийного бедствия. Другими словами, компания уже начала подтверждать свои слова делом. Эта Значимая трансформативная цель наполнила ее энергией и пробудила скрытый креативный потенциал.

Coca-Cola также нашла способы противостоять угрозе, исходящей со стороны прорывных стартапов. Она понимает, что лучшие идеи чаще всего рождаются за пределами компании и ее цепочки поставок и что ее основными сильными сторонами являются ее колоссальные активы, способность создавать сетевые эффекты, планирование и исполнение. Как говорит Дэвид Батлер, вице-президент Coca-Cola по инновациям и предпринимательству, «мы хотим дать каждому сотруднику компании возможность реализовать, протестировать и масштабировать свои инновационные идеи».

Чтобы воплотить это новое видение в жизнь, Coca-Cola сотрудничает со Стивом Бланком и Эриком Рисом, которые помогают внедрить методологию «Бережливого стартапа» по всей корпорации [экспериментирование]. В рамках программы «Открытое предпринимательство» небольшие команды могут создавать минимально жизнеспособные продукты, тестировать свои предположения и дорабатывать прототипы посредством быстрых итераций. Такой подход уже дал немедленные результаты: по сообщению Батлера, благодаря этой инициативе Coca-Cola уже превысила свои цели устойчивого развития на 20%.

Coca-Cola также стала одним из членов-учредителей программы «Лаборатории Университета сингулярности», в рамках которой инновационные корпоративные команды могут совместно с другими стартапами — и вдали от материнского корабля — заниматься разработкой продуктов и услуг следующего поколения [автономность, использование сторонних активов]. Кроме того, чтобы гарантировать, что традиционное мышление не будет мешать реализации инновационных идей, Coca-Cola создает новые компании, которые полностью отделены от ее текущего основного бизнеса и «денежных коров». Эти новые компании пользуются полной автономией от существующих в Coca-Cola систем налогового учета, финансов, управления персоналом и юридической службы [автономность, дашборды].

Между тем в одном важном аспекте Coca-Cola отходит от менталитета ЭксО: это прозрачность ее подрывных инноваций. Мы считаем, что усилия в области подрывных инноваций оказываются наиболее успешными, когда они осуществляются в скрытом режиме, изолированно от остальной части компании, чтобы избежать защитной реакции корпоративной иммунной системы. Однако Coca-Cola, проявляя дальновидность, создала прозрачные инновационные команды с открытой целью изменить культуру всей компании. Компания даже публично заявила о том, что планирует интегрировать подрывные инновации в свой основной бизнес.

Это дерзкий эксперимент, и мы будем внимательно следить за его ходом. Мы считаем, что, если основной бизнес Coca-Cola будет заражен вирусом «Бережливого стартапа», компания увидит невероятную отдачу от этого подхода и станет еще более открытой для подрывных инноваций на периферии.

Короче, усилия Coca-Cola по стимулированию корпоративных инноваций нацелены не столько на успех отдельных внутренних стартапов, сколько на создание устойчивой и повторяемой, ориентированной на инновации основной бизнес-модели. Безусловно, в своей отрасли Coca-Cola является выдающимся примером компании, совершающей прорыв в будущее.

Haier — все выше и выше

Одно из главных сомнений в отношении внедрения парадигмы ЭксО, которое мы регулярно слышим от компаний, звучит так: «Эта модель может работать в Кремниевой долине, но не в Лондоне, Будапеште или Милане».

В книге «Новая география рабочих мест» Энрико Моретти подтверждает: местонахождение компании действительно имеет значение. Например, если вы пытаетесь создать глобальную компанию в Италии, вашим итальянским сотрудникам в штаб-квартире будет попросту не хватать глобального мышления. Таким образом, неслучайно большинство обнаруженных нами ЭксО базируются в Кремниевой долине или по крайней мере в англоязычных странах. Тем не менее в нашем исследовании мы нашли несколько крупных предприятий за пределами англоязычных территорий, которые успешно реализуют принципы ЭксО.

Пожалуй, самым замечательным из них является китайский производитель бытовой техники Haier (ранее известный как «Завод холодильников Циндао»), который насчитывает 80 тысяч сотрудников и в одном только 2013 году продал своих товаров на сумму 30 млрд долларов.

Билл Фишер, написавший с соавторстве с Умберто Лаго и Фан Лю книгу «Перестройка гигантов: Как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний», обращает внимание на то, что «бизнес-модель и корпоративная культура неразрывно связаны между собой». Авторы наблюдали за Haier на протяжении более десяти лет и выявили четыре ключевые стадии, через которые должны пройти крупные компании в процессе радикального обновления своей культуры:

• Внедрить качество.
• Диверсифицироваться.
• Реорганизовать бизнес-процесс.
• Сократить дистанцию с потребителями.

Чжан Жуйминь, бывший управляющий директор Haier, назначенный на эту должность правительством КНР в 1984 году, начал оздоровление предприятия с внедрения системы управления качеством. Известна история, как однажды он раздал сотрудникам завода кувалды и приказал уничтожить несколько десятков бракованных холодильников. Его следующим шагом стала диверсификация и запуск в производство других видов бытовой техники. В 2005 году Чжан решил убрать всё руководство среднего звена и реорганизовать 80 тысяч сотрудников компании в 2 тысячи ZZJYT — китайский акроним, означающий «независимые, самоуправляемые единицы». Каждая из этих единиц была переведена на хозрасчет, и вознаграждение членов команд стало зависеть от их продуктивности [автономность]. Созданная Жуйминем система ZZJYT имеет несколько уникальных особенностей:

• Сотрудники могут менять команды.
• Каждая единица находится на хозрасчете, в каждой действует своя система материального стимулирования, прибыль распределяется между членами команды, и их вознаграждение зависит от продуктивности.
• Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами/потребителями, имеют максимум гибкости и полномочий по принятию решений.
• Главная задача каждой команды — не строго соблюдать корпоративные правила, а повышать потребительский спрос.
• Любой может предложить идеи новых продуктов, которые выносятся на голосование не только среди сотрудников компании, но и среди ее поставщиков и клиентов/потребителей. Так коллективно решается, какие проекты должны быть профинансированы [экспериментирование, основное и широкое сообщества].
• Сотрудник, предложивший победившую идею, назначается руководителем единицы и может набрать в свою команду сотрудников со всей компании.
• Каждая команда раз в квартал может сменить лидера путем голосования [автономность].
• Продуктивность команд отслеживается на ежедневной основе в режиме реального времени [дашборды].
• Система управления сообществом Haier, известная как HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem — Открытая партнерская экосистема Haier), представляет собой открытую инновационную экосистему, в рамках которой 670 тысяч пользователей могут взаимодействовать с поставщиками и другими пользователями в поисках новых деловых возможностей [вовлечение]. Любой может предложить свои идеи и принять участие в конкурсах [вовлечение: стимулирующие конкурсы].
• Haier запустила глобальный конкурс «Зеленый дом» и конкурс на лучший слоган на Facebook. В первый год же четыре победителя (из 200 тысяч участников) получили полностью оплаченную поездку в Китай [основное и широкое сообщества, вовлечение].

Haier была признана самым ценным брендом в Китае за последние тринадцать лет. Недавно журнал Fast Company и консалтинговая компания Boston Consulting Group назвали ее одной из наиболее инновационных компаний в мире. Несмотря на пристальный контроль со стороны китайского коммунистического правительства, Haier поражает своим новаторским духом. Например, в настоящее время она занимается разработкой нанорефрижератора, который позволит потребителям создавать еду внутри холодильника: для этого изобретатели планируют использовать новейшие технологии освещения и математические модели роста растений.

Доходы Haier за последние четырнадцать лет выросли в четыре раза. В 2013 году компания продала более 55 млн единиц бытовой техники и получила выручку в 29,5 млрд долларов. За период с 2011 по 2014 год рыночная капитализация Haier увеличилась в три раза — с 20 млрд до 60 млрд долларов, в основном благодаря ее приверженности экспериментированию и структуре на основе автономности. Неудивительно, что компания получила очень высокий балл по нашему тесту экспоненциальности.

Xiaomi — ты и я

Трудно до конца осознать невероятную историю успеха еще одной китайской компании — Xiaomi Tech. Основанная в июне 2010 года и ориентированная на производство бюджетных смартфонов на основе Android, в одном только 2013 году компания продала 20 млн телефонов, заработав более 5 млрд долларов годового дохода.

Лэй Цзюня, одного из ее основателей, называют китайским Стивом Джобсом. И дело не только в том, что Цзюнь вдохновлен походом Apple к разработке, маркетингу и управлению цепочками поставок и старается следовать ее примеру. Дело также в интенсивном фокусе Xiaomi на продвинутых характеристиках, качестве и пользовательском опыте, которые Цзюнь хочет сделать доступными для всех по доступным ценам.

Xiaomi предлагает вдохновленный Apple пользовательский опыт вкупе с возможностями разработки ПО, скоростью и процессами Google Android — все по низкой цене. В настоящее время по объемам продаж на китайском рынке компания опережает Apple и наступает на пятки Samsung. Ее продукты доступны в четырех азиатских странах, и в планах компании войти еще на десять развивающихся рынков, включая Индию и Бразилию. Излишне говорить, что Xiaomi имеет почти полный набор характеристик ЭксО.

Xiaomi имеет очень плоскую структуру, которая состоит из основателей компании, руководителей подразделений и примерно 4300 сотрудников. Такая система обеспечивает быстрые процессы коммуникации и принятия решений в условиях стремительного роста [автономность]. Примерно 3 тысячи сотрудников, половина из которых работает в колл-центре, занимаются электронной коммерцией, логистикой и постпродажной поддержкой. Остальные 1300 человек — что составляет весомые 30% рабочей силы — занимаются исследованиями и разра­боткой.

Культура на уровне отдельных команд похожа на традиционную клановую или племенную культуру и построена на тесных связях, сотрудничестве, наставничестве и адхократии [автономность, экспериментирование]. Будучи динамичной компанией с предпринимательским духом и готовностью к рискам, Xiaomi нанимает только таких людей, которые по-настоящему увлечены своей работой и являются высококлассными специалистами в своих областях. Система стимулирования построена на участии в прибылях и ротации кадров, что означает, что сотрудники могут в любой момент сменить свой профиль деятельности.

Важное отличие от Apple состоит в том, что Xiaomi интенсивно задействует свою экосистему [основное и широкое сообщества]. Лэй Цзюнь убежден, что пользователи являются лучшим источником идей в области новых продуктов и услуг. Сотрудники Xiaomi должны посвящать не менее тридцати минут в день взаимо­действию с пользователями в социальных сетях и на пользовательских форумах. Xiaomi также проводит специальные мероприятия для своего сообщества, насчитывающего почти десять миллионов участников, и обставляет запуск новых продуктов с такой же помпой, как это делают Google и Apple.

Самые верные последователи Xiaomi называются Mi Fen (по-китайски ), что можно перевести как «фанаты Xiaomi», а также как «рисовая мука», что обыгрывает название компании — Xiaomi на китайском означает «зернышко риса». Во время Фестиваля Mi Fen в 2014 году фанаты купили продукты компании на сумму 242 млн долларов всего за двенадцать часов. Xiaomi создала игру под названием «Короли нокаута» и проводит чемпионаты, на которых пользователи могут выиграть купоны на скидку [вовлечение]. Эта игра активно продвигается в китайской социальной сети Weibo, а также на Twitter, Facebook и Google+. Недавно назначенный вице-президент по глобальному развитию Хьюго Барра, бывший вице-президент Google Android, считает, что именно эта неформальная, игрофицированная стратегия вовлечения является главной причиной высокой лояльности бренду среди пользователей смартфонов Xiaomi.

Подтверждая ожидания Лэя Цзюня, сообщество помогает компании в разработке продуктов. Из двадцати пяти языковых пакетов, доступных в настоящее время на ее ОС, Xiaomi разработала всего три; остальные были созданы пользователями [основное и широкое сообщества]. Это почти десятимиллионное сообщество пользователей помогает компании не только с разработкой, но и с послепродажной поддержкой. У Xiaomi есть пиринговая (P2P) сервисная платформа, которая полностью обслуживается и управляется ее пользователями. Кроме того, компания имеет относительно низкие затраты на маркетинг, поскольку продает свою продукцию напрямую через интернет, не используя торговых посредников. На самом деле бо́льшая часть ее маркетинговых усилий сосредоточена в социальных сетях и — благодаря вирусным эффектам — обходится почти бесплатно. Хотя поначалу Xiaomi было трудно найти хороших партнеров для производства своих смартфонов, в настоящее время она успешно сотрудничает с Foxconn и другими производственными компаниями [использование сторонних активов]. Xiaomi также публикует информацию о своих поставщиках, включая номера поставляемых ими компонентов, чтобы защитить их от контрафактной продукции, наводнившей китайский рынок.

Только представьте себе темпы роста — с нуля до 20 млн проданных смартфонов всего за три года! Неудивительно, что компания, которая сумела это сделать, обладает десятью из одиннадцати характеристик ЭксО.

The Guardian — Хранитель журналистики

За последние пятнадцать лет газетная отрасль пала жертвой классической дилеммы инноватора. Его традиционная бизнес-модель была построена на создании редакционного содержания для привлечения читательской аудитории, и на привлечении читательской аудитории для получения доходов от рекламы, которые, в свою очередь, шли на финансирование отдела новостей.

По мере того как читатели начали переключаться с печатных изданий на интернет и онлайновые СМИ, газеты обнаружили, что их традиционную бизнес-модель нельзя перенести в онлайновый мир. Это был сокрушительный удар, который привел к банкротству огромного количества печатных изданий. Некоторым высококлассным новостным изданиям, таким как The New York Times и The Wall Street Journal, удалось избежать этой участи благодаря использованию моделей на основе платного или условно-бесплатного доступа (Freemium). Но лишь немногие из них изменили свою фундаментальную бизнес-модель.

В то же время отрасль наводнило множество стартапов, предлагающих совершенно новые форматы СМИ, в том числе Medium, Inside, BuzzFeed, Mashable, Blendle и Correspondent.

Знаменитая британская газета The Guardian, которая недавно в очередной раз прославилась тем, что первой опубликовала разоблачения Сноудена, поставила перед собой цель радикальным образом модернизировать традиционную модель сбора новостей. Консультируемая знаковыми фигурами в отрасли Джеффом Джарвисом и Никко Меле (описавшими модель The Guardian в книге «Конец большого: как интернет превращает Давида в нового Голиафа), The Guardian решительно перестраивает журналистику. Вот некоторые из реализуемых ею ини­циатив:

• В 2007 году The Guardian создала бесплатную блог-платформу, где влиятельные интеллектуалы и эксперты могут публиковать свои статьи, а также запустила ряд онлайновых форумов и дискуссионных групп [основное и широкое сообщества].
• Дополнила свой веб-сайт открытым интерфейсом прикладного программирования, чтобы разработчики могли использовать ее контент [алгоритмы].
• Полностью перевела на краудсорсинг журналистские расследования, связанные с миллионами опубликованных на WikiLeaks документов [основное и широкое сообщества].

The Guardian первой начала использовать краудсорсинг для журналистских расследований, что в ряде случаев уже принесло отличные результаты. Например, после публикации официальных документов, связанных с пребыванием Сары Пэйлин в должности губернатора Аляски, газета успешно привлекла читательскую аудиторию к расследованию содержащихся в них фактов. Аналогичным образом в 2009 году, когда правительство Велико­британии под давлением общественности опубликовало два миллиона страниц отчетов о расходах парламента, The Guardian попросила читателей помочь найти ценные иголки в этом колоссальном стоге сена. В результате читатели всего за три дня про­анализировали более 20% общего объема страниц.

Мы считаем, что отрасль журналистики постепенно последует примеру The Guardian и начнет переходить к модели ЭксО, создавая платформы во многом похожие на Medium. Это хорошая новость, поскольку свободная и здоровая пресса (с острым копьем журналистских расследований) — важнейший инструмент для защиты демократии и фундаментальных прав и свобод человека.

General Electric — генеральное превосходство

Не случайно GE является одной из самых уважаемых компаний в мире. На протяжении многих десятилетий компания неоднократно и успешно перестраивала саму себя и сегодня, судя по всему, делает это снова путем активного налаживания партнерств с разнообразными ЭксО.

Мы уже несколько раз упоминали в этой книге о Quirky и теперь поговорим о ее Значимой трансформативной цели — «Сделать изобретения доступными». General Electric первой увидела огромный потенциал новой краудсорсинговой модели разработки продуктов. В 2012 году она в партнерстве с Quirky запустила стимулирующий конкурс [вовлечение], предложив сообществу Quirky придумать инновационные идеи для предметов повседневного пользования. Лучшее изобретение, за которое проголосует наибольшее количество пользователей, GE пообещала запустить в производство.

Всего на конкурс было представлено 1500 идей, из которых пользователи выбрали умный кувшин для молока Milkmaid Jug, предупреждающий владельца о том, что молоко начинает скисать или заканчивается. Все последующие этапы разработки умного кувшина также были осуществлены коллективными усилиями, включая проектирование, название, слоган и даже цену [основное и широкое сообщества]. В общей сложности, сообщество Quirky предложило 2530 идей только по одному этому продукту.

После успеха этого пилотного проекта [экспериментирование] в 2013 году GE и Quirky объявили о выводе своего партнерства на новый уровень: GE предоставила 900 тысяч участников сообщества Quirky открытый доступ к своему портфелю самых перспективных патентов и технологий. Они также запустили кобрендинговую инициативу в области интернета вещей под названием Wink: Instantly Connected («Мгновенно подключенный»), целью которой является разработка линейки умных бытовых устройств.

GE, которая уже инвестировала в Quirky 30 млн долларов, решила открыть свой портфель патентов, чтобы ускорить создание инновационных продуктов — по мнению компании, сообщество увлеченных энтузиастов может справиться с этим гораздо лучше, чем GE в одиночку, полагаясь только на свои внутренние ресурсы. И это решение уже приносит свои плоды. Четыре умных бытовых устройства в настоящее время уже можно приобрести в интернет-магазине Quirky, и тандем GE–Quirky рассчитывает вывести на рынок еще 30 таких продуктов в течение ближайших нескольких лет.

Параллельно с объявлением о партнерстве с Quirky GE открыла в Чикаго мастерскую под названием «Гаражи GE», которая опирается на инфраструктуру TechShop и работает в партнерстве с Skillshare, Quirky, Make и Inventables [использование сторонних активов, персонал по требованию]. Как и в случае с Quirky, вышеописанные отношения начались с пилотной программы в 2012 году, когда GE запустила небольшие передвижные «Гаражи GE» по всем Соединенным Штатам. Через год она открыла первую мастерскую в Чикаго, где изобретатели получили доступ к производственному оборудованию, такому как фрезерные станки с ЧПУ, станки лазерной резки, 3D-принтеры и формующие машины. В мастерской также проводятся различные семинары, мастер-классы и демонстрации.

В феврале 2014 года GE расширила свои инициативы с ЭксО, анонсировав партнерство с Local Motors с целью запуска новой производственной модели под названием First Build. В рамках этого партнерства онлайновое сообщество инженеров, ученых, производителей, дизайнеров и энтузиастов будет заниматься выявлением потребностей рынка и решением сложных инженерных задач с прицелом на создание прорывных инновационных продуктов. Самые успешные из этих продуктов будут изготавливаться на специальной «микрофабрике», тестироваться и, в случае успеха, выводиться на рынок. Другими словами, эта модель будет сосредоточена на быстром прототипировании, тестировании и мелкосерийном производстве.

Совместно с авиакомпанией Alaska Airlines GE предлагает еще один пример использования партнерства с ЭксО для реализации стратегии вовлечения. В ноябре 2013 года эти две компании в партнерстве с Kaggle запустили стимулирующий конкурс Flight Quest, участникам которого было предложено разработать алгоритмы для более точного прогнозирования времени прибытия самолета. Сокращение времени каждого полета на одну минуту позволяет авиакомпании экономить до 1,2 млн долларов в год на расходах на экипаж и около 5 млн долларов на расходах на топливо. GE предоставила конкурсантам данные по полетам FlightStats за две недели. Всего было представлено 173 алгоритма; пятеро победителей получили призы на общую сумму 250 тысяч долларов. Победивший алгоритм прогнозировал время прибытия на 40% точнее, чем существующая технология.

Таким образом, GE служит прекрасным примером того, как крупная компания может использовать экспоненциальные старт­апы, такие как Kaggle, Quirky, Local Motors и TechShop, чтобы выйти на пределы своих организационных границ и получить доступ к коллективному творческому потенциалу.

Amazon вырубает лес «нет»

Объясняя концепцию «рассогласования сред», Роберт Гольд­берг говорит, что в крупных организациях есть одна большая проблема: даже если новая идея не понравится всего лишь одному из пятидесяти руководителей, он может легко ее убить. В отличие от этого, в предпринимательской среде, если идея стартапа понравится хотя бы одному из пятидесяти инвесторов, ей будет дан ход.

Наряду с внедрением многих характеристик ЭксО Amazon взялась и за вышеуказанную проблему. Она решила, что руководителям в крупных компаниях слишком легко говорить «нет» всему новому и необычному. Так родилась одна из самых интересных корпоративных инноваций, которую генеральный директор Джефф Безос и главный технический директор Вернер Вогельс называют «Институциональным Да».

Вот как это работает. Если вы менеджер в Amazon и к вам приходит подчиненный с какой-либо новой идеей, вы по умолчанию должны ответить «да». Если вы хотите ответить «нет», то должны написать двухстраничную записку с объяснением, почему считаете эту идею плохой. Другими словами, Amazon намеренно создала трудности для ответа «нет», благодаря чему гораздо больше идей по всей компании стало получать зеленый свет.

Джефф Безос является, пожалуй, самым недооцениваемым генеральным директором последних десятилетий. Он не только сумел совершить трудный переход от основателя до генерального директора крупной компании, но и неоднократно демонстрировал умение избегать краткосрочного мышления, которое зачастую приходит с необходимостью управлять публичной компанией, — то, что Джой Ито называет nowism (от английского now — «сейчас»). Amazon регулярно делает долгосрочные ставки (например, Amazon Web Services, Kindle и в настоящее время смартфоны Fire и дроны для службы доставки); рассматривает новые продукты как саженцы, которые нужно заботливо выращивать в течение пяти-семи лет; маниакально стремится к росту, ставя его выше прибылей, и игнорирует краткосрочное видение аналитиков с Уолл-стрит. Ее новаторские инициативы включают партнерскую программу Amazon Affiliate, систему рекомендаций на основе коллаборативной фильтрации и проект Mechanical Turk. Как говорит Безос, «если вы сосредоточены на ваших конкурентах, то можете только идти по их следам. Если же вы ориентированы на клиентов, то будете всегда идти впереди».

Amazon не только создает ЭксО на периферии (например, Amazon Web Services); ей хватает смелости «подрывать» рынки собственных продуктов — взять хотя бы продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг. Кроме того, когда Безос осознал, что культура Amazon не совсем подходит для предоставления превосходного сервиса, к которому он стремился, в 2009 году он потратил 1,2 млрд долларов на приобретение Zappos. Его цель? Повысить уровень сервисной культуры по всей Amazon (в конце концов, Значимая трансформативная цель Zappos — «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире») и способствовать внедрению модели автономности.

Zappos — уничтожить скуку

В 1999 году Zappos начала торговать обувью в интернете, а через восемь лет ее объем продаж достиг 1 млрд долларов в год. В 2007 году Zappos расширила свой бизнес на одежду и аксессуары, на которые в настоящее время приходится около 20% ее годовой выручки.

Мы уже видели, как Zappos использует некоторые из атрибутов ЭксО: акцент на обслуживании клиентов [ее Значимая трансформативная цель — «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире»]; формирование приверженного основного сообщества на основе отношений «взаимных лайков», а также и запуск проекта «Деловой центр Лас-Вегаса» для создания первого в мире города, ориентированного на сообщества по интересам [основное и широкое сообщества]; наконец, использование игры Face Game для улучшения внутренней культуры [вовлечение: игрофикация].

Добавьте к этому перечню тот факт, что сотрудники Zappos отвечают на 5000 телефонных звонков в месяц и 1200 электронных писем в неделю (и даже больше во время сезона отпусков, когда количество звонков и писем резко возрастает). У сотрудников колл-центра нет никаких сценариев и ограничений по длительности звонков: самый длинный звонок длился 10 часов 29 минут [автономность, дашборды]!

Оценка новых сотрудников, находящихся на испытательном сроке, на 50% опирается на их соответствие корпоративной культуре. Каждый новичок проводит четыре недели в роли дублера опытного сотрудника [Значимая трансформативная цель], и по окончанию этого срока ему предлагают 3 тысячи долларов за то, чтобы он ушел из компании, если он не вписывается в ее культуру.

Вместо оценки эффективности Zappos отслеживает работу сотрудников через призму культуры [дашборды]. Менеджеры оценивают, насколько каждый сотрудник соответствует культуре компании, и вносят свои предложения, как можно улучшить это соответствие. Чтобы получить право на повышение зарплаты, сотрудники должны пройти тестирование навыков. Zappos регулярно проводит внутренние стимулирующие конкурсы и хакатоны, чаще всего в области анализа данных и интерфейсов прикладного программирования. В 2011 году Zappos также провела конкурсы во внешнем сообществе разработчиков (API Developer Challenge — конкурс для разработчиков ИПП и Зимний хакатон), победители которых получили денежные призыв и подарочные сертификаты.

В декабре 2013 года генеральный директор компании Тони Шей начал внедрять модель холакратии, поставив цель постепенно трансформировать всю организацию, насчитывающую 1500 человек, в направлении полной автономности. За полгода 225 сотрудников были полностью переведены со старой иерархической модели на новую автономную модель, и в настоящее время Zappos занимается устранением всех управленческих слоев и должностей — в конце концов, должна исчезнуть даже должность генерального директора. Это очень радикальный шаг для большой компании, возможно, самый радикальный за всю историю крупных организаций.

В связи с этим возникает ключевой вопрос: «Как нанимать сотрудников при отсутствии должностных инструкций?» Между тем в 2014 году Zappos планирует увеличить свою рабочую силу на треть, с 1500 почти до 2000 сотрудников, не давая никаких объявлений о найме. Чтобы получить возможность работать в компании, кандидаты должны присоединиться к социальной сети Zappos Insiders. Наблюдая за активностью участников и их взаимодействиями с сотрудниками компании, рекрутеры Zappos формируют базу кандидатов. Zappos также использует рекрутинговую интернет-площадку Ascendify, на которой при помощи сессий вопросов и ответов и стимулирующих конкурсов можно отобрать подходящих кандидатов с необходимыми навыками и стилем работы. Если такой процесс рекрутинга окажется успешным, Zappos может произвести революцию в области корпоративного найма персонала. По всем вышеуказанным причинам Zappos получает очень высокий балл по нашему тесту на экспоненциальность.

ING Direct Canada (ныне Tangerine) — автономный банкING

Еще одно серьезное сомнение, которое мы часто слышим в ответ на рекомендацию внедрить парадигму ЭксО, звучит так: «Это может работать в Кремниевой долине для крутого разработчика игр, но не будет работать в реальной операцион­ной среде».

Позвольте представить вам банк ING Direct Canada, настоящий банк с фидуциарными обязательствами и нормативными требованиями, ведущий деятельность в Канаде — стране, известной своим жестким государственным регулированием. ING Direct Canada был основан Аркадием Кульманном в апреле 1997 года и первоначально входил в ING Group со штаб-квартирой в Нидерландах. Канада стала первым рынком, где ING Group решила протестировать новую бизнес-модель прямого банкинга, предлагающую более выгодные тарифы для клиентов благодаря отсутствию физических офисов и филиалов.

Кульманн придумал для ING Direct Canada Значимую трансформативную цель — «Экономьте ваши деньги» — и дополнил ее тремя ключевыми ценностями: упрощать, бросать вызов, быть «хорошим парнем».

Кроме того, Кульманн реализовал концепцию автономности в полном объеме, создав совершенно плоскую организацию без должностей, управленческих слоев, иерархических уровней, формальных совещаний и даже офисов. Сотрудники нового банка работают как одна команда и сами определяют свои обязанности.

В 2008 году генеральным директором ING Direct Canada стал Питер Асето, который продолжил то, что начал Кульманн. После года пребывания на своем посту Асето последовал примеру Филиппа Росдэйла и предложил сотрудникам путем голосования решать, должен ли он оставаться во главе компании или нет. У Асето также нет своего офиса, и он стремится делиться с сотрудниками максимальным количеством информации о деятельности банка. Благодаря этим усилиям ему удалось сформировать корпоративную культуру, основанную на доверии, сотрудничестве, прозрачности и открытости. В 2010 году Асето был назван «Лучшим коммуникатором года» в Торонто. Он также известен как «социально-сетевой генеральный директор» и отвечает на вопросы клиентов даже в выходные дни.

ING Direct Canada запустил четыре «кафе» (так он называет свои филиалы) в разных частях Канады. Эти «кафе» служат местом, где клиенты могут лично пообщаться с представителями банка или просто выпить чашечку кофе. Изначально Кульманн рассматривал «кафе» как хороший способ укрепить доверие клиентов к банку и способствовать развитию бренда. Но постепенно они превратились в популярные места, куда люди приходят посидеть, пообщаться и обсудить разного рода денежные вопросы. Местные жители даже начали использовать их для «твитапов», .

В 2010 году ING пригласил 10 тысяч канадцев принять участие в бета-тестировании новой услуги THRiVE, почти бесплатного трансакционного счета. Полученная благодаря этому обратная связь помогла банку усовершенствовать новый сервис еще до запуска, и в 2011 году THRiVe был назван лучшим «Финансовым продуктом года» международной маркетинговой компанией TNS Global.

В августе 2012 года ING Direct Canada был приобретен крупным канадским банком Scotiabank. Переименованный в Tangerine («Мандарин»), банк остался самостоятельным подразделением во главе с Питером Асето.

Сотрудники Tangerine по-прежнему работают на основе автономности и самоорганизации. Если очередная рекламная кампания оказывается успешной, сотрудники действуют по принципу улья и те, кто имеет опыт обслуживания клиентов, перемещаются на обслуживание телефонного банка. Когда наступает отчетный период, те же самые сотрудники переключаются на подготовку отчетности. Комбинация дисциплины, сопряженной с реальной подотчетностью (их директор по управлению рисками подотчетен перед государственными регуляторами), и гибкости персонала позволяет компании получить «лучшее из обоих миров».

Насколько хорошо работает такой подход? Сравните цифры: тогда как в среднем в канадских банках на одного сотрудника приходится около 250 клиентов, в Tangerine один сотрудник обслуживает 1800 клиентов — то есть в семь раз больше. Канадские банки управляют примерно 10 тысяч долларов депозитов в расчете на сотрудника; в Tangerine эта цифра составляет 40 тысяч долларов — в четыре раза больше.

Google Ventures — почти идеал корпоративной ЭксО

В марте 2009 года Билл Марис создал Google Ventures — корпоративное подразделение венчурного инвестирования с начальным капиталом 100 млн долларов. Спустя пять лет подразделение стало одним из самых активных и успешных венчурных фондов в мире, в котором работает 60 сотрудников (все они являются партнерами), управляющих 1,5 млрд долларов активов. Такое 15-кратное увеличение активов всего за пять лет совершенно явно указывает на парадигму ЭксО.

Google Ventures уже осуществил более двадцати успешных выходов с уровнем инвестиционной доходности, намного превышающим среднерыночный показатель для венчурных фондов. На самом деле он стал первым по-настоящему успешным корпоративным венчурным фондом. Тогда как высокотехнологичные компании традиционно занимаются финансированием стартапов, их венчурные подразделения зачастую страдают низкой окупаемостью инвестиций, главным образом из-за отсутствия реальной независимости от материнской компании.

Google Ventures проинвестировал уже более 225 компаний, охватывающих все этапы развития и отраслевые сектора, в том числе такие восходящие звезды, как Uber, Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy и High Fidelity. В 2014 году Google Ventures открыл офис в Лондоне и выделил 100 млн долларов для инвестиций в европейские стартапы.

Хотя средства для Google Ventures предоставляются Google, проинвестированные компании не попадают к ней в кандалы. Они сохраняют свою независимость и могут быть приобретены конкурентами Google. Недостатком такой автономной структуры, безусловно, является то, что Google Ventures может оставаться в неведении относительно сделок, которые собирается провести его материнская компания. Именно это случилось в январе 2014 года, когда Google приобрела Nest, создателя умных термостатов и датчиков дыма, за 3,2 млрд долларов. Тем не менее, хотя возможность такого исхода может останавливать многие компании, мы считаем, что преимущества независимости намного перевешивают случайные издержки.

Google Ventures не ограничивается только денежными инвестициями. Он также предлагает услуги по разработке (которые в десять раз быстрее, чем услуги традиционных агентств) и учебные программы, где основатели и сотрудники портфельных компаний могут овладеть навыками управления продуктами и другими полезными операционными навыками. Фонд также оказывает компаниям помощь в области маркетинга, найма персонала и инжиниринга, часто задействуя для этого колоссальные ресурсы Google.

Ключевым отличием Google Ventures является использование анализа данных и алгоритмов для оценки сделок. В фонде работает семь аналитиков, которые собирают и анализируют максимальное количество данных для принятия инвестиционных решений. Как говорит Марис: «Мы имеем доступ к самым большим наборам данных в мире. Наша облачная вычислительная инфраструктура — самая мощная из существующих на сегодняшний день. Было бы глупо не пользоваться этими возможностями и принимать инвестиционные решения по старинке, полагаясь на чутье». Другие фирмы венчурного капитала, такие как Sequoia Capital и Y Combinator, берут пример с Google Ventures и внедряют такой же подход.

Конечно, здесь есть одно важное «но»: данные информируют, но не решают. Как и большинство венчурных фондов, Google Ventures инвестирует скорее в людей, чем в конкретные продукты. Если данные показывают, что у стартапа большой потенциал, однако команда основателей не удовлетворяет каким-либо требованиям, инвестиции не делаются. Фонд использует систему OKR, чтобы отслеживать прогресс своих портфельных компаний, и широко опирается на метрики в режиме реального времени, измеряя почти все аспекты их деятельности. Портфельные компании обучаются таким методикам в «Лаборатории старт­апов» Google Ventures — это корпоративная программа, которая представляет собой смесь бизнес-инкубатора, хакатона и коворкинговой среды.

Для поиска потенциальных компаний для инвестиций Google Ventures задействует 50 тысяч сотрудников Google. Их поощряют рекомендовать фонду перспективные стартапы; если принимается решение об инвестировании, сотрудник получает «гонорар» в размере 10 тысяч долларов. Портфельные компании не только получают полный доступ к партнерам GV, но и имеют возможность привлечь к сотрудничеству любого специалиста из Google. На самом деле это одно из главных преимуществ, которое предлагает стартапам Google Ventures: доступ к лучшим инженерам, ученым и разработчикам в мире. Специальный портал соединяет команду GV с сотрудниками Google и сообществом портфельных компаний. Задача найма талантов для портфельных компаний облегчается тем, что GV может задействовать обширную рекрутинговую базу данных Google, содержащую более миллиона резюме.

Как и любая настоящая ЭксО, Google Ventures готов «подрывать» сам себя. В 2014 году он вложил 28 млн долларов в AngelList — крупнейшую в мире платформу, соединяющую предпринимателей и инвесторов-ангелов. Недавно AngelList ввела новую модель финансирования в форме так называемых синдикатов, которая позволяет менее известным ангелам объединять свои доллары с более опытными инвесторами. По сути, эта модель дает возможность опытным инвесторам создавать мини-фонды для конкретных инвестиций. Однако это делает такие синдикаты прямыми конкурентами Google Ventures, особенно на этапе посевного капитала, на который приходится около половины его инвестиций. Тем не менее Google Ventures готов столкнуться с конкуренцией и уверенно выбирает путь подрывных инноваций в дилемме инноватора Клейтона Кристенсена.

У Google Ventures десять характеристик ЭксО из одиннадцати (одиннадцатый атрибут — Значимую трансформативную цель — он наследует от материнской компании).

Расти вместе с Crowd

В декабре 2013 года Иеремия Оуянг, специалист по стратегиям в социальных медиа, создал отраслевую группу Crowd Companies. По словам Оуянга, Crowd Companies — это «совет корпораций», чья деятельность заключается в поиске и налаживании связей со стартапами, многие из которых являются ЭксО. Несколько десятков крупных корпораций уже присоединились к группе, и Оуянг считает, что это новое поколение компаний, которое использует динамику широких масс и появляется сегодня по всему миру, подтолкнет развитие так называемой «коллаборативной экономики» (смотрите схему ниже). Оуянг выделяет 75 ведущих стартапов на основе различных крауд-моделей, работающих на шести вертикальных рынках. Лиза Гански, основатель консалтинговой фирмы MeshLabs, выводит эту модель на следующий уровень детализации и перечисляет 9 тысяч стартапов на основе крауд-модели в двадцати пяти категориях.

Такое распространение крауд-моделей — вовсе не очередная мода. На самом деле движение за социальный бизнес (хештег #socbiz на Twitter) представляет собой фундаментальный шаг в направлении будущего делового ландшафта, изобилующего ЭксО. На сегодняшний день 120 известных бизнесменов и 34 компании из списка Fortune 500 уже присоединились к Crowd Companies, и, по словам Оуянга, более восьмидесяти глобальных трендов экспериментируют с этой моделью.

Оуянг не единственный, кто так считает: Шел Израел, соавтор книги «Эпоха контекста: Мобильные устройства, датчики, данные и будущее приватности», замечает, что это новое движение уже получило множество наименований, в том числе коллективная экономика, экономика совместного потребления, mesh-экономика, коллаборативная экономика и др.

Мы считаем, что это явление точно так же можно назвать «экономикой экспоненциальных организаций». Какое бы название ни укоренилось в конечном итоге, очевидно, что сегодня компании начинают все шире внедрять описанные нами атрибуты ЭксО. На самом деле мы поражены тем, насколько быстро это происходит. То, что на момент начала работы над книгой проявлялось лишь в виде зачатков, ко времени ее окончания переросло в полномасштабное глобальное движение. Крупные компании во всем мире постепенно осознают, что для сохранения конкурентоспособности им нужно адаптироваться к новой реальности, избавиться от наследия прошлого и отказаться от анахронических методов ведения бизнеса, какими бы эффективными они ни были в прошлом, в пользу новых подходов, больше соответствующих потребностям сегодняшнего стремительно меняющегося мира.

На протяжении последних четырех лет Хуан Мануэль Роуленд из TV Azteca, крупнейшей испаноязычной телекоммуникационной компании Мексики, занимается модернизацией ее подхода к цифровому контенту. Первоначально Роуленд был приглашен в качестве консультанта, чтобы помочь компании перевести все ее программы и сериалы в цифровой стриминговый формат, но некоторое время спустя генеральный директор Azteca Марио Сан-Роман попросил его присоединиться к компании, чтобы предпринять более смелые шаги. Роуленд обратил внимание на то, что, пока существующие стриминговые программы Azteca приносили довольно небольшой доход, видеоролики «звезд» испано­язычного сегмента YouTube набирали миллионы просмотров. Следуя стратегии экспериментирования на периферии, Роуленд приобрел большой дом и разместил там десяток молодых энтузиа­стов YouTube, поставив перед ними задачу производить видео под новым брендом ContenTV. Наслаждаясь независимостью и возможностью жить и работать в творческой, бурлящей энергией среде, молодежь процветала. Уже через год видео ContenTV стало набирать в десять раз больше просмотров, чем программы Azteca (вот вам и признак ЭксО!). На второй год Роуленд и его команда разработали бизнес-модель и создали команду продаж. В конце концов из-за растущих трений и напряженности с флагманским брендом ContenTV была поглощена Azteca, но осталась работать в своем отдельном помещении. Получив ценный опыт, в настоящее время Роуленд и Сан-Роман реализуют свое оригинальное видение на новой модели.

Кто принимает решение о том, что компания должна стать Экспоненциальной организацией? Очевидно, что такое решение должно исходить от высшего руководства, менеджеров высшего звена, на которых в конечном итоге лежит ответственность за судьбу компании. В скором времени они столкнутся с острой необходимостью адаптироваться к новому миру и будут ответственны за успешность этой адаптации. Именно об этой группе людей мы и поговорим в заключительной главе этой книги.