Не думайте обо всех клиентах сразу; по очереди уделяйте каждому из них столько внимания, сколько можете.

Гэри Камер, основатель компании — производителя одежды Lands’ End

Образ Опекуна — основа нововведений. Работа преданных своему делу и черпающих в нем вдохновение врачей и медсестер олицетворяет наиболее чистое выражение этой роли. Вспомните самого хорошего врача, у которого вам довелось лечиться, как этот человек заботился о вас в рамках своих профессиональных обязанностей и в то же время поддерживал так, как это могут делать только члены семьи. Может, ваша мама особенно опекала вас, когда вы разбивали колено или простужались. Именно такую заботу мы рассчитываем увидеть, когда идем к стоматологу, в местную больницу или к личному врачу. И эта модель поведения применима во всех сферах бизнеса.

Медицинские услуги — удачная метафора для описания идеальной работы с клиентами. Конечно, я имею в виду не административные сложности и не бумажную волокиту со страховками, а тот момент, когда талантливый врач или медсестра действительно вам помогают; тот момент, когда вы один на один оказываетесь с профессионалом сферы здравоохранения и тот уделяет вам все свое внимание. Классный врач использует весь свой практический и учебный опыт, чтобы поставить диагноз, провести лечение, проследить за состоянием больного или просто чтобы улучшить его самочувствие. Когда врач принимает важное решение, определяя дальнейший ход лечения, или наблюдает за состоянием здоровья, вы чувствуете, будто на время стали центром Вселенной. Лучшие Опекуны излучают уверенность и компетентность — то, что принято называть «умением подойти к больному». Эти люди могут обоснованно ответить на все ваши вопросы, помочь справиться с тревогой. Иногда им не нужно проводить с вами много времени, чтобы их магия подействовала, одно их присутствие вселяет спокойствие. А когда они покидают вас, то оставляют чувство спокойствия от того, что для вашего выздоровления было сделано все необходимое.

Конечно, очень хочется иметь хорошего Опекуна. Иначе чем еще объяснить невероятную популярность личных тренеров? Почему услуги некоторых парикмахеров пользуются таким бешеным спросом? Вспомните замечательного официанта или доброжелательного владельца ресторана. Это Опекун, который заставляет почувствовать вас единственным человеком в заведении. Опекуны полны сочувствия. Они работают для того, чтобы вывести отношения с другими на новый уровень. Они больше показывают, чем учат. И они прекрасно умеют направлять.

Опекуны не жалеют сил на то, чтобы понять каждого клиента. Почему? Потому что наиболее эффективная помощь всегда основана на индивидуальном подходе. Как хорошая больница дает пациентам и эффективное лечение, и человеческую теплоту, хороший поставщик услуг выполняет стоящую перед ним задачу и одновременно относится к вам с вниманием и уважением. Подумайте, что раздражает, когда приходится ждать в очереди у кассы. Продавец бросает вас без внимания, обслуживая сначала кого-то другого, или начинает говорить по телефону, заставляя ждать. Маленькие детали в обращении позволяют клиенту почувствовать себя или важным для компании, или безликой единицей в отчете по продажам, очередной строчкой в базе данных бездушного компьютера. Опекуны знают, что многие услуги можно упростить и придать им человечности.

Чтобы разобраться в работе этого принципа, давайте рассмотрим больничный пункт неотложного отделения — передовую оказания помощи людям. Директор медицинского центра SSM DePaul Health в Сент-Луисе Роберт Портер стал одним из первых руководителей учреждений здравоохранения, которые привлекли IDEO для разработки дизайна, ориентированного на человека, в невероятно сложной сфере медицинских услуг. Помимо других проблем, он поднял вопрос опыта пациента в пункте неотложной помощи. (Теперь подавляющее большинство наших клиентов из сферы здравоохранения используют название «отделение неотложной помощи», подчеркивая, что речь идет о сложном комплексе зон медицинского обслуживания, занимающем несколько помещений.) Мы провели обычные антропологические наблюдения: один сотрудник IDEO притворился, что у него сломана нога, и каким-то образом умудрился снять на камеру все свои приключения. Мы получили более чем достаточно доказательств того, что пациенты, доставляемые в неотложку, подвергаются сильнейшему стрессу. Также убедились, что человеку, попавшему в эти отделения впервые, крайне трудно сориентироваться. Что мы сделали? Разработали простую карту, которую работники больницы должны были раздавать всем поступавшим пациентам, — семь этапов посещения отделения неотложной помощи: обращение к медсестре приемного отделения, выяснение всех вопросов относительно страховки, предварительный осмотр у медицинской сестры, осмотр у доктора…

Мы обратили внимание, что людям, в первый раз оказавшимся в больнице, трудно запомнить персонал по должностям. Медсестры, администраторы, технические работники, врачи, радиологи… За несколько лет до этого в своем офисе в Сан-Франциско мы сделали «бейсбольные карточки» для каждого сотрудника, чтобы клиентам проще было понять, кто есть кто. В проекте с клиникой DePaul мы тоже решили применить эту стратегию, предложив для всех работников «карточки игроков». На вертикальных карточках, которые не спутать с обыкновенными визитками, были фотографии и личные данные: кто перед вами, каковы его обязанности. Карточки позволяют познакомиться с персоналом и установить с ним человеческий контакт. Помимо этого, они помогают пациентам воспринимать незнакомцев как живых людей, и опыт посещения отделения в таком случае не кажется больше таким пугающим. Людей в стрессовой ситуации может поддержать такая мелочь, как информация об окружающем, руководство и карта местности.

Нет, IDEO и команда DePaul не меняли порядок работы больницы. Медицинские услуги оказывались такими же. Но нам сообщили, что результатом совместной работы стали процедурные и поведенческие изменения, в результате чего опыт пребывания пациентов в отделении заметно улучшился. В чем же состояла разница? Во-первых, мы пошагово проговорили все действия пациента в клинике. Объяснили весь процесс. С чего нужно начать. Какие бланки заполнять перед тем, как идти в кабинет к врачу. В какой момент доктор будет решать, оставить вас в стационаре или отправить домой. Именно здесь кроется разница между единым целым и разрозненными частями. Думаю, что такие исследования пребывания пациента в клинике приводят к тому, что медицинские работники начинают лечить не аппендицит мистера Хендерсона, а самого мистера Хендерсона.

Конечно, большинство компаний не оказывают медицинских услуг. Однако урок этой истории в том, как разбивать комплексные процессы на выполнимые задачи, как упрощать услугу и придавать своему подходу к клиенту человечности.

ЛИЧНЫЙ ВКУС

Для большинства людей одна из самых раздражающих процедур при взаимодействии с розничной торговлей — выбор бутылки вина, вкус которого соответствовал бы их предпочтениям. Начнем с того, что многообразие выбора даже в винном магазине среднего размера может сбить с толку любого. Разница в ценах пугает и приводит в замешательство. Более того, во многих лавках наивный вопрос будет воспринят как признание слабости.

Один из основателей сети винных супермаркетов Best Cellars («Лучшие погреба») Джошуа Вессон в какой-то момент усвоил простую истину. Многие с удовольствием пьют вино, но окружающие эту индустрию тайны, загадочные ритуалы и откровенный снобизм часто отпугивают. Недавно я встретил Джошуа на мероприятии австралийских виноделов и был глубоко впечатлен уровнем оказания услуг и заботой о клиенте, на основе которых он превратил процедуру покупки вина в необыкновенно приятный потребительский опыт. Весь его бизнес построен на придании процессу атмосферы личностного участия, простоты и увлекательности. Он любит повторять: «Мы разбираемся в вине. А вы знаете, чего хотите». И впечатление покупателя от его магазинов — это сочетание этих двух факторов, дающих в сумме замечательный результат.

Вина в его магазинах продаются по вполне умеренным ценам — от 5 до 15 долларов за бутылку, и отзывы на его продукцию самые что ни есть положительные как от The New York Times, так и от уважаемых винных журналов. Он сделал так, что посетители не обязаны быть специалистами в виноградниках, марках и сортах. Best Cellars упростили категоризацию всех этих факторов, разделив вина на четыре класса белых (свежие, нетерпкие, богатые и игристые) и красных (сочные, мягкие, крепкие и сладкие). Существуют также характеристики, которые помогают ориентироваться в рамках каждого из четырех подклассов, например «концентрированное, с ярким и приятным вкусом» — для крепкого сладкого. Тщательное графическое оформление и внутренняя архитектура также помогают потенциальному покупателю сориентироваться. Маркированные по цветам значки позволяют понять, где искать «богатое белое» или «нетерпкое красное», а все вина расставлены и освещены как актеры на сцене театра или как товары в роскошном бутике (все благодаря дизайнеру Дэвиду Рокуэллу, который участвовал в создании проекта флагманского магазина Best Cellars в Манхэттене).

Зайдите на сайт Best Cellars — и вы сможете получить дополнительные консультации по винам. Можно пройти небольшой опрос, ответив на простые вопросы, например: «С каким сиропом вы предпочитаете блинчики?» Так система определит, какая группа вкусов вам понравится с большей вероятностью — свежих или мягких. В магазинах трижды в неделю проводятся бесплатные дегустации, где посетителей учат экспериментировать. Инклюзивность ставится здесь во главу угла. Основной принцип сети звучит так: «Мы постарались убрать все препятствия между вами и удовольствием от вина». Спрашиваю себя, нет ли в этой истории урока, применимого в любой сфере бизнеса? Определите преграды, которые не позволяют людям воспользоваться вашими предложениями, особенно тем клиентам, кто пришел впервые. А потом разберитесь с каждой проблемой по очереди, используя сочетание простоты, ясности сообщения и дизайна, ориентированного на удобство.

Когда я встретил Джошуа, он рассказал, какие вкусовые комбинации стал использовать в своих магазинах, продолжая традиции взаимного обогащения вкуса того или иного продукта подходящим вином. Но сочетания, предлагаемые в Best Cellars, выходят далеко за пределы принятых стандартов. Обычно вина подают вместе с теми или иными блюдами высокой кухни, но Джошуа сказал, что с удовольствием находит вина к абсолютно любым продуктам — хоть к бутербродам с арахисовым маслом, хоть к бигмаку. Джошуа твердо убежден, что необходимо снизить градус снобизма, окружающего винную индустрию и затрудняющего ее существование.

Однажды вечером Вессон проводил дегустацию вин, продаваемых в его магазинах, в ходе которой я убедился, что по крайней мере в одном идеология его сети точно попала в точку: почти для любого случая удачно подобранная бутылка вина ценой 15 долларов может быть более чем хороша. После того как нам дали попробовать два сорта нетерпких красных, Джошуа попросил проголосовать, какое из них понравилось больше. Голоса разделились примерно пополам. Затем нам сказали, что вино номер 2 стоило дороже, и тех, кто за него проголосовал, спросили, считаем ли мы, что этот напиток лучше своего соперника на 20%? Да? А как насчет вдвое больше? А втрое? «Надеюсь, что оно понравилось вам в шесть раз больше, — сказал Джошуа, — потому что эта бутылка в шесть раз дороже любого из моих вин». Я попробовал номер 1 еще раз и понял, что, на мой вкус, это вино не слишком отличается от более дорогого, второго.

Так чего же добились в сети Best Cellars? Они сделали так, что людям теперь приятно заходить в винный магазин. Потребители в большей степени уверены в правильности выбора. Best Cellars подобен клубу, который всегда рад новым членам. Именно в этом суть роли Опекуна. Джошуа Вессон понял, насколько больше требуется заботы и внимания покупателю, чтобы вывести его потребительский опыт на новый уровень.

Рыночное предложение Джошуа изначально было направлено на торговлю недорогим вином, но те же принципы работают и в самых высоких ценовых сегментах. Несколько лет назад один из моих друзей, разбирающихся в сфере розничной торговли, отметил, что на рекламе ювелирных украшений Tiffany теперь часто пишут цену, что для категории люкс необычно. Например, колье от 100 долларов или обручальные кольца от 1000 долларов. «Знаешь, зачем они это делают?» — спросил друг. У меня не было ответа. Они хотят устранить фактор страха. Вы должны знать, что продавец в бутике Tiffany не будет над вами смеяться и, хочется надеяться, даже не станет смотреть свысока, если вы назовете сумму, которую готовы потратить. Возможно, в итоге вы превысите эту сумму. Возможно, намного превысите. Но маркетологи Tiffany достойны уважения, ведь они заявили во всеуслышание, что в бутик необязательно приезжать на лимузине, чтобы чувствовать себя там спокойно. А если вы предпочитаете отпугивать новых покупателей атмосферой эксклюзивности или чрезмерной сложностью выбора, не удивляйтесь, когда они пойдут к конкурентам и никогда не вернутся.

МЕДЛЕННЫЕ РУКИ, БЫСТРАЯ МАШИНА

Иногда мы узнаем что-то новое об особенностях роли Опекуна весьма неожиданно. Неиссякаемый источник вдохновения для нас — ситуации, которые мы называем «опыты на грани».

IDEO всегда привлекала уникальных людей с необыкновенными судьбами, благодаря которым мы получали возможность взглянуть на «пограничные» миры. Взять хотя бы Хуана Брюса. На первый взгляд он достаточно типичный сотрудник IDEO с дипломом дизайнера продуктов Стэнфорда. Но в 13 лет он, будучи начинающим автолюбителем, написал родителям предложение на одну страницу, где просил купить понравившийся ему гоночный автомобиль. Мальчику удалось развеять сомнения скептически настроенных отца и матери, несмотря на то что до возраста получения водительских прав ему оставалось еще три года. Его выбор пал на старый BMW, и вскоре Хуан уже совершенствовал мастерство механика, разбирая свой подарок и снова собирая его. К 15 годам он уже накручивал круги на гоночном треке (что, по его словам, не запрещено законом), а в 17 уже принимал участие в автогонках.

В двадцать с небольшим Хуан стал инструктором знаменитого автоспортивного клуба Беверли-Хиллз. Кого только не было среди его клиентов — от генеральных директоров разных компаний до таких звезд, как актер Мэтт Леблан и рок-музыкант Эксл Роуз. На треке эти люди ездили на новейших моделях Ferrari, BMW и Porsche. Все они хотели быстрой езды. Очень быстрой. И Хуан рисковал жизнью на скорости более 240 километров в час, сидя на переднем сиденье в качестве второго водителя. При этом за рулем был незнакомый ему человек.

Хуану сейчас тридцать с небольшим, он существенно моложе большинства его клиентов и уж точно менее известен. Каков же его секрет? Как давать советы богатым и знаменитым, людям, которые привыкли руководить? Для начала им нужен инструктор по вождению, а не поклонник. Хуан общается с ними как с обычными людьми… обычными людьми, которые многого достигли. «Главное — дипломатичность», — говорит он и старается на первых двух кругах вести сам, чтобы показать правильное вождение, а не рассказывать о нем. Если клиенту это неинтересно, Хуан вынужден садиться на пассажирское место. И тут от него требуется продемонстрировать терпение. Правило номер 1: клиенту не нужны поучения, он не нуждается в учителе. Уинстон Черчилль говорил: «Я всегда готов учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают». Многие клиенты Хуана думают так же. Возможно, так считает каждый из нас. Поэтому Хуан использует модель, противоположную традиционной иерархии учителя и ученика. Он старается научить, не показывая процесса обучения как такового. Для клиентов, ждущих невероятных ощущений и больших скоростей, он становится символом Опеки. И услуга, которую он предоставляет, не дает ему права на ошибку.

Практически каждый звездный клиент так и ждет, чтобы вдавить педаль газа в пол, поэтому Хуан использует весь свой такт и дипломатичность, чтобы научить основному принципу управления гоночным автомобилем, в котором есть что-то дзен-буддистское: «Медленные руки, быстрая машина». По словам Хуана, быстрые гонщики не торопятся. Звезды хотят острых ощущений, но на самом деле для достижения высокой скорости необходимо спокойствие дзен. Плавное переключение скоростей и неторопливые повороты позволяют развивать огромный темп, в то время как резкие движения на скорости 240 километров в час могут быть смертельно опасны.

Хуан мягко подводит клиентов к тому, чтобы «заглядывать за поворот», думать на несколько ходов вперед. Предвидеть. Не заходить на поворот слишком рано или слишком поздно. Уже в тот момент, когда автомобиль начинает поворачивать, Хуан знает, все ли у них в порядке. «Мы вошли слишком быстро», — скажет он, если гоночные шины Pirelli едва выдержали поворот на скорости 160 километров в час. Что меня действительно поражает, так это то, что Хуан в такие моменты сдерживает желание взять управление в свои руки. Когда я учился водить в старших классах, инструктор часто терял терпение уже на скорости 56 километров в час, а Хуан Брюс сохраняет спокойствие на гоночных скоростях, когда его жизнь находится в руках знаменитостей, известных отнюдь не своими разумными поступками. Но даже он признает, что в некоторые моменты его одолевают сомнения. Например, во время поездки с Экслом Роузом. «Мне было страшно, — признается Хуан. — Но он все делал очень спокойно».

Не знаю насчет Эксла Роуза, но думаю, что остальным клиентам передается спокойствие инструктора. У хороших учителей редко встречаются плохие ученики. Каковы бы ни были способности учеников, с хорошим учителем они будут реализованы по максимуму. Более того, такой инструктор адаптирует свой подход и стиль обучения к особенностям конкретного человека, предлагая ему настолько увлекательный и безупречный опыт, что клиент забудет, что получает лишь оплаченную услугу.

Вероятно, вы не работаете в индустрии спортивных автомобилей, но в этой истории — ценный урок. Чем выше уровень обслуживания, тем более профессиональной и прозрачной становится услуга. Опекуны должны переключаться с рассказов на демонстрацию, с обслуживания клиентов на помощь людям. Роль Опекуна не в том, чтобы козырять своими знаниями, а в том, чтобы делиться идеями. В этом Опекуны во многом напоминают наставников.

ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ УСЛУГИ

Хуан Брюс предоставляет услуги высочайшего уровня. Но что насчет другой стороны уравнения? Чему мы можем научиться у людей с высокими запросами? Какие идеи от них могут почерпнуть Опекуны, работающие с простыми смертными?

Например, несколько лет назад нам неожиданно позвонили из Lufthansa Technik — особого отделения авиакомпании, известного потрясающим качеством услуг на частных и коммерческих рейсах по всему миру. В чем было наше задание? Мы должны были лететь в Германию, чтобы помочь сделать пульт управления с сенсорной панелью для пассажирских мест частных самолетов класса премиум. Для частных самолетов такой вещи, как базовая комплектация, по сути не существует, поэтому мы хотели угодить первому клиенту — разборчивому мультимиллионеру, владевшему специально оборудованным под него Boeing 737. Конструкция у самолета была та же, что и у бюджетных авиаперевозчиков Southwest и JetBlue, только на борту этого судна не найдешь ни пакетиков арахиса, ни дисплеев на спинках кресел — сиденья расположены так далеко друг от друга, что привычная конфигурация коммерческих рейсов теряет смысл.

Клиент хотел пульт, который был бы прост в управлении, как iPod, и который бы позволял контролировать все приборы в навороченной кабине пилота. Огромное количество предполагаемых функций делало задачу упрощения интерфейса трудновыполнимой. До этого мы разместили на приборной доске более 30 агрегатов, и клиент хотел управлять ими всеми через одно-единственное беспроводное устройство. Мне лично трудно одним пультом координировать работу телевизора и DVD-проигрывателя. В этом случае клиент хотел одним приспособлением делать все — от настройки температуры в кабине до изменения положения внешних видеокамер.

Мы сразу поняли, что от нас требуется не просто создать замечательный пульт управления. Нужно было сделать так, чтобы нажатием кнопки клиент получал потрясающие впечатления, которые должны сменять друг друга, как своеобразные шоу. Например, запуск первого трека в любимом MP3-плейлисте или выключение освещения и разглядывание окружающей природы с помощью внешних камер. Обсуждения с нашим знаменитым клиентом, членами обслуживающего экипажа и инженерами привели к основной идее, которая, как мне кажется, выглядит вполне разумно для большинства обыкновенных пультов управления. Прибор работал на двух уровнях. Основные или синхронно выполняемые действия контролировались нажатием кнопки на экране. Второй уровень позволял создавать пользовательские настройки и их комбинировать. В то же время устройство контролировало множество разнообразных приборов, оборудования и цифровой техники по внутренней сети. Моя любимая электромеханическая функция — магнитная система стыковки, которая удерживает пульт на опоре во время взлета, турбулентности и приземления. Соответствующий значок автоматически зажигается вместе со знаком о пристегивании ремней, поэтому магнитное притяжение срабатывает каждый раз, когда пилот рекомендует пассажирам оставаться на местах.

Нам очень помог первый клиент, который не только подвиг IDEO и Lufthansa на создание этого необыкновенного устройства, но и провел шесть часов, терпеливо тестируя каждый элемент, пока самолет стоял на взлетно-посадочной полосе. Пользователь хотел, чтобы пульт управления самолетом резко отличался от любого пульта управления бытовой техникой. Сначала было предложение сделать его из фарфора, но потом от этого варианта отказались: слишком хрупкий материал для такой задачи. Вместо этого мы сделали элегантный, но очень прочный корпус из материала Corian, а алюминиевые пластины, украшенные гравюрами, придали изделию вид художественного произведения ручной работы. Люминесцентные «ножки» на оборотной стороне устройства загораются, когда лежат на любой плоской поверхности — так его легко найти в темноте кабины. Клиенты с долевым владением самолетом (то есть использующие его в оговоренное время наравне с владельцем) могут переписать все свои настройки на флеш-карту и принести с собой на следующий полет — так система сможет помнить все их предпочтения.

Система NICE (интегрированное через сеть оборудование кабины пилота) от Lufthansa выиграла престижную немецкую премию Red Dot Design Award за достижения в области дизайна, а одна копия пульта управления сейчас экспонируется в Музее современного искусства в Нью-Йорке. Он входит в пакет предложений класса премиум, предлагаемых Lufthansa в качестве развлечений на борту частных самолетов. Этот проект — прекрасный пример того, как небезразличные Опекуны могут превратить продукты или услуги в уникальный клиентский опыт.

РАЗМЕР В РАЗМЕР

Опекуны понимают, что разнообразие инноваций в сфере услуг бесконечно. Но когда вы погрузились в рутину, начинает казаться, что ничто не помогает. В некоторых компаниях люди пытаются оправдаться: «В нашей сфере все не так. — Они рассуждают: — Конечно, эта идея подошла FedEx, Starbucks или General Electric, но в нашей компании это не подействует». Так они загоняют себя в давно известную ловушку, приучая к мысли, что в их бизнесе не осталось места переменам. «Наша сфера очень консервативна, — иногда говорят они. — Клиенты на такое никогда не клюнут».

Проблему отсутствия у Опекуна новых идей можно решить несколькими способами. Один из них можно проиллюстрировать примером обувного магазина Archrival в Милл-Валли (Калифорния), который явно выбивается из общего ряда. Archrival расположен в одноэтажном торговом центре в округе Марин и с виду не очень отличается от любого другого аутлета, торгующего спортивной обувью, и случайный прохожий вряд ли подумает, что внутри что-либо необычное. Однако сотни профессиональных спортсменов и тренеров в разное время выражали свою преданность магазину. Один из основателей Питер фон Камерик давно усвоил, что на полках его магазина стоит спортивная обувь, но основной предмет его торговли — забота о покупателях, идеальное сочетание безупречного обслуживания и глубоких знаний. Продавцы Archrival гордятся тем, что продают лучшие модели спортивной обуви из всех, что доступны на рынке, а также тем, что способны указать покупателю на мельчайшие отличия, благодаря которым одна пара больше подходит под конкретные потребности покупателя, чем другая. Работники бутика объясняют нюансы высокотехнических особенностей дизайна обуви лучше, чем продавцы Apple говорят о продукции Macintosh.

Питер просит покупателя снять обувь и постоять в носках, чтобы быстро прикинуть, высокий или средний у того подъем стопы или, может, плоскостопие. Потом он смотрит, как покупатель ходит, чтобы понять, есть ли в его походке какие-нибудь специфические особенности, например не хромает ли он. Потом измеряет размер ноги и спрашивает, подолгу ли тот занимается бегом, теннисом, футболом, баскетболом, ходит ли пешком. После этого Питер, как правило, приносит со склада одну-единственную пару обуви (основанный на собранной информации выбор — основа обслуживания) и смотрит, как покупатель ходит в ней или бегает трусцой. В большинстве случаев первая же пара подходит идеально и клиент с удовольствием берется за свою банковскую карточку. Питер учит всех работников не продавать пару обуви, пока они не узнают «историю ног», все особенности их биомеханики. «Как только вы узнаете всю историю, — говорит Питер, — можно “прописать” подходящую обувь».

Матери и отцы приводят сюда детей за повседневными кроссовками, футбольными бутсами и любой другой спортивной обувью (многие родители отправляют ребенка к Питеру одного, вооружив лишь кредитной картой и запиской). Некоторые завсегдатаи говорят, что более десяти лет не покупали обуви нигде больше. «Я захожу в магазин и говорю Питеру, что мне нужна новая обувь, — рассказывает один верный клиент. — Он приносит мне пару — и она на мне сидит как влитая. Я даже не спрашиваю о цене». Сравните такое обслуживание с ближайшим конкурентом Archrival — магазином уцененных спортивных товаров. Вам повезет, если там продавец принесет две пары разных размеров для примерки. Если спросите, чем одна отличается от другой (одна предназначена для ходьбы, вторая — для бега по треку), ошарашенный клерк ответит: «У этих подошва толще». Питер говорит, что многие клиенты приходят к нему после того, как сделали неудачную покупку в магазине уцененной обуви.

В чем основное конкурентное преимущество Archrival? Питер — прирожденный Опекун, который понимает, что высокий уровень обслуживания невозможен без знаний и стремления понять клиента. Он никогда не старается продать продукцию самых престижных брендов или самые дорогие модели. В прошлом Питер профессионально играл в теннис и пережил серьезные травмы ног и спины. Теперь его главная цель — продать покупателю правильную модель подходящего размера. Более 20 лет назад Питер консультировался с ведущими подиатрами, ортопедами и физиотерапевтами округа Марин и Сан-Франциско и действительно впечатлил их своими знаниями. Сегодня его магазин ежедневно получает до 20 рекомендаций от врачей и клиник — люди выходят из врачебного кабинета с рецептом на обувь. Питер даже нанял добродушного подиатра на пенсии, который помогает посетителям подобрать подходящий размер и рассказывает о здоровье ног и уходе за ними.

Что нового в роли Опекуна можно узнать на примере этого обувного магазина? Archrival почти не тратит денег на рекламу, и все же объем продаж стабильно растет. Высокая прибыль объясняется тем, что дополнительные услуги и глубокие знания специалистов завоевывают доверие покупателей, и в снижении цен до предела больше нет никакой необходимости. Что важнее всего, акцент на качестве обслуживания позволяет завоевывать лояльных клиентов, которые покупают по нескольку пар обуви в год и рекомендуют магазин друзьям.

Если такой товарный бизнес, как розничная продажа обуви, может стать центром преуспевающего, нешаблонного предпринимательства, значит, практически в любой сфере деятельности возможны качественные изменения, и они не зависят от того, как далеко в прошлое уходят традиции ныне используемых методик. Продаете ли вы продукты или услуги, работаете с внутренними клиентами в большой компании — этот пример маленького магазина с нестандартным подходом к бизнесу может дать ценный урок того, как нужно играть роль Опекуна. Возможно, пора и вам приобрести новую обувь.

ПРЕДЛОЖИТЕ КЛИЕНТАМ СЕТКУ БЕЗОПАСНОСТИ

Я рассказал о том, как Опекуны становятся ближе к клиентам, как они направляют их опыт и делают его более комфортным. Но иногда имеет смысл дать пользователям возможность поэкспериментировать, особенно если вы можете им предложить много интересного. Один из любимых местных ресторанов моих детей — California Pizza Kitchen, компания, которая доказала, что в качестве топингов для пиццы людям нравятся не только классические грибы и колбасы. У CPK крайне разнообразное меню, в котором есть пиццы с курицей по-тайски, креветки с чесночным соусом и утка по-пекински.

Сначала слово «Калифорния» в названии заставило меня подумать, что это один из филиалов региональной сети, но потом я видел их рестораны во многих уголках мира — от Сингапура до Лас-Вегаса. При этом общая прибыль компании подбирается к показателю 400 миллионов долларов в год. Используя занятную вариацию старинного маркетингового приема «вернем деньги, если вас не устроит качество», California Pizza Kitchen сделала так называемую гарантию на привлекательность меню. «Новые приключения — новые вкусы!» — призывает надпись, расположенная сбоку каждого предложения. Если разобраться, тем самым фирма демонстрирует хорошо продуманную маркетинговую политику и грамотно строит имидж бренда. Во-первых, если вы разрабатываете меню для заведения под названием California Pizza Kitchen, то последнее, что вы хотите делать, — это попадать в проторенную колею и делать пиццу с пеперони главным хитом. Конечно, в сетевых заведениях у пиццы отличная корочка, а начинка готовится из свежих ингредиентов, но если вы заказываете исключительно пиццу с пеперони, то вы далеко не самый надежный клиент. Как говорят маркетологи, у вас низкий барьер выхода, ведь пиццу с пеперони предлагает чуть ли не каждая пиццерия на свете. А вот если вам понравится спагетти с кунг пао или пицца с трехцветным салатом, то вы, вероятно, станете верным клиентом, ведь больше таких блюд нигде не найдете. В желтых страницах Сан-Франциско более сотни пиццерий, но с ходу я назову только две, где готовят пиццу с курицей по-тайски, — два местных заведения сети CPK.

Но не будем забывать о «сетке безопасности». «Меню приключений» не только дает возможность как следует поэкспериментировать, но и гарантирует спокойствие: если вам не понравятся экзотические новшества, в любой момент можно вернуться к привычным, проверенным временем рецептам. Вероятность пробовать новое, имея «сетку безопасности», привлекает. Эта методика работает в самых разных областях — от парков отдыха до плавающей ренты. Предоставьте клиентам широкий выбор предложений, не выходя за пределы этой сетки, и они вознаградят вас за усилия. В хорошо отлаженном с точки зрения ведения бизнеса ресторане прибыль от еды составляет только 30%, поэтому можно с уверенностью сказать, что предоставляемая CPK гарантия не только способствует появлению постоянных клиентов, но и обходится заведению в три раза дешевле, чем обычная гарантия на возврат денег. Это инновация в сфере услуг, выгодная как для посетителей, так и для пиццерии.

Как вы можете предложить заказчикам или посетителям возможность попробовать различные варианты ваших предложений, не выходя за пределы зоны безопасности?

МОДЕЛИРОВАНИЕ КЛИЕНТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Психология Опекуна помогает повышать качество продуктов и услуг во всех сферах бизнеса — от частных самолетов премиум-класса до ресторанов или магазинов. Но как насчет международной компании, у которой тысячи филиалов и миллионы клиентов? Разработка новаторских услуг для массового рынка может оказаться невыполнимой задачей. Человеческий фактор приобретает угрожающие масштабы, как, впрочем, и вопрос о том, какие стратегии действуют, а какие нет в большой выборке разных ситуаций и отдельных представительств. Большинство компаний в условиях конкурентного рынка постоянно придумывают и внедряют новые услуги, работая со своими клиентами и даже сотрудниками, — и все для того, чтобы не отстать от конкурентов. Но лишь немногие большие организации могут похвастать креативным и отлаженным процессом генерации новых идей, их проверки и внедрения по всем ответвлениям своей структуры.

В одном из гигантов сферы финансовых услуг Bank of America разработана уникальная и, по всей видимости, успешная методика создания прототипов новых услуг. Генеральному директору Кеннету Льюису недостаточно статуса одного из крупнейших банков США: он хочет добиться репутации лучшего. В авангарде — отдел развития, перед которым была поставлена задача создать систему моделирования в реальных условиях, взяв за основу филиалы банка в качестве учебных лабораторий. Для пилотного проекта BofA выбрал 20 отделений в Атланте; критериями стало уже установленное там оборудование, структура клиентской базы и близость к новой штаб-квартире в Северной Каролине.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Стефан Томке, изучивший новаторскую программу банка, заявил, что в ее рамках были созданы сотни инноваций и проведены десятки экспериментов в реальных условиях. Например, в первоначальном модельном отделении служащие стали встречать посетителей прямо у дверей, провожая их к рабочим местам коллег, где клиентам предлагалось множество банковских и финансовых услуг. Атмосфера в отделении стала напоминать маленький эксклюзивный банк, а не один из многочисленных филиалов гигантской структуры. Клиенты могли почитать брошюры о предлагаемых вариантах инвестиций или просмотреть финансовые журналы, сидя на удобных мягких диванах. У инвестиционной стойки можно было проверить свою учетную запись или выйти в интернет с установленных там компьютеров. Электронные аппараты, передающие котировки ценных бумаг, и плоские телевизоры, транслирующие передачи канала CNN, также предназначались для развлечения ожидающих в очереди клиентов.

Каждый эксперимент был тщательно спроектирован и реализован, чтобы проверить соответствующую гипотезу о клиентском обслуживании. В академических кругах часто используется латинское выражение ceteris paribus, что означает «при прочих равных условиях». Но в реальном мире коммерции и конкуренции, в котором BofA стал испытывать новации в обслуживании, прочие переменные никогда не являются константами (потому их и называют переменными). Поэтому команде нужно было контролировать постоянно меняющиеся факторы (погоду, текучку кадров, сезонность), для чего в разных отделениях время от времени проводились соответствующие проверки. Например, очень интересные тесты были нацелены на управление временем ожидания с точки зрения клиента. Иногда на впечатления повлиять проще, чем на фактическое ожидание, а в мире Опекуна восприятие происходящего клиентом важнее, чем ход событий. Как Томке отмечает в журнале Harvard Business Review, BofA нашел поворотную точку, приходившуюся на отметку в три минуты ожидания, а затем посетителям начинало казаться, что они ждут дольше, чем это было на самом деле. Эксперименты показали, что этот эффект можно свести к минимуму с помощью видеомониторов, которые бы развлекали и отвлекали посетителей. Ранее проведенные банком исследования продемонстрировали, что улучшение в показателе клиентской удовлетворенности на 1% выражается в дополнительных 1,4 доллара прибыли на домохозяйство, поэтому рассчитать возврат расходов на предполагаемое внедрение инноваций, связанных с уменьшением воспринимаемого времени ожидания, было нетрудно.

Bank of America инвестировал значительные деньги в моделирование услуг и повышение качества обслуживания. У этой программы наверняка есть недостатки, но за счет сознательности усилия — формирования инновационной команды, выбора пилотных отделений и систематического тестирования концепций повышения качества обслуживания — эта инициатива выделяется среди прочих. Уже сейчас есть свидетельства того, что акцент банка на деятельности Опекуна приносит плоды. Газета The New York Times отмечает, что, в отличие от большинства банков, BofA относится к своим отделениям как к «магазинам», успешно обучает менеджеров и повышает в должности тех, кто «проявляет открытость в общении с клиентами». Банк мудро поступил, поскольку его приоритетом стало внимание к клиентам и создание для них комфортных условий, а значит, люди ответят ему лояльностью, интересом к новым услугам и положительными рекомендациями. Financial Times вот уже два года подряд называет BofA банком года.

Сработает ли метод моделирования услуг в вашей индустрии? Можно сказать одно — его эффективность точно не ограничена банковской сферой. Например, мы работали с престижным госпиталем Mayo, разрабатывая для него программу SPARC, и использовали для этого специально выделенное пространство на территории больницы. Там мы придумывали и тестировали решения для оказания медицинской помощи амбулаторным больным. В чем-то эта методика напоминает стратегию, примененную в отделениях BofA, хотя суть преобразований и природа тестирования, конечно, совершенно иные. Фонд здоровья VHA назвал программу SPARC «первой системной клинической лабораторией, работающей в режиме реального времени в сфере здравоохранения». А мы надеемся, что она станет примером для многих будущих программ не только в медицине, но и в других областях, стремящихся повысить качество обслуживания.

ЭФФЕКТ ДВЕРНОГО ЗВОНКА

Исследование Bank of America было посвящено, помимо прочего, неотъемлемому элементу любого путешествия клиента — проблеме ожидания. Считаю, что то, насколько эффективно вы управляете временем ожидания клиента, в существенной степени формирует его представление о компании. Вспомните, например, худшее обслуживание, какое вы испытали за последние полгода. Не пришлось ли вам тогда ждать без видимой причины? Наверняка. Но какое-то время клиентам в любом случае придется ожидать, поэтому ваша задача — подсластить эту пилюлю.

Ни один хороший Опекун не оставит клиента в неведении относительно времени ожидания, но именно так и поступают в большинстве организаций. Я называю это эффектом дверного звонка, ведь испытываешь примерно такое же чувство, как между нажатием на звонок и моментом, когда дверь наконец откроется. Или не откроется. В этот неловкий момент вы можете лишь догадываться, что будет дальше, ведь от дома вас отделяет непрозрачная и практически не пропускающая звуков дверь. Трудно сказать, идет ли хозяин открывать дверь, или звук звонка раздался в пустом доме. Что еще хуже, иногда вы даже не уверены, что звонок сработал. Наверняка вам доводилось оказываться в этом подвешенном состоянии. После того как прошло достаточно, как кажется, времени, возникает почти непреодолимое желание позвонить еще раз.

Нужно ли вам еще ждать? Может, позвонить еще раз? Громко постучать на тот случай, если звонок сломан? Признать поражение и с достоинством ретироваться? Проблема не только в ожидании. Вам приходится ждать, сидя на подушке с иголками, не зная, что будет дальше.

То же самое происходит во многих сферах услуг. Клиента оставляют в подвешенном состоянии, в дискомфорте и без какой-либо определенности. Время ожидания может казаться вполне разумным маркетинговой команде, однако, когда один стоишь на крыльце и ждешь, даже две минуты кажутся вечностью. И минимум информации в этот момент может многое изменить. Подумайте, насколько легче ждать лифта, если вы, по крайней мере, уверены, что он не вышел из строя и рано или поздно приедет. Обратите внимание, насколько спокойнее ждать соединения с оператором колл-центра после того, как вам скажут, что он освободится через три минуты. Даже знак на подъезде к парку развлечений, где написано «средняя продолжительность ожидания с этого места 45 минут», лучше, чем отсутствие всякой информации.

Люди, которые все еще отправляют налоговые декларации почтой, испытывают эффект дверного звонка 15 апреля. Если вы все делаете так, как я, то еле-еле успеваете отправить письмо в последний день, и чувствуете известное удовлетворение. А потом начинается ожидание. Скажем, вы ждете возврата в размере 500 долларов, надеясь получить свой чек как можно быстрее. Проходит неделя. Ничего страшного. Две недели. Ну, это все же государственная служба. Три. Четыре. Когда срок ожидания доходит до шести или семи недель, вы начинаете беспокоиться, куда пропал чек. А может быть, случилось страшное и письмо с декларацией о возврате части денежной суммы вообще не дошло до налоговой службы? И это самый нервный этап в цепочке состояний, вызванных эффектом дверного звонка. Всегда чувствовал себя не в своей тарелке от пребывания в этом чистилище, всегда был несказанно рад, когда налоговая наконец присылала квиток полученной декларации, снижая тем самым силу эффекта дверного звонка.

В то же время некоторые компании с самого начала проявляли завидную сметливость в отношении эффекта дверного звонка. Они сразу давали клиентам понять, как обстоят дела, и время от времени сообщали текущий статус ожидания. Netflix — калифорнийская компания, занимающаяся видеопрокатом, которая на сегодняшний день ежемесячно рассылает клиентам до трех миллионов DVD-дисков. Уже с первых шагов эта фирма позаботилась, чтобы доставлять пользователям как можно меньше беспокойства. У меня всегда как минимум пять дисков, взятых напрокат в Netflix, — некоторые из них у меня дома, другие идут по почте. Пару раз в неделю отправляю те DVD, которые уже посмотрел, а потом жду, когда мне придут новые (следующие фильмы в моей очереди ожидания). Здесь накладываются друг на друга сразу три периода ожидания: время, необходимое почте для доставки моей посылки в прокат; время обработки посылки в распределительном центре Netflix; время доставки следующего диска мне. Если принять, что каждый из этих этапов длится, скажем, от одного до четырех дней, то обратную посылку нужно ждать в срок от трех до 12 дней, а это немалое время для того, чтобы почувствовать неопределенность. Но Netflix очень изящно обходит эффект дверного звонка, разделяя период неопределенности на три более предсказуемые части. Через пару дней после того, как бросаю посылку с DVD в почтовый ящик, мне приходит электронное письмо от Netflix: «Мы получили “Почти знаменит” (или какой-нибудь другой фильм, который я отправлял последним)». Потом, обычно в течение 24 часов, я вижу второе письмо: «Мы отправили “Властелина колец”. Фильм должен прийти не позже четверга». И я всегда знаю, что происходит. Мне никогда не приходится подолгу гадать. А если посылка с фильмом когда-нибудь потеряется по дороге, компания бесплатно заменит диск новым.

К сожалению, пока Netflix остается скорее исключением из правил. Оглянитесь и увидите, как клиенты ждут, пока им хоть что-нибудь сообщат. Например, когда я делаю двойной щелчок по иконке в браузере, иногда пять, а то и 10 секунд проходят без какого-либо отклика. Ни песочных часов, ни полосок загрузки, ни надписи: «Пожалуйста, подождите». Только монитор, светящийся безответно. Брошенный на произвол судьбы, я на всякий случай кликаю еще раз и тем самым только усугубляю ситуацию.

В какой сфере вы бы ни работали (продаете ли вы продукты, оказываете ли услуги или предоставляете информацию), скорее всего, клиентам придется некоторое время провести в ожидании, будь то ожидание всплывающего окна на рабочем столе компьютера или посылка на пороге дома. Опекуны никогда не бросают пользователей на произвол судьбы. Так что остерегайтесь эффекта дверного звонка. Сориентируйте пользователей, как долго им осталось ждать, и они ответят лояльностью вашему бренду!

СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО, А НЕ МАШИНА

Одна из центральных идей этой главы состоит в том, что некоторые высшие проявления Опекунства проистекают из умения общаться с людьми. Но как сохранять личные связи в мире, где автоматизированные системы стали повсеместной реальностью? Какие руководящие принципы должен держать в уме Опекун, когда ему приходится иметь дело с веб-сервисами или с любыми другими услугами, основанными на компьютерных технологиях?

Как ни странно, разобраться в том, что важнее всего в мире новых технологий, нам могут помочь наименее технологичные виды услуг. Рассмотрим, например, относительно обезличенные услуги, с которыми сталкиваются люди в рабочих командировках, — заказ кофе в отеле с помощью карточки, которую ночью они повесили на ручку двери номера. Вы берете ручку и ставите галочку… Галочка напротив кофе без кофеина… галочка напротив сливок… обезжиренное молоко… сахар… В большинстве случаев вы все же получаете свой кофе, но не скажу, что его заказ был очень увлекательным опытом. Сравните эту процедуру со Starbucks, где перед вами куда более широкий выбор рецептов и добавок. Впечатление становится еще ярче от запаха свежесваренного эспрессо и звука кофемолки. Бариста готов помочь создать именно тот кофе, который вы хотите, и, конечно, предложить черничный маффин. Главное отличие от галочек на карточке в отеле в том, что при заказе в Starbucks вы принимаете деятельное участие в процессе. Там спрашивают ваше имя не только потому, что того требует организация процесса. Это помогает сделать опыт более личным.

Внимание со стороны людей и общение всегда дают результат вне зависимости от степени автоматизации процесса. Убедитесь, что люди, которые пользуются услугами вашей фирмы, вступают в настоящие человеческие отношения, формирующие их впечатления и придающие им личный характер.

Если полная автоматизация технически возможна, это вовсе не означает, что она желательна. Мэтт Хантер, талантливый интерактивный дизайнер, возглавляющий наш лондонский офис, использует простое и емкое выражение: «Содействуйте, а не автоматизируйте. Важнейший шаг — понять, какие этапы процесса вы не хотите доверять машине. Другими словами, предоставьте те дела, которые лучше получаются у людей… правильно! самим людям. Слишком часто по умолчанию предполагается, что программа должна все контролировать и решать любую проблему. Куда более совершенен дизайн, считает Хантер, который выполнен с пониманием того, что нельзя автоматизировать выход из любой кризисной ситуации, а в высокотехнологичном мире лучшими зачастую становятся те услуги, которые за счет машинных чудес позволяют клиенту получать более качественный опыт традиционного общения с человеком.

Поэтому, как бы ни были лучшие отели оснащены передовыми технологическими решениями, на ресепшене вас всегда встретит живой человек. Именно поэтому ключом к качественному обслуживанию всегда останется использование высоких технологий для помощи знающим и умелым профессионалам, которые оказывают услуги высочайшего уровня. И по этой же причине те компании, которые стремятся решить все проблемы клиентов разом, не подпуская их при этом и близко к процессу решения, стараются дать слишком много, но предлагают слишком мало.

ЦЕНА УЛЫБКИ

Наконец, в роли Опекуна есть один основополагающий элемент, который едва ли претерпит какие-либо изменения в обозримом будущем. Вот мой короткий и полный эмоций рассказ, неплохо иллюстрирующий важность инструмента, которому в мире клиентского обслуживания не всегда уделяют достаточно внимания, — улыбки. С Японией меня связывают не только деловые, но и личные контакты, поэтому я бывал в Токио уже более 20 раз. В командировках всегда пользовался услугами авиакомпании United, но с семьей мы с начала 90-х летаем рейсами Japan Airlines. Когда впервые в жизни садился на трансатлантический рейс JAL, сразу обратил внимание на одну непривычную деталь: стюардесса улыбалась входящим в салон пассажирам. Интересная идея, подумал я. Знают ли об этом в авиакомпании United? Все думают, что инновации требуют существенных расходов, но сколько может стоить улыбка? На мой взгляд профана, улыбки стюардесс выглядели искренними и дружелюбными — небольшое, но ощутимое конкурентное преимущество для компании.

Есть одна компания, которая крепко усвоила этот принцип, — сеть отелей The Ritz-Carlton. Подчеркнуто старомодная элегантность The Ritz-Carlton не совсем в моем вкусе, но каждый раз, когда я все же останавливаюсь в одной из их гостиниц, меня поражает невероятный уровень обслуживания. Одним ранним воскресным утром, когда я поселился в The Ritz-Carlton, мне представилась возможность понаблюдать за тем, как в отеле улыбчивость персонала поддерживается на организационном уровне. На 7:30 у меня было запланировано выступление перед аудиторией, состоящей из руководителей различных ассоциаций, многие из которых, как и я сам, лишь накануне прилетели на Западное побережье и теперь с трудом приводили себя в чувство. Начало ежегодной конференции было запланировано на девять часов, но некоторые энтузиасты хотели собраться пораньше, и для них в The Ritz-Carlton специально устроили отдельное утреннее мероприятие, совмещенное с завтраком.

Я приехал за час до завтрака и стал свидетелем мотивационной речи менеджера отеля. В комнате, сияющей золотом подсвечников, среди столов, украшенных фирменными синими кубками, три дюжины служащих The Ritz стояли единой группой и ждали гостей. Их начальник начал с обзора меню, потом подробно описал каждое блюдо и все детали их подачи. В конце он сказал: «Это очень важные для нас гости, и мы хотим, чтобы у них остались самые приятные впечатления. Поэтому делайте все, что в ваших силах, чтобы им во всем помочь, не забывайте улыбаться! Это поднимает настроение гостям, это поднимает настроение вам и это часть нашего фирменного обслуживания!»

Слушая это обращение к команде, я невольно проникся словами менеджера — а ведь я даже не входил в целевую аудиторию! Я понял, что глубоко укорененная в корпоративной культуре традиция «леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов» заставляет людей постоянно и энергично подпитывать эти ценности в коллегах и укреплять в себе. В этом состоит главный принцип найма и обучения персонала в компании, которая искренне верит в дружелюбное и высокопрофессиональное обслуживание.

Кому-то может это показаться мелочью, но серьезно относящийся к своей миссии Опекун ни в коем случае не должен этим пренебрегать. Я бы сказал, что большинству из нас (и большинству организаций заодно) не помешало бы почаще улыбаться.

Отправить