Девятый поворот
Как построить RB5
Глава 62
После того как меня выставили из офиса, в McLaren не возражали, чтобы я присоединился к Red Bull еще до истечения контракта. На этот раз не понадобился даже отпуск по уходу за садом: McLaren не рассматривал Red Bull как угрозу и не беспокоился о том, чтобы отпустить меня к ним пораньше. Я должен был приступить 1 марта.
За несколько недель до этого в пабе рядом с Милтон-Кинсом состоялась неофициальная встреча, на которой меня представили главам инженерных отделов Red Bull. Это была странная встреча. Один из старожилов команды сказал: «Эдриан, здесь, в Jaguar (!), есть определенные процедуры и способы ведения дел. Мы надеемся, что ты будешь им следовать».
Я ничего не ответил. Но это в двух словах объясняло, почему Jaguar ни разу не поднимался выше седьмого места Кубка конструкторов. Независимо от моих способностей, на месте ведущих инженеров команды вам бы скорее захотелось узнать от экс-сотрудника топ-команды, почему процессы и подход Jaguar не принесли результатов и как команда, выигравшая чемпионат, подошла бы к этой проблеме. Особенно на фоне смены владельца годом ранее.
Это было странно. Это, похоже, было что-то чисто мидлендское – сразу извиняюсь, если вы родом оттуда: высокомерное убеждение в том, что вы справляетесь лучше всех, хотя очевидные факты говорят об обратном. Такой подход принес нам такие «выдающиеся» продукты, как The Morris Marina, Austin Allegro и Norton Commando, и в Red Bull этот подход процветал. Команде требовались большие культурные сдвиги, о чем говорил уже тот факт, что часть сотрудников по-прежнему гордо называли ее Jaguar.
Кристиан договорился с Мартином Уитмаршем, и моя чертежная доска совершила четвертое путешествие: из моей спальни в Файфилде, через старую и новую базы McLaren в Милтон-Кинс. Я приступил к работе за столом, за которым мог оказаться еще четыре года назад, когда едва не перешел в Jaguar.
Я сразу погрузился в создание машины Red Bull сезона 2007 года – RB3. Моей первой задачей были проект общей компоновки и чертежи компонентов аэродинамики для создания модели в аэродинамическую трубу. На это ушло шесть или семь недель.
Долгими часами я рисовал машину от начала и до конца. Отправной точкой был дизайн McLaren, как я его помнил. С юридической точки зрения это вполне приемлемо, поскольку все, что осталось у вас в голове, – это ваше дело. Однако нельзя использовать материалы, чертежи и прочую документацию другой команды. В Формуле-1 было несколько случаев промышленного шпионажа, и самый громкий из них произошел в 2007 году, когда McLaren оштрафовали на $100 млн и лишили всех очков в Кубке конструкторов, когда выяснилось, что они получили конфиденциальную информацию от недовольного сотрудника Ferrari.
Как бы там ни было, автомобиль, который нарисовал я, был лучше, чем машина Red Bull 2006 года – она перегревалась, генерировала мало прижимной силой, плохо управлялась и обладала ненадежной коробкой передач. За исключением этого, все было в порядке!
Кроме того, я заметил, что команде не хватает исследовательской инфраструктуры. Во-первых, не было стенда для испытаний коробки передач. В McLaren мы пользовались стендом Mercedes в Штутгарте, но Red Bull был частной командой, использующей клиентские двигатели Ferrari – у нас не было доступа к такому оборудованию. Мне казалось, что нам необходимо создать собственную версию трансмиссии быстрого переключения, как была у McLaren в 2005-м. Американская компания MTS, которая поставляет конвейерные ленты для большинства аэродинамических труб, заявила, что может сделать такую трансмиссию, но это будет стоить миллион фунтов. Я объяснил Дитриху, почему считал, что нам нужно купить эту систему, и он без вопросов согласился.
Во-вторых, у команды не было симулятора для пилотов. В McLaren мы уже работали над таким. Он был основан на продвинутой видеоигре. Гонщик садился в модель кокпита и наматывал круги на виртуальной трассе. Для инженера главная ценность этого устройства не в обучении гонщиков, а в изучении настроек автомобиля. Так, например, если мы хотим оценить различные решения геометрии подвески или иную форму аэродинамики автомобиля, мы можем использовать для этого симулятор и увидеть, улучшают ли те или иные компоненты управляемость или нет, становится машина быстрее или медленнее.
По правде говоря, в McLaren мы еще не понимали, дошли ли до той стадии, когда можно доверять результатам. Но было ясно, что за симуляторами будущее – правила все больше ограничивали тесты, в то время как технологии моделирования, в первую очередь благодаря игровой и киноиндустрии, продвигались семимильными шагами.
Чтобы должным образом провести симуляцию, вам необходим изогнутый 3D-экран, который будет точно передавать то, что видит за рулем реальной машины гонщик, включая его периферийное зрение. Это не слишком трудно – подойдут 3D-очки, как в кино. Также нужен звук – необходимые звуки автомобиля легко синтезировать и воспроизвести в наушниках.
Гораздо труднее построить движущуюся платформу. При торможении в гоночной машине вы испытываете перегрузки в 4G. Чтобы передать это на симуляторе, вам потребуется движущаяся платформа размером с футбольное поле. Мы не могли такую построить, поэтому решили ограничиться 1G, но используя систему с бо́льшим ходом.
По мере развития проекта у меня начали появляться вопросы. Во-первых, по поводу нашей команды симуляций и компании, которой они отдали контракт на создание симулятора. В то же время я чувствовал, что мои аэродинамические идеи развиваются слишком медленно, поскольку компоненты изготавливаются очень долго. На совещаниях люди по-прежнему очень долго рассказывали об уже выполненной работе, но слишком мало думали о том, что делать дальше. Кроме того, мы тратили время на споры о неровной и потому наверняка неработоспособной системе движения колес в аэродинамической трубе, в то время как по факту вся программа продувок представляла собой недоразумение.
Оглядываясь назад, я понимаю, что потратил слишком много времени на разработку машины, но уделил недостаточно сил решению проблем самой команды. Я почувствовал, что за моей спиной что-то происходит. В лицо люди говорили тебе «да», а потом шли и делали все по-своему – прямо как во времена Jaguar. Я подозревал, кто именно так себя вел, но попытки вывести сотрудников на чистую воду всегда приводили к решительным отрицаниям.
Чтобы разобраться в ситуации, мы с Кристианом наняли Джейн Пул – верного друга семьи, которая умела решать такие проблемы. Проработав в сети отелей Crest и пройдя по служебной лестнице в Hogg Robinson, осенью 2006-го Джейн была превосходно готова консультировать нас по вопросам управления персоналом три дня в неделю. Я умалчивал, что мы хорошо знали друг друга, чтобы она могла выяснить непредвзятое мнение сотрудников команды. В числе моих союзников были Кристиан и Роб Маршалл, а также Питер Продрому, мой старый соратник, которого я пригласил из McLaren, и Жиль Вуд – один из умнейших людей, которых я знаю. Жиль внес большой вклад в создание симулятора McLaren, поэтому для развития этого проекта в Red Bull он подходил идеально.
Тем временем Джейн подтвердила мои подозрения, и я решил уволить трех старших менеджеров. Уверяю вас, это было непростое решение, но атмосфера в команде изменилась буквально в одночасье. Другие квазибоевики, насчет которых я сомневался, полностью изменились – возможно, из-за новообретенной свободы от ушедших боссов и необходимости быть лояльными к ним. Формула-1 – это технический вид спорта, но все же это спорт людей. Кадры очень важны, и необходимо создать такую рабочую среду, которая в максимальной степени раскрывала бы индивидуальные особенности каждого сотрудника.
Следующим в списке дел был поиск поставщика двигателей. Как я уже упоминал, мы использовали моторы Ferrari, но не самых последних версий. Мы с Кристианом встретились с Жаном Тодтом, спортивным директором Ferrari, но он ясно дал понять, что не будет поставлять частникам моторы той же спецификации, что использует заводская команда. Mercedes в начале 2006 года с новым двигателем V8 смотрелся ужасно, а вот моторы Renault были неплохие, так что мы обратились к ним. Роб Уайт, технический директор департамента силовых установок Renault, согласился строить нам двигатели той же версии, что и для заводской команды. Чтобы улучшить связь между инженерными отделами, я убедил Кристиана расширить основное помещение для инженеров, чтобы все отделы находились в одном большом помещении, а не были разбросаны по всей площади. Я также ввел правило, согласно которому успешным совещание считалось только в том случае, если его итогом стал четкий набор идей и действий. В конце концов, совещание это не доклад о проделанной работе – это должно быть сделано еще до встречи.
Последним ключевым вопросом стал выбор второго пилота. Лидером команды в сезоне 2006 года был Дэвид Култхард, а вот для второй машины они придумали забавную программу: в каких-то гонках ехал австриец Кристиан Клин, в других – Витантонио Льюцци из Италии. Клин был хорошим гонщиком, но звезд с неба никогда не хватал, а вот Тони был исключительно хорош в картинге и обладал природным талантом, но, как и многие итальянцы, когда дело дошло до Формулы-1, реализовать этот талант на трассе ему не удалось. Он постоянно недотягивал.
Мы обратили внимание на Марка Уэббера. Он уже выступал раньше за Jaguar, но теперь перебрался в Williams. Я высоко ценил Марка как гонщика, и мы сделали ему предложение. К нашей радости, идея поработать со мной пришлась Марку по душе. Так состав пилотов на 2007 год был утвержден.
Вскоре я вернулся из поездки на Кубок Америки в Валенсии с новой идеей. Я обнаружил, что в участвующих в регате командах задействовано куда меньше сотрудников, чем в команде Формулы-1, и они проводят на соревнованиях так много времени, что, по сути, все сотрудники переезжают на гонку. После дня, проведенного на воде, парусная команда садится с инженерами с базы команды и обсуждает, что они узнали о поведении лодки, что можно улучшить и так далее.
Это поразило меня, став приятным контрастом с тем, что часто происходит в автоспорте. В команде может назреть конфликт «наши против чужих» – и Jaguar/Red Bull был хорошим (т. е. плохим) примером подобной ситуации, когда гоночная бригада во главе с гоночными инженерами смотрит на сотрудников базы свысока и считает машину своей собственностью, что приводит последних в бешенство.
Мы задумались о создании операционного зала в главном здании штаб-квартиры в Милтон-Кинсе и о том, как связать этот зал с бригадой инженеров на трассе. Вместо того чтобы ограничиваться пятью или шестью инженерами на трассе, команда могла иметь доступ к опыту всей базы. Эти комнаты располагали всем необходимым для видеосвязи, и если возникали проблемы с надежностью, скажем, коробки передач, то бригада на трассе могла оперативно выйти на связь с экспертами по трансмиссии на базе и обсудить проблемы. Кроме того, система позволяла в реальном времени передавать на базу данные телеметрии с датчиков в машине.
Этот заключительный штрих был важным и непростым вызовом. Мы связались с AT&T, американским телекоммуникационным гигантом, чтобы выяснить, возможно ли вообще это реализовать. После небольших обсуждений они ответили положительно.
Теперь у нас было несколько блоков, строительство и доведение которых до ума заняло бы пару лет или даже больше, но по всей базе воцарилась атмосфера волнующего предвкушения.
