Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Теперь, когда вы знаете, как формулировать конкретную и ясную цель, составлять список гостей и выбирать место, самое время продумать свою роль как хозяина мероприятия.
Мой вопрос о роли организатора, будь то делового собрания или семейных посиделок, часто вызывает неоднозначную реакцию. Это объясняется тем, что говорить об организаторе – значит говорить о его полномочиях, а следовательно, признавать, что они существуют. И это не то, что большинство людей хотят слышать. Многие вообще стремятся свести этот аспект к минимуму, что имеет весьма печальные последствия.
Но кто хочет плыть на неуправляемом корабле? Однако всякий раз, когда я призываю организаторов стать у штурвала, они упорно сопротивляются.
Как-то я участвовала в подготовке заседания руководителей федеральных и государственных ведомств по выработке политики в области борьбы с нищетой. Организаторы последовали моему совету и устроили за день до заседания неформальный ужин, чтобы дать участникам возможность познакомиться, пообщаться и даже изменить ход своих мыслей в более гуманном направлении.
В последнюю минуту один из государственных деятелей сообщил, что не может прийти на ужин, но хотел бы присутствовать на заседании. Я настоятельно рекомендовала организаторам ему отказать. Ужин был не второстепенной, а основной частью мероприятия. Он устраивался с целью объединить всю группу и создать потенциал для абсолютно новой, более прогрессивной динамики заседания, и один неподготовленный участник мог все испортить. Четверо организаторов, не желая идти на конфликт и опасаясь расстроить высокопоставленного гостя, не вняли моему совету. Они хотели, чтобы он сам принял решение, и, к счастью, оно оказалось в нашу пользу.
В другой раз я была на новоселье, которое устраивалось на крыше одного из домов Бруклина. После ужина наступило затишье, и народ стал потихоньку расходиться. Я предложила хозяевам сыграть в динамичную, интенсивную групповую игру «Оборотень», которая могла бы всех объединить и расшевелить. Эта психологическая игра была создана преподавателем Московского государственного университета Дмитрием Давыдовым во времена холодной войны, позже она распространилась в США и стала весьма популярной. Хозяйка сначала зажглась этой идеей, но, увидев несколько – всего несколько – кислых лиц, не рискнула навязывать людям свое мнение. Момент был упущен, гости разбились на группы, и мы потеряли контроль над ситуацией. На следующий день она мне написала, что лучше бы мы сыграли в игру.
Что-то похожее сделал и один мой знакомый журналист, организовавший встречу однокурсников после десяти лет работы зарубежными корреспондентами. Он пригласил всех в корейских ресторан Нью-Йорка и решил, что в какой-то момент прервет общую беседу и пригласит всех поразмыслить над тем, что для них значили эти десять лет за границей. Однако в последнюю минуту он передумал, побоявшись, что такое предложение будет слишком навязчивым, некорректным.
В наших мероприятиях просматривается одна из доминирующих тенденций культуры XXI века – сохранение хладнокровия. Желание быть хозяином, но оставаться непричастным к происходящему. Быть расслабленным и ни о чем не «париться». Цитируя Алану Масси, подчеркну, что хладнокровие – это «аморфное состояние, отсутствие эмоций». Оно «главенствует на похоронах разумных ожиданий». Оно «берет и никогда не отдает».
Моя позиция однозначна: хладнокровие – это убогое отношение к организации мероприятий.
И в этой главе я хочу убедить вас быть полноправным хозяином. Это не значит гнуть свою линию или качать права. Это означает брать бразды правления в свои руки. Многие клиенты, с которыми я работаю, испытывают искушение отказаться от подобной роли, чтобы дать своим гостям чувство свободы, но такая «доброта» часто выходит боком. Если люди решили прийти в ваши «владения», они хотят, чтобы ими управляли – мягко, уважительно и корректно. В противном случае они могут счесть ваше отношение «наплевательским». Хладнокровие – это, скорее, забота о собственном благополучии, нежели о благополучии других.
За этикой холодного приема лежит простое заблуждение: организаторы считают, что они предоставляют гостям свободу, хотя на самом деле они предоставляют гостей самим себе. Им кажется, что таким образом они создают непринужденную атмосферу, но они не понимают, что создавшийся вакуум могут заполнить другие. И это вряд ли понравится людям, которые подписывались плясать под вашу дудку – дудку хозяина, а не под дудку вашего пьяного дядюшки.
Разве можно назвать радушным хозяина, который предоставляет гостей самим себе? Не думаю. Чтобы не быть голословной, приведу убедительный и яркий пример из собственного опыта.
Рональд Хайфец – профессор Гарвардской школы имени Кеннеди и известный авторитет в области лидерства. Первый день занятий по теме «Адаптивное лидерство» он начинает весьма оригинальным образом: вместо того чтобы зайти в класс, отметить присутствующих и начать лекцию, Хайфец садится перед аудиторией на стул и смотрит в пол с пустым, скучающим выражением лица. Он не приветствует собравшихся, не прочищает горло, не просит ассистентов его представить, а просто тупо сидит и смотрит в одну точку.
В свою очередь, мы, студенты, сидим и выжидающе смотрим на него. Тишина начинает действовать на нервы. Кто-то смеется. Кто-то кашляет. Студенты явно сконфужены и дезориентированы. Когда преподаватель не выполняет свою роль «компаса», он отправляет своих студентов в свободное, полное неожиданностей и подводных камней плавание.
Наконец кто-то произносит: «Я полагаю, это занятие?»
Аудитория медленно приходит в себя и взрывается сотней голосов:
«Он что, собирается просто там сидеть?»
«У меня нет столько времени».
«Нет, я думаю, что это что-то значит».
«И что нам делать?»
«Тсс… Может, он собирается что-то сказать».
«Не шикай на меня. Я имею полное право говорить».
Без руководства преподавателя студентам приходится самим «разруливать» ситуацию. Технически все они имеют право говорить (или кричать, или танцевать, или смеяться, или попытаться взять инициативу в свои руки), но существуют негласные нормы, удерживающие их от подобного поведения. Даже когда эти нормы позволено нарушить (как это сделал Хайфец), студенты не знают, как на это реагировать.
Гул голосов не стихает, кажется, длится вечность, хотя с начала занятия прошло всего пять минут. Наконец Хайфец обводит глазами аудиторию и, ко всеобщему облегчению, произносит: «Добро пожаловать на курс адаптивного лидерства».
Что же это было? Хайфец наглядно продемонстрировал студентам, что такое лидер без «руля» и что значит перекладывать ответственность на других – в данном случае на студентов. Это не облегчает людям жизнь и не делает их свободными, а вызывает замешательство и тревогу.
Иногда мои клиенты и друзья соглашаются взять бразды правления в свои руки, но, как правило, это однократный порыв, который ограничивается оглашением повестки дня, инструктажем или ведением дискуссии о групповых нормах. На этом они считают свою роль хозяина выполненной и перекочевывают в ранг гостей.
Но однократное проявление полномочий имеет тот же эффект, что однократное занятие фитнесом. Недостаточно просто определить цель, программу и правила. Все эти вещи требуют последовательного осуществления, и, если этого не сделаете вы, в процесс вмешаются другие и навяжут свою цель, программу и правила.
Однажды меня пригласила на ужин одна из самых гостеприимных и радушных хозяек, которых я знаю. Она усадила за стол дюжину гостей, а потом предложила нам угадать, кто чем занимается, чтобы таким образом познакомиться друг с другом (как-то она играла в такую игру на одном мероприятии, и ей понравилось). Мы согласились и принялись высказывать достаточно забавные предположения в адрес первого гостя, в то время как он всячески старался сохранить невозмутимый вид.
Удостоверившись, что всё «на мази», хозяйка встала и занялась блюдами. Должно быть, она решила, что ее задача выполнена и дальше все пойдет само собой. И хотя она никуда не отлучалась и находилась буквально в десятке шагов от нас, даже такое расстояние – скорее ментальное, чем физическое, так как она была занята другим делом и только краем глаза следила за игрой, – создало проблему. Один из гостей, почувствовав образовавшийся вакуум или просто в силу своего характера, стал привлекать к себе слишком много внимания и утомлять людей расспросами.
Отстраненность хозяйки (впрочем, вполне понятная) создала пространство для претендента на «трон», из-за чего мы сорок минут знакомились с первыми двумя гостями. Это было нудно и неинтересно, а все потому, что никто, кроме хозяйки, не слышал об этой игре, не знал о ее правилах и не следил за их соблюдением, зато нашлись желающие играть по своим правилам.
По этому поводу вспоминается известное изречение политика и философа Исайи Берлина: «Свобода для волков часто означает смерть для овец».
В итоге произошло то, что обычно происходит на мероприятиях, организаторы которых пускают дело на самотек: народ стал испытывать раздражение. Кто-то вообще предложил закончить игру и просто пообщаться. С одной стороны, это было хорошее предложение, а с другой – не очень справедливое, потому что одних гостей битый час представляли «публике», в то время как другие оставались «за бортом». Примечательно, что хозяйка так и не вмешалась в ситуацию, даже когда присоединилась к нашей компании. В итоге мы весь вечер играли в угадалки, выказывая недовольство – традиционное оружие гостей, которые чувствуют себя незащищенными и обделенными вниманием хозяев.
Итак, если вы планируете какую-то организованную деятельность, держите ситуацию под контролем.
Если вам захочется отойти от своих полномочий хозяина, определите, что вами движет. Если это что-то «логистическое» (например, разогреть еду или совершить важный звонок), то, возможно, кто-нибудь из гостей согласится временно вас подменить, вместо того чтобы весь вечер плясать под дудку вашего приятеля. Однако чаще причина кроется в другом – нежелании брать на себя эти полномочия, маскируемом под великодушие.
Организаторы ведут себя отстраненно не только на официальных мероприятиях и с незнакомыми людьми. Однажды я консультировала компанию, которая страдала от болезненных ежеквартальных совещаний руководства из-за неправильного понимания великодушия. Трехчасовые собрания превращались в семичасовые марафоны без чьего-либо явного согласия, повестки дня носили декоративный характер, и все обсуждение зацикливалось на одной или двух темах, которые пару человек рьяно отстаивали, а остальные недостаточно рьяно протестовали.
Официальный ведущий, или председатель собраний, существовал, но проблема заключалась в том, что вся компания строилась по принципу равенства, поэтому председатель обычно оглашал повестку дня, а потом, как и наша хозяйка из примера выше, надеялся на лучшее. В результате кто-нибудь из руководства неизбежно поднимал злободневный для него или для нее вопрос, и председатель, пытаясь быть великодушным по отношению к своему коллеге, не настаивал на соблюдении повестки дня, равно как и другие в силу того же ложного понимания великодушия и равенства. Люди уходили с квартальных совещаний разочарованными, не приняв сколь-нибудь существенных решений и не обсудив запланированные вопросы. Председатель считал свой подход либеральным и великодушным, однако на самом деле он защищал себя, избегая стычек с более влиятельными коллегами.
Так ли уж нужен вашим гостям такой либеральный подход? Поможет ли ваше собрание в стиле «лебедь, рак и щука» молодому аналитику? Поможет ли ваша политика невмешательства гостю, которому так и не дали возможность высказаться? Поможет ли свободная рассадка участников конференции трем новичкам, которые постоянно оказываются на «галерке»?
Важнейший шаг на пути к совершенствованию своих мероприятий – это осознание необходимости своих полномочий. Если вы планируете собраться – собирайтесь. Если планируете пригласить гостей – приглашайте. Если планируете создать королевство на день или на час – управляйте им, но управляйте великодушно.
Возможно, вы сейчас думаете: «Если мероприятиями нужно руководить, то какой стиль руководства лучше выбрать?»
Стиль руководства общественно полезными мероприятиями я называю великодушным. Они управляются сильной, уверенной рукой, но не в личных корыстных интересах, а в интересах других. Великодушное руководство служит вашим гостям. Оно спасает их от замешательства, которое сознательно вызвал у студентов Хайфец. Оно спасает их от засилья отдельных личностей, что невольно допустила хозяйка «игрового» ужина. Оно нейтрализует потенциальные угрозы. Иногда великодушное руководство требует готовности идти на непопулярные меры ради общего блага.
Но как это выглядит на практике?
Примером великодушного организатора может служить Ричард Сол Вурмен, основатель TED-конференций. Когда его друг и постоянный участник TED, Николас Негропонте (основатель MIT Media Lab), пришел на выступление в галстуке (зная, что правилами это запрещено), Бурман поднялся на сцену с парой ножниц, подошел к Негропонте и демонстративно разрезал галстук пополам.
Примером великодушного организатора может служить комедиантка Эми Шумер, заткнувшая рот одному из злопыхателей, которые только и ждут, чтобы организаторы что-то упустили, не предусмотрели. Когда кто-то из аудитории бесцеремонно выкрикнул: «Где ты достала такой прикид?», Шумер не растерялась и парировала: «Ты не можешь себе это позволить, и лучше бы ты помалкивал». С одной стороны, она превратила все в шутку, а с другой – не дала выскочке испортить праздник.
Примером хорошего организатора может служить Дейзи Медичи, прилагающая немалые усилия для справедливого урегулирования имущественных споров между «патриархами» и «матриархами» богатых семей и их разросшимися кланами. Будучи опытным финансовым консультантом (с очень высокой репутацией), Медичи знает, что родственники «по закону» часто остаются безмолвными, уступая право голоса кровным родственникам, и что родители часто притесняют своих взрослых детей, даже если эти дети расхлебывают последствия их недальновидных решений.
Великодушное проявление полномочий – это не поза. Это не видимость власти. Это использование власти для достижения благих результатов – благих для окружающих. Когда я говорю о том, что нужно брать бразды правления в свои руки, я не имею в виду доминировать. Я имею в виду, что нужно найти в себе смелость быть принципиальным во имя служения трем целям, о которых пойдет речь ниже.
Первая и, пожалуй, самая важная цель использования полномочий хозяина – это защита гостей. Иногда их нужно защитить друг от друга, иногда – от скуки, а иногда – от мерцающих и вибрирующих повсюду гаджетов. Да, никому не нравится говорить людям «нет», но это легче сделать, если понимать, кого и что мы защищаем.
Использованию полномочий для защиты гостей можно поучиться у сети кинотеатров Alamo Drafthouse, основанной в Остине (штат Техас). Сколько раз вы бывали в кино и сидящие рядом люди громко смеялись и перешептывались? Или все время доставали телефоны, мешая окружающим? Вам хотелось сделать им замечание? Возможно, вы его и делали, но безрезультатно, или это вызывало перепалку, которая портила впечатление от просмотра.
Кроме удобных кресел и замечательного кейтеринга, сеть кинотеатров Alamo отличает практика великодушного проявления полномочий. Большинство кинотеатров, как и большинство организаторов мероприятий, фокусируются главным образом на отношениях «хозяин – гость», упуская из виду отношения между гостями и перекладывая обязанности хозяина на своих клиентов. Alamo не допускает подобной ошибки, поэтому в кинотеатрах везде висят таблички, запрещающие использование гаджетов во время сеанса. Но «фишка» в другом: если вы нарушаете правила, сначала вам лишь делают замечание и только потом удаляют из зала. Если же вы заметили нарушение правил другими посетителями, то можете просто поднять свою «желтую карточку», и администрация примет соответствующие меры. (Эта же карточка используется для заказа еды и напитков, поэтому официанты выполняют сразу несколько ролей, в том числе роль «хозяина», причем прекрасно с ней справляются.)
Когда одну из зрительниц выставили из зала за смс-переписку, она оставила на голосовом ящике кинотеатра гневный отзыв: «Я пользовалась телефоном во всех кинотеатрах Остина, но со мной нигде так не обращались. Для МЕНЯ вы – полные уроды». А в конце добавила: «Но я почти уверена, что вы поступили правильно. Спасибо, что дали почувствовать себя клиентом! Спасибо, что забрали мои деньги, уроды!»
Для руководства Alamo, уверенного в справедливости своих действий, это сообщение было бальзамом на душу. Они превратили его в рекламу, которая заканчивалась фразой «Спасибо, что не вернетесь в Alamo, ПИСАКА!» и мгновенно стала вирусной. Исполнительный директор компании, Тим Лиг, объяснил бескомпромиссную политику компании так: «Кинотеатр – это многотысячная аудитория. Когда гаснет свет и начинается фильм, каждый фанат кино хочет полностью погрузиться в происходящее на экране. Свет от мобильного телефона, плач ребенка или смешки в зале – все это разрушает магию. Обеспечение максимального комфорта для истинных ценителей кино – вот причина, по которой мы в середине 90-х открыли первый Alamo Drafthouse, и мы продолжаем придерживаться этой философии».
Однако Alamo отличает не столько политика запрета на разговоры и пользование телефонами, сколько ее неукоснительное соблюдение. Они готовы мириться с гневом отдельных гостей ради блага подавляющего большинства и той цели, ради которой люди пришли в кино, – получить удовольствие от фильма.
В качестве эксперимента Alamo запустил отдельную программу «Alamo для всех» (Alamo for All), где снимаются все ограничения по технологии и шуму и даже разрешается ходить по залу. Эта программа служит абсолютно другой цели – создать радикально инклюзивный, доступный кинотеатр для детей (в том числе плачущих) и гостей с ограниченными возможностями. Поскольку потребности этих двух категорий зрителей могут не совпадать, для них создали два отдельных мероприятия с двумя разными целями: одно защищает гостей от шума и прочих отвлекающих моментов, а другое – от ущемления прав и ограничивающих факторов.
Защита гостей в таком формате может быть сложной задачей, так как гнев приструненных нарастает, а благодарность «протежируемых» рассеивается. Любой, кто когда-либо вел панельные дискуссии (самые печальные из всех мероприятий), знает, о чем я говорю. Но талантливые модераторы вроде Дэвида Гергена, политического комментатора CNN и доверенного лица многих американских президентов, приучили себя жертвовать «паршивой овцой» в интересах команды, даже если команда этого не осознает. Перед вопросно-ответной сессией Герген часто проводит инструктаж аудитории: «Пожалуйста, представьтесь, будьте предельно краткими и помните, что вопрос заканчивается вопросительным знаком». Когда кто-либо неминуемо начинает растекаться мыслию по древу, Герген его обрывает и говорит: «Можете превратить это в вопрос?» Кто-то может счесть это бесцеремонным, но на самом деле ведущий защищает интересы аудитории, которая пришла послушать главу государства или популярного автора, а не коллегу с соседнего ряда.
Защищать гостей означает предвосхищать и пресекать тенденции, идущие вразрез с интересами всей группы или цели мероприятия. Человек, превращающий свой вопрос в заявление, часто не осознает, что делает, а выскочка на коктейльной вечеринке, возможно, меньше занимался бы саморекламой, если бы слышал себя со стороны. Дело не в плохих людях, а в некорректном поведении, и обязанность организатора – вежливо, но твердо это пресекать.
Несколько лет назад Элизабет Стюарт, учредитель и директор бизнес-инкубатора и общественного центра Impact Hub Los Angeles (LA), поняла, что y нее нет другого выбора, кроме как действовать подобным образом. Несмотря на то что ее компания занималась развитием бизнеса и поддержкой предпринимателей, Стюарт знала, что «нужно противостоять транзакционным отношениям, пронизывающим рабочее пространство стартапов, через определенные правила и нормы». Поэтому она ввела правило, обязательное для всех членов Hub LA: они могли говорить о том, что они «продают», только в том случае, если к ним обращались за помощью или спрашивали, чем они занимаются. Тем самым она защищала своих «гостей» от амплуа потенциальных клиентов или инвесторов, а совместные мероприятия – от товарно-денежных отношений. «Во главу угла ставятся люди и человеческие отношения, а не коммерческий интерес. Вот в чем суть этого правила. Мы хотели создать культуру бескорыстной заинтересованности и нематериальных стимулов».
Защита гостей не обязательно предполагает громкие замечания или жесткие правила. Это могут быть незначительные, почти незаметные вмешательства: спасти гостя от долгого и утомительного монолога соседа по столу; утихомирить шуткой зарвавшегося сотрудника; попросить людей выключить мобильные телефоны.
Короче говоря, защищать гостей – значит ставить их право на замечательный коллективный опыт выше чьих-либо интересов разрушить этот опыт. Это значит быть готовым играть «плохого копа», даже рискуя стать объектом нападок. И это значит быть великодушным по отношению к своим гостям и не перекладывать на них свои обязанности.
Следующая важная цель использования полномочий хозяина – временно сделать своих гостей равными. Почти на всех коллективных мероприятиях существует определенная иерархия, определенная разница в статусе – воображаемая или реальная. Между тем большинство мероприятий только выиграет от того, если гости оставят свои статусы и регалии в гардеробе. Однако «выдача номерков» – это исключительно ваша прерогатива.
Томас Джефферсон это прекрасно понимал. Соединенные Штаты были серьезным вызовом наследственной иерархии и другим европейским атрибутам, и он считал, что этот идеал равенства не должен оставаться абстрактной концепцией, а должен диктовать ему и другим американским лидерам, как следует жить – и как следует проводить мероприятия. Джефферсон был убежден, что новой республике нужен новый дипломатический протокол.
В частности, его не устраивал этикет официальных приемов и правила рассадки гостей за столом. В европейском обществе обед был формальным мероприятием, и гости, особенно на дипломатических приемах, занимали места в соответствии со своим служебным статусом или рангом. Джефферсон избавился от этой традиции, заявив: «На публичных церемониях с участием министров, их семей и других приглашенных все занимают удобные для них места по мере прибытия и без каких-либо предпочтений». Рассадка людей «без разбору» оскорбила достоинство некоторых высокопоставленных гостей, в том числе британского министра Энтони Мерри. Сам Мерри, его «грузная и в не меньшей степени оскорбленная жена» и еще один дипломат покинули официальное общество Вашингтона. Процитирую «Энциклопедию Томаса Джефферсона»: «Последующая социальная буря едва не пошатнула курс американской внутренней и внешней политики, но Джефферсон твердо стоял на принципе pell-mell: “Все участники общественных мероприятий – местные и приезжие, работающие и неработающие, титулованные и нетитулованные – абсолютно равны”». Он хотел, чтобы его приемы отражали данный этос. (К сожалению, данный этос не распространялся на его рабов.)
Двумя десятилетиями позже другой американский президент уравнял людей и встряхнул традиционную структуру власти, чем тоже вызвал немало раздражения и скептицизма. Президент Барак Обама заметил, что в вопросно-ответных сессиях мужчины ведут себя намного активнее женщин, и решил это исправить. Выступая перед общественностью, будь то студенты Колледжа Бенедикта, рабочие завода в Иллинойсе или даже собственный журналистский корпус, он настаивал на том, чтобы вопросы задавались в очередности «мальчик, девочка, мальчик, девочка». Если подходила «женская» очередь, но никто из женщин не поднимал руку, Обама просто ждал, пока они это сделают.
Чтобы уравнять своих гостей, не нужно быть лидером свободного мира. Нужно просто знать динамику своего мероприятия и быть готовым ее изменить, как поступили организаторы ежегодной международной конференции «Возможности сотрудничества» (Opportunity Collaboration).
Первая конференция Opportunity Collaboration состоялась в Мексике в 2009 году. Она была призвана собрать лидеров, «заинтересованных в выработке устойчивых решений по борьбе с бедностью». С самого начала организаторы знали, что они столкнутся с масштабной динамикой властных отношений – от инвесторов и акул бизнеса, выделяющих средства на конкретные программы, до грантополучателей – социальных предпринимателей и общественных организаций, реализующих эти программы. Понятно, что первые обладали значительно большей властью, чем последние, и организаторы считали, что такая динамика будет мешать работе. Тофер Уилкинс, исполнительный директор Opportunity Collaboration, сказал мне: «Я считаю, что от традиционных конференций больше вреда, чем пользы. Они продвигают иерархию, которая, собственно, и создает проблемы в экономике, и, если мы хотим решить эти проблемы, мы должны в первую очередь разрушить иерархию».
Уилкинс и его команда решили разработать мероприятие, которое бы уравновешивало, а не усиливало существующий дисбаланс. С этой целью всем 350 участникам раздали бэджи, на которых гигантскими буквами были написаны имена, маленькими – фамилии, а должности и названия организаций вообще не упомянуты. Конференция началась с трехчасового собрания в ратуше, что дало участникам возможность «почувствовать себя одним сообществом и открыто поговорить о вещах, которые мешают нам работать в одном ключе», как сказал Уилкинс. И они воспользовались этой возможностью. Грантополучатели говорили что-то вроде: «Обращение к потенциальному меценату – это такое же малоприятное занятие, как визит к гинекологу». На это доноры отвечали: «Да, это ужасно, но поймите и вы: приходится принимать решения, меняющие жизни людей, а это большая ответственность и стресс». Чтобы участники могли лучше понять позицию друг друга и развивали эмпатию, проводились даже ролевые игры.
Главная цель Opportunity Collaboration заключалась в максимально эффективном решении проблемы бедности. Организаторы считали, что этому будет способствовать открытое, равноправное и тесное сотрудничество, поэтому решили на правах хозяев уравнять всех гостей. Если бы все, кто борется с бедностью, заняли одну позицию и услышали друг друга «демократично», а не «феодально», это способствовало бы коренным изменениям в данной области.
Демократизация мероприятий касается не только дипломатических приемов и международных конференций. Многие вечеринки и другие общественные мероприятия только выигрывают от «уравниловки». Понимание этого, в числе прочих факторов, помогло писателю Трумену Капоте произвести настоящий фурор своим «Черно-белым балом».
Двадцать восьмого ноября 1966 года, в первый понедельник после Дня благодарения, Капоте пригласил 540 «самых близких» друзей в отель Plaza в Нью-Йорке на бал-маскарад. Ничего подобного городское общество еще не видело – не из-за позднего формата (все действо начиналось в десять часов вечера, а спагетти и хаш подавались в полночь) и даже не из-за места проведения, а из-за состава гостей и дресс-кода.
Бал устраивался в честь Катарины Грэхем, что само по себе было неординарно, так как она недавно овдовела. Грэхем почти два десятилетия руководила изданием The Washington Post, но была неизвестна широкой публике. Капоте пригласил принцесс и политиков, звезд Голливуда и писателей, махарани Джайпура, итальянскую принцессу Лучиану Пигнателли и простую семью из Гарден Сити (штат Канзас), у которой он гостевал, собирая материал для своего бестселлера «Хладнокровное убийство» (In Cold Blood). И чтобы окончательно смешать эти миры, он попросил всех гостей надеть маски.
«Было что-то радикально демократичное в том, чтобы пригласить мегазнаменитостей, а потом попросить их скрыть свои лица», – отмечала обозреватель Дебора Дэвис.
Капоте отводил маскам особую роль. Сам факт того, что знаменитости закрывали – пусть даже частично – свои лица, создавал паритет, который редко существовал в их социальной вселенной. (Капоте даже закупил дешевые маски по тридцать девять центов на тот случай, если кто-нибудь «забудет» свою, проявив ту же железную принципиальность, что и Alamo Drafthouse.) Список гостей был обнародован в очередном номере The New York Times, и эта «сборная солянка» пошатнула существующие представления об этикете мероприятий.
Третья важная цель проявления полномочий хозяина – связать своих гостей друг с другом. Идеальный вариант – это когда в начале мероприятия преобладают связи «хозяин – гость», а в конце – «гость – гость».
Как и в случае с защитой и «уравниловкой», теоретически никто не против соединения гостей. Кто не хочет, чтобы гости лучше узнали друг друга? Но вопрос: насколько вы готовы этому содействовать, насколько готовы в случае необходимости пойти на непопулярные меры, вызвать чье-либо недовольство или даже выглядеть дураком.
Как-то я помогала вести однодневную конференцию по теме «Будущее пастбищного животноводства», в которой участвовали порядка 120 представителей этой отрасли. Говядина травяного откорма составляет мизерный процент от всей говядины на рынке США, и организаторы надеялись увеличить эту цифру. Они собрали под одной крышей производителей, покупателей, инвесторов, шеф-поваров и юристов, но все эти люди в большинстве своем не знали друг друга и преследовали разные цели.
Нужно было превратить их в одну группу и выработать общую концепцию. Мы хотели, чтобы к концу дня люди чувствовали, что они могут запросто снять трубку и позвонить друг другу. Поэтому я поставила перед собой цель – дать каждому гостю возможность пообщаться с большинством (как минимум с тремя четвертями) участников конференции. И я не нашла другого способа, кроме как «меняться столами» после каждого выступления.
Это был рискованный маневр, потому что люди не любят складывать вещи и переходить с места на место. Тем не менее мы на него решились. После каждого выступления и кофе-паузы я напоминала гостям, что нужно перейти за другой стол, где у них будет возможность познакомиться с новыми людьми и ответить на вопросы по теме конференции или недавнего выступления. Ради нашей основной цели – установления связей внутри группы – я была готова пережить недовольство некоторых участников, так как действовала в их же интересах и в интересах общего дела.
К концу дня атмосфера стала очень теплой, дружественной, приподнятой и скорее напоминала фестиваль, нежели конференцию. Несколько человек подошли ко мне и сказали, что никогда еще не знакомились с таким количеством людей за такое короткое время. Мы не пожертвовали групповым взаимодействием ради повестки дня и успешно справились с тем и другим.
Вывод из этой истории таков: групповое взаимодействие не происходит само собой. Нужно разрабатывать мероприятие под те виды связей, которые вы хотите создать, и это не обязательно должно быть что-то мудреное. Как-то мне рассказали об одной паре, которая придумала отличный способ объединить гостей на своей свадьбе: на входе каждому гостю предлагали найти среди присутствующих своего единомышленника, например еще одного лыжного инструктора, который в прошлом был консультантом. Молодожены знали, что в противном случае гости будут «кучковаться» со своими родными и друзьями.
Некоторые опытные организаторы начинают создавать связи «гость – гость» задолго до начала мероприятия. В частности, ведущий TED-конференций Крис Андерсон недавно ввел новую традицию: за несколько недель до конференции в Ванкувере он устраивает в Нью-Йорке ужин для участников, которые находятся на заключительной стадии подготовки «выступления всей жизни». Перед ужином гости общаются лично с ним или с его коллегами, а после обеда – друг с другом. В результате они становятся одним коллективом, а сама конференция кажется не такой туманной и пугающей. Одна группа участников до сих пор собирается раз в месяц у кого-нибудь дома – настолько они сблизились.
Надеюсь, я мотивировала вас быть полноправным хозяином и теперь хочу рассказать о Норе Абуштайт – одной из своих любимых ролевых моделей «великодушного руководства».
Абуштайт – предпринимательница из Нью-Йорка, наполовину немка, наполовину египтянка (ее отец – тот самый египтянин, который открыл бар «только для студентов»). Она посвятила свою карьеру созданию сообществ людей, занимающихся различными ремеслами, и по роду своей деятельности ей приходится очень часто встречаться с людьми.
Абуштайт можно назвать «супертусовщицей». Она организует и посещает много мероприятий, делает это более радушно и ответственно, чем кто-либо из моих знакомых. В ее доме – политика «открытых дверей». Она с радостью принимает всех своих друзей и даже друзей своих друзей, «залетевших на огонек», устраивая регулярные субботние бранчи для гостей города. И она всегда выступает в роли полноправной и великодушной хозяйки, защищая, уравнивая и объединяя своих гостей.
Как же она их защищает? По-разному, в зависимости от ситуации. К примеру, организуя официальный обед, она просит людей не опаздывать. Тем самым защищает тех, кто пришел вовремя. «Это коллективный опыт: люди вместе разогреваются, создают определенную атмосферу и в каком-то смысле становятся одним целым», – объясняет она. Если кто-нибудь уединился с друзьями и игнорирует остальную компанию, она может запросто им сказать: «Поворкуете в другой раз», тем самым проявляя заботу о тех, чьи шансы хорошо провести время зависят от открытости и доброжелательности незнакомых людей.
Абуштайт уравнивает своих гостей, устанавливая одинаковые для всех правила. Так, в конце одного банкета, где собралось порядка сорока человек, она предложила всем поделиться каким-нибудь моментом из их жизни, который произвел на них особое впечатление. Каждому гостю давалась ровно одна минута, и хозяйка не делала исключений ни для кого, будь то свекровь, коллега мужа или одноклассник. Как только минута истекала, Абуштайт говорила: «Время вышло», и очередь переходила к следующему участнику.
Абуштайт объединяет людей так, как будто это ее работа. На одной из вечеринок она встречала гостей у входа в банкетный зал и с широкой улыбкой сообщала, что перед ужином все должны выполнить одно небольшое задание – завести двух новых друзей: мол, она обожает, когда дорогие ей люди знакомятся друг с другом. Это было настолько непосредственно и откровенно, что все слушались, и отчасти потому, что у этого действа был социальный ореол.
Чтобы объединить своих гостей, Абуштайт поощряет их проявлять друг к другу внимание и заботу. К примеру, на крупных мероприятиях, где гости сидят за отдельными столами, она распределяет за каждым столом роли, во-первых, чтобы люди не скучали, а во-вторых, чтобы у них был повод обратиться друг к другу. «Министр воды» следит за тем, чтобы у всех была налита вода; «министр вина» – соответственно, за вином и т. д. На одном из ужинов, где еда подавалась в больших блюдах, она призвала собравшихся «поухаживать друг за другом и не беспокоиться о себе». «В Египте всегда так делают. Когда все друг за другом ухаживают, у всех всегда полные тарелки, поэтому за свою можно не волноваться», – объяснила она. Слегка озадаченные и вместе с тем заинтригованные, гости принялись раскладывать друг другу салаты и ревностно следить за тем, чтобы никто не сидел с пустой тарелкой. Такая небольшая переориентация изменила атмосферу и, вместо того чтобы зацикливаться на себе, гости расслабились и начали смотреть по сторонам. Абуштайт как-то пошутила, что, когда требуется больше тепла, она «включает» египтянку, а когда больше порядка – немку.
Абуштайт понимает, что великодушное проявление полномочий хозяйки – это обязательство и что она должна защищать, уравнивать и объединять своих гостей на протяжении всего мероприятия. Эта принципиальность, вызывавшая неоднозначную реакцию, достигла апогея на самом важном мероприятии в жизни Абуштайт – ее свадьбе. Она долго продумывала дизайн и оформление свадебного зала и остановилась на свадебном шатре с низкими столами в египетском стиле, покрытыми яркими шелковыми скатертями. Всего планировалось тридцать столов, каждый на шесть мест.
Абуштайт намеренно выбрала небольшие столы, потому что была заинтересована в групповом общении. Она выходила замуж за американца, работающего в Китае, и ее родители были выходцами из разных стран, поэтому свадьба получалась многонациональной. Абуштайт решила усадить за столы разных, но взаимно дополняющих друг друга людей и, к замешательству некоторых гостей, последовала немецкой традиции и разделила пары.
В разгар торжества хозяйка, экстравагантная в своем черно-белом свадебном платье, гордо ходила по залу, восхищаясь своей работой и приветствуя гостей. Ее мечта становилась былью: разбросанные по миру пазлы ее жизни складывались в одно целое – в одну большую семью. И вдруг она заметила нечто из ряда вон выходящее: «Я сразу поняла, что с этим столом что-то не так: это читалось по лицам сидящих за ним людей. У одного из гостей на коленях сидела девушка и демонстрировала, как она по нему соскучилась. Остальные гости выглядели смущенными, и разговор явно не клеился». Абуштайт, не раздумывая, подошла к молодым людям и усадила девушку за ее стол.
Почему она была так категорична? «Они нарушали общую гармонию, – объяснила Абуштайт. – Они думали только о себе и о своих потребностях, а не о группе. Если вы находитесь в группе и думаете о потребностях других, от этого в конечном счете выигрывают все. Но, если вы думаете только о себе, это несправедливо по отношению к остальным. И это меня действительно очень расстроило». Абуштайт расстроило не столько нарушение правил рассадки, сколько то, что это причиняло неудобство другим гостям. Вряд ли кто-то из них попросил бы «залетную» гостью вернуться на место, даже если бы ее присутствие безнадежно испортило всем вечер.
Гостья, которую Абуштайт с позором «депортировала», сочла ее поведение авторитарным. Но Абуштайт считает, что она защищала интересы остальных пяти гостей. По ее мнению, ужин был короткой частью долгого вечера – единственной, когда пары были разделены, – и специально спланирован так, чтобы помочь людям познакомиться и лучше узнать друг друга.
Когда речь идет о соблюдении правил, с Абуштайт лучше не шутить. Но она всегда это делает в интересах гостей.
Лучшим подтверждением тому может служить письмо, в котором она дает своей подруге наставления по организации ужина на Southwest Conference:
1. Помни, что ТЫ – ХОЗЯЙКА. Прием гостей, как и дизайн, не терпит демократии. Дизайну нужны параметры, а мероприятию – структура.
2. Представляй друг другу КАК МОЖНО БОЛЬШЕ людей, но уделяй им достаточно времени.
3. Будь радушной и щедрой. Не скупись на еду, вино и добрые слова. Если перед ужином есть официальная часть, позаботься о закусках, чтобы поддержать у людей уровень сахара в крови и хорошее настроение.
4. ВСЕГДА продумывай рассадку. Всегда! Она ДОЛЖНА быть «мальчик, девочка, мальчик, девочка и т. д.» независимо от ориентации. Сади друг с другом людей, которые занимаются разной, но взаимодополняющей деятельностью, или тех, у кого есть какие-нибудь общие интересы и увлечения. И не забудь людям это озвучить.
5. Сидящие за столом гости должны представиться, но сделать это кратко: имя плюс что-нибудь вроде того, чем они увлекаются или какое имеют отношение к мероприятию.
6. Во время десерта люди могут пересесть, но лучше сделать это организованно: попросить каждого второго гостя перейти на другое место.
Для меня это своеобразная памятка по организации мероприятий, потому что она отражает принципы проявления полномочий, основные из которых – это великодушие и порядок.
Уверена, что вам доводилось бывать на «хладнокровных» мероприятиях: конференциях, где стоящий перед вами участник лишил вас возможности задать свой вопрос, потому что его «вопрос» оказался монологом на две печатные страницы, а модератор его не остановил; встречах выпускников, где организаторы уделяют внимание только приветственной речи, а потом все напоминает массовые гулянья в парке; ужинах, где вы становитесь экспертом стартапов или, по крайней мере, экспертом стартапа не в меру разговорчивого соседа.
Не сомневаюсь, что вы бывали и на мероприятиях совершенно иного рода, где все ходят по струнке и пляшут под дудку хозяев. Скупая анархия (или в этом контексте – хладнокровие) – не единственный враг великодушного проявления полномочий. Существует также проблема авторитаризма, к которой мы сейчас и обратимся.
Если хладнокровие – это равнодушие ради собственного блага, то авторитаризм – это тотальный контроль ради собственного блага. Это управление мероприятием «железной рукой» и в первую очередь в своих интересах. Хотя на этот счет не существует официальной статистики, по своему опыту могу сказать, что от авторитаризма чаще страдают институциональные мероприятия в силу необходимости соблюдения бюрократических процедур, а от хладнокровия – личные. Впрочем, мне приходилось встречаться как с проявлением скупой анархии на институциональных мероприятиях, так и с проявлением авторитаризма на личных торжествах.
К авторитаризму склонны люди, которые боятся потерять контроль над ситуацией. Ради собственного спокойствия они тысячу раз перестрахуются и продумают все до мелочей, что часто вызывает у гостей дискомфорт. Примером тому может служить официальное открытие Управления социальных инноваций и гражданского участия при администрации Обамы, которое состоялось летом 2009 года и в котором я участвовала.
Это было новое структурное подразделение, в основе создания которого лежала следующая идея: иногда роль правительства заключается не в решении проблем напрямую, а в «дирижировании оркестром» умных людей по всей стране. Оно должно было служить демонстрацией того, что Обама, бывший общественный организатор, не просто верил в социальное предпринимательство, но и создавал институт для его развития.
Мы задумались: как лучше открыть такое подразделение? Это все-таки не филиал Государственного казначейства. Управление социальных инноваций представляло новые ценности и новую концепцию поиска идей, поэтому заслуживало особого и нестандартного подхода. В итоге мы решили организовать интерактивное общение президента Обамы с сотней лидеров сектора социальных инноваций, которые редко собирались под одной крышей, а тем более под крышей Белого Дома. Для этого был выбран формат живой, динамичной, «аквариумной» дискуссии, где каждый гость мог в заданные промежутки времени включиться в обсуждение и задать президенту свой вопрос. Но, когда мы разработали программу и принесли ее на утверждение в Управление по связям с общественностью, там «зарубили» все ее элементы без заранее подготовленного текста, чтобы исключить любой риск.
«Мало ли кто что скажет», – объяснили нам.
В итоге все прошло традиционно – в Восточном зале Белого Дома, с рядами стульев, как в учебной аудитории, и заученными речами. То, что могло стать знаковым событием, воплотившим свою цель – призвать общественность к решению проблем нации, превратилось в официальную директивную церемонию. И все из-за страха и чрезмерного контроля организаторов. Они использовали свои полномочия, но в своих интересах. Вместо того чтобы защищать гостей, они защищали свои насиженные места. Вместо того чтобы объединить приглашенных лидеров, они заставили их слушать президента и трех других спикеров. По мнению организаторов, очевидный плюс (объединение группы лидеров вокруг новой, инновационной инициативы президента) не стоил риска возможного минуса (неформальных комментариев президента, что могло вызвать проблемы). Боязливость – одна из главных причин, по которым многие институциональные мероприятия исключают из своего протокола великодушие.
Не намного лучше и другая крайность – самолюбование. У меня есть приятельница из мира моды, которая как-то пригласила меня на вечеринку в честь 250-летия одной алкогольной компании. Хотя внешне все обещало роскошный и незабываемый вечер (приветственные коктейли, музыкальная программа, красная дорожка, мелькание знаменитостей, официантки-модели и сногсшибательное меню), последний быстро превратился в катастрофу самообслуживания.
На входе всем предлагался только один приветственный коктейль на основе брендового ликера, и ничего, кроме воды, больше не было. Попытки найти бар не увенчались успехом, потому что организаторы настойчиво приглашали пройти в обеденный зал. Мы подумали, что удастся хотя бы поесть, но и тут не сложилось: оказалось, что ужин будет только после презентации. В общем, нас пригласили к 19:00, а покормили после 22:00. Пока гости не солоно хлебавши взирали на сцену, организаторы показывали одно видео за другим, рассказывая об истории бренда, семи поколениях семьи и специфике работы дегустационной комиссии.
Насколько я могла судить, остальные тоже были не в восторге от происходящего. Люди проверяли телефоны, закатывали глаза и «издевались» над своими руками. Интересы аудитории полностью игнорировались. Усадив нас за специфические столы, где мы не имели возможности встать, пройтись и пообщаться друг с другом, хозяева ориентировались на свое видение ситуации и свои права, но явно брали у нас больше, чем давали взамен.
Наконец подали еду. SWAT-команда официантов, выстроившись в одну линию, по очереди подходила к каждому столу и обслуживала в стиле à la française (когда блюдо подается одновременно всем гостям). Все бы замечательно, но столов было пятнадцать, а мы умирали с голоду.
Меню на столах наполнило меня предвкушением волшебного момента, который был уже близок. «Хрустящий картофель с шафраном», «маки с крабами и шафраном», «эскалоп с шафрановой подливкой», «семга под кокосовым соусом» и «шоколадно-манговый пирог» – это только для любителей шафрана. Но, к моему удивлению, ничего подобного мне не подали. Более того, не успели мы взять приборы, как организаторы призвали нас не приступать к «трапезе», пока уважаемые члены дегустационной комиссии не поднимутся на сцену и не объяснят, с какими напитками сочетается каждое блюдо. Сначала они объяснили все на французском, а потом это было переведено на английский. Было понятно, что выступление этих четырех экспертов представляло для компании особую важность.
Дорвавшись до еды, я за пять минут управилась с закуской и стала оглядываться по сторонам в ожидании горячего. Напрасно. В итоге то, что могло стать увлекательным, интересным вечером для всех, превратилось в увлекательный, интересный вечер для хозяев.
Мы поняли, зачем нас, собственно, собрали: воздать почести небольшой группе людей. Это был праздник ликерной компании, организованный ликерной компанией и для ликерной компании. Все остальные были статистами. Организаторы не вплели нас в свою историю, и мы не почувствовали себя ее частью.
Разница между «твердой рукой» Абуштайт и «твердой рукой» ликерной компании в том, что Абуштайт заботится не о себе, а о своих гостях. Она демонстрирует свои полномочия не для того, чтобы быть звездой, а для того, чтобы все имели одинаковые шансы быть звездами и могли насладиться вечером. Что касается организаторов ликерной презентации, то их гости стали невольными участниками плохого шоу. Позже один из гостей написал мне: «Для чего мы собирались? С какой целью? Какая нить связывала всех нас? Они забыли о главном: наполнить мероприятие смыслом».
Организаторы не объединили гостей и не защитили их от других, в том числе и от себя. По сути, они вынудили аудиторию защищаться собственными силами.
Если вы хотите заинтересовать людей своим мероприятием, делайте все хорошо. Когда хозяин слагает с себя полномочия хозяина, этим неминуемо воспользуется кто-нибудь из гостей, и не факт, что это понравится остальным. Недовольство же ни к чему хорошему не ведет.
Как же следует проявлять полномочия хозяина? Как не бросать своих гостей на произвол судьбы, но и не связывать их по рукам и ногам? Как найти золотую середину? И как мне нужно было организовать тот злосчастный вечер?
Это был ужин на десять гостей. Изначально мы с мужем планировали пригласить одну пару в качестве ответного визита вежливости (знаю: это не очень хорошая причина), но потом позвали еще шестерых друзей. Получалась достаточно разношерстная компания с большой разбежкой по возрасту – от двадцати до семидесяти лет. Одни гости были знакомы по работе, хотя и не очень хорошо; другие вообще не знали друг друга. Я решила быть либеральной, хладнокровной и ненавязчивой хозяйкой, поэтому мы встречали гостей, наливали им что-нибудь выпить и провожали в зал, где на маленьком кофейном столике, окруженном диваном и стульями, были организованы закуски.
Я подумала, что представлять знакомых друг другу людей не стоит – это может показаться навязчивым или официозным – и просто пыталась создать теплую, непринужденную атмосферу. Однако гости как «прилипли» к своим местам, так и оставались сидеть молча, лишь изредка переговариваясь друг с другом. Атмосфера была натянутой, и, к моему удивлению, общей беседы не получалось.
Я начала нервничать.
Мы пригласили людей пройти за большой стол, и в этот момент один из друзей оттянул меня в сторону и сказал: «Ты можешь нас представить? Мы не знаем, как друг к другу обращаться». Не желая быть навязчивой, я поставила людей в неловкое положение.
Я решила реабилитироваться и взять ситуацию в свои руки. Подняв бокал, я поприветствовала всех собравшихся и поблагодарила их за «благодатный дождь, окропляющий нашу семью», после чего попыталась представить каждого гостя. Именно попыталась, потому что я не готовилась заранее и говорила экспромтом, выдавая перлы вроде: «Мы не случайно собрались именно сегодня: в кои-то веки удалось выкроить вечер из сумасшедшего календаря Сарры». Сарра зарделась, а все остальные выглядели несколько задетыми, считая себя «серебряными призерами». Потом я пошла по кругу, стараясь сказать пару слов о каждом госте, но путалась в деталях, и меня постоянно поправляли. «Он вырос в Теннесси», – говорила я. «Вообще-то, в Джорджии», – вмешивался гость. Одних гостей я представила в профессиональном плане, а других – в личном. Все было так из рук вон плохо, что один из гостей наконец сказал: «Слушай, ты рассказала обо всех профессиях, кроме профессии Джо». Это привело меня еще в большее замешательство, потому что я точно не знала, чем занимается Джо, и попросила его самого об этом рассказать. В общем, на все эти муки у меня ушло сорок пять минут. Муж делал робкие попытки меня остановить, но тщетно: я же не могла оставить полгруппы непредставленной. Тогда он просто попросил гостей приступать к еде и не ждать, пока я закончу с речами.
В попытке скорректировать курс я бросалась из одной крайности в другую и сменила анархию на тиранию, а ведь можно было продумать массу креативных способов знакомства: попросить людей задать друг другу вопросы, попросить супругов представить друг друга, попросить каждого гостя ответить на какой-нибудь забавный вопрос. Но я ничего такого не сделала, а рулила наобум. И это, естественно, не способствовало душевному, содержательному общению.
Остальная часть вечера была в лучшем случае сносной. Разговор явно не клеился, и после десерта народ, сославшись на усталость, стал расходиться. (Если в девять вечера гости говорят, что они устали – это плохой признак.) На следующее утро я проснулась расстроенной и полной сожалений.
В тот вечер я проявила два вида хозяйских полномочий и с обоими промахнулась. Сначала я предоставила людей самим себе, а потом раскомандовалась. Каковы же были альтернативы?
Во-первых, можно было все продумать и подготовиться заранее, разослав всем накануне электронные приглашения с потешным профилем каждого гостя. Во-вторых, можно было сразу же по прибытии представлять людей остальным гостям, как рекомендует Абуштайт. В-третьих, если уж я и собиралась выступать с речью, к этому тоже нужно было подготовиться, чтобы речь была теплой, интересной и без «косяков». Как вариант, можно было узнать о каждом госте какой-нибудь примечательный и неизвестный другим факт или задать в начале ужина вопрос: «Каким вы видите предстоящий год для себя? Для мира?» А потом, «включив» свою внутреннюю Абуштайт, убедиться, что все на него ответили.
Коротко и ясно.
Войти с помощью соц. сетей: