Управление, руководство и реорганизация

В течение 1980-х годов конгломерат Nokia, казалось, состоял из производств в двух очень разных отраслях. С одной стороны, предприятия резиновой и лесной промышленности фирмы демонстрировали все атрибуты зрелого, устоявшегося бизнеса. Но с другой стороны, всё, связанное со старым портфелем телекоммуникационного бизнеса FCW, – электроника, мобильные телефоны и инфраструктура коммуникаций, – по характеру во многом напоминало ряд предпринимательских стартапов. Это не было случайностью. Кайрамо твёрдо верил, что процессы и системы формального управления, иерархия и сильный централизованный контроль будут препятствовать росту новых высокотехнологичных составляющих Nokia, не давая инвестировать в эксперименты и использовать новые возможности. Вместо этого децентрализация, предпринимательство и линейная организация олицетворяли управление этих подразделений Nokia. Интересно отметить, что очень мало людей, присоединившихся в то время к связанным с телекоммуникациями предприятиям в Nokia, имели управленческий опыт в мультинациональных корпорациях, да и вообще в крупных компаниях, а те, кто имел, занимали низшие должности.

К сожалению, реализации видения Кайрамо свободы и гибкой деятельности фирмы препятствовали члены совета из крупнейших акционеров Nokia – Юнион-Банка Финляндии и Банка KOP. С ещё не укоренившимся финансовым дерегулированием в то время местные банки часто были доминирующими акционерами в крупных финских фирмах. Кайрамо придумал план для сокращения акционерского контроля над Nokia и в 1986 году формально предложил новую структуру руководства. Согласно ей внутри существующего наблюдательного совета и совета управляющих был учреждён новый внутренний совет с председателем в лице генерального директора Nokia. Этот орган, состоящий из старших руководителей Nokia, взял на себя бóльшую часть работы наблюдательного совета, оставив ему решение «крупных проблем». В то же время советом управляющих руководил президент/главный операционный директор (COO), а входили в него руководители отделов предприятия.

Кайрамо был активным общественным деятелем, уважаемым за вывод как Nokia, так и Финляндии на международную арену. Поэтому наблюдательный совет понимал, что будет неразумно рисковать получить негативную общественную реакцию, отвергая его предложение. В итоге они согласились на новую структуру руководства, которая, по сути, уменьшила их контроль над Nokia.

Освободившись от ограничений консервативного совета, бóльшая часть членов которого не имела опыта ни в международном бизнесе, ни в новом секторе мобильных телекоммуникаций, Кайрамо и его помощники смогли двигаться намного увереннее и оперативно извлекали выгоды из появляющихся возможностей. Например, дерегуляция на рынке телекоммуникаций, которая началась в 1984 году с США и Великобритании, открыла зарождающийся сектор мобильных телекоммуникаций для конкуренции, а также предоставила возможность новым фирмам, производящим оборудование, представлять рентабельные комплексные решения. Опыт работы Nokia с множеством финских маленьких и требовательных операторов помог компании занять хорошую позицию для входа в данный сегмент. После разработки собственной успешной цифровой коммутаторной платформы диджитализация стала ещё одной открывающейся возможностью, для использования которой, как почувствовали предприниматели-руководители Nokia, фирма находилась в выгодном положении.

Рабочая группа молодых руководителей предприятий по производству портативных телефонов, базовых станций и коммутаторов подготовила доклад, в котором излагались возможности, связанные с либерализацией и диджитализацией рынка. Например, они предположили, что вместо простых сетевых терминалов – что было бесспорным преобладающим решением в то время – мобильные телефоны могли стать самостоятельным бизнесом. Одна из членов группы, Сари Балдауф (которая в то время работала стратегом Nokia Group и затем сыграла ключевую роль в успехе сетевой инфраструктуры фирмы), также решила, что структура Nokia не оптимальна для новых стратегических возможностей. Она признала, что существовал риск того, что «старые» аналоговые направления деятельности будут противостоять разработке «новых» цифровых, и поэтому порекомендовала учредить новое рабочее подразделение для мобильных телефонов.

Убеждённая в том, что рабочая группа была права, прогнозируя революцию телекоммуникационного сектора, в 1987 году Nokia реструктурировала свою деятельность в сфере мобильных телекоммуникаций, разделив её между двумя группами. Все базовые станции и цифровая коммутаторная деятельность были объединены в отдел мобильной инфраструктуры под названием Nokia Cellular Systems (NCS), который входил в Nokia Telecommunications (NTC). Следуя рекомендации Балдауф, мобильные телефоны стали отдельным рабочим подразделением – Nokia Mobile Phones (NMP). Эти два отдела в грядущее десятилетие станут основой Nokia Corp.

Внешние события и внутренний кризис

С установлением новой управленческой структуры будущее Nokia должно было выглядеть светлым. Но быстро возникающие друг за другом внутренние проблемы, зачастую усугублявшиеся внешними геополитическими и экономическими событиями, обнажили хрупкость компании и поставили само её существование под угрозу.

Кайрамо децентрализировал подход к управлению Nokia, что осложнило получение руководством корпорации реальной картины того, как работали различные части фирмы. Доступным остался только общий финансовый контроль. Международный рост, спровоцированный приобретениями предыдущего десятилетия за счет финансирования финскими банками, привёл к тому, что суммы прибыли до уплаты налогов опустились примерно на 40 % по сравнению с предыдущим годом. Это определённо выглядело, будто Nokia себя перегрузила.

Всё стало ещё хуже, когда в 1988 году Банк KOP, один из самых крупных инвесторов Nokia, сам переживавший трудные времена, решил не только прекратить финансирование, но и отказаться от своей доли в Nokia. Отсрочка была предоставлена другим крупным акционером Nokia, Юнион-Банком Финляндии, убедившим KOP сохранить на некоторое время статус-кво.

Давление надвигающегося кризиса на руководство Nokia было колоссальным. Хотя Кайрамо и был известен своим оптимизмом, энтузиазмом, харизмой и энергией, он долгие годы страдал от биполярного расстройства, и в декабре 1988 года совершил самоубийство. К несчастью, Тимо Коски, человек, которого готовили в качестве преемника Кайрамо, умер от кровоизлияния в мозг ранее в том же году, и это привело к жестокой политической борьбе между четырьмя молодыми начальниками секторов, каждый из которых теперь соперничал за главную позицию. По общему мнению, Кайрамо был потрясён смертью Коски и не смог предложить альтернативный план обеспечения преемственности главам секторов, соперничавшим за его внимание и одобрение.

Продолжавшаяся борьба за руководство на основе исключительно личных интересов вызвала культурный шок у сотрудников Nokia, которые привыкли к коллегиальности, когда все работают вместе на благо фирмы и страны. Чтобы не позволить разрушительной борьбе за должность и дальше ослаблять фирму, наблюдательный совет Nokia проигнорировал четырех молодых руководителей, конкурирующих за место, и назначил генеральным директором занимавшего должность COO Nokia Симо Вуорилехто. Имевшего хороший опыт оперативной работы Вуорилехто видели олицетворением интеграции приобретений Nokia и вывода компании из опасной зоны.

Вуорилехто начал рационализировать Nokia, уменьшив вдвое количество сотрудников (до 22 000) за последующие два года. Но прогресс застопорился из-за внешних проблем. Советский блок начал ослабляться с падением Берлинской стены в 1989 году. Через два года Советский Союз распался, а Европа вступила в период глубокой рецессии. Последствия этих событий для финской экономики были губительными. Валовой внутренний продукт упал на 10 %, безработица достигла 18 %, экспорт уменьшился, и финские банки были близки к краху. Для Nokia, которая и без того находилась в сложном положении, варианты представлялись весьма ограниченными. Юнион-Банк Финляндии увидел возможное спасение в продаже Nokia компании Ericsson, но переговоры прервались, когда шведская группа почувствовала, что отделы данных и потребительской электроники Nokia были слишком большой материальной ответственностью.

Всё это происходило на фоне междоусобиц старших руководителей. За два года пребывания Вуорилехто в должности наблюдательный совет Nokia начал оказывать большее влияние на стратегические решения. Не ставя в известность Вуорилехто, они назначили зятя председателя, Калле Исокаллио, президентом Nokia, разделив преданность старших руководителей между двумя руководителями, подрывая доверие, что привело к возникновению тупиковых ситуаций в отношении срочных и принципиально важных решений.

В отчаянной попытке найти выход из кризиса совет Nokia нанял Boston Consulting Group (BCG), чтобы оценить стратегические варианты компании. Вместо панацеи, на которую возлагались надежды, итоговый отчёт обрисовал безрадостное будущее. BCG высказала мнение о том, что единственным сектором, в который была вовлечена Nokia и который мог предложить устойчивый рост, были мобильные коммуникации. При этом BCG казалось, что Nokia была слишком маленькой, чтобы выжить и конкурировать в данном секторе с Ericsson, Motorola и японскими игроками.