Комментарий

Ранним утром более 10 лет назад Йорма Оллила, наливая кофе во время интервью, начал разговор со слов: «Ив, прежде чем мы начнём, не забывайте, что в 1990-е планеты выстроились в ряд». В то время, когда Nokia всё ещё была крайне успешной, я плохо понимал, насколько подходящей была эта метафора. Так как планеты постоянно находятся в движении, парад планет случается редко и ненадолго, и он, как правило, повторяется очень нескоро. Поэтому важно воспользоваться возможностью, предоставленной «парадом планет», как моментом, определяющим успех.

Действительно, момент для Nokia был подходящий. В 1990-х часто можно было услышать недоумение от сторонних наблюдателей за успехом Nokia, пришедшей из финской «пустынной тундры» (на самом деле в топографическом плане это неточное высказывание, так как Финляндия в основном состоит из лесов и озёр). Удивительный успех Nokia возник благодаря крайне удачной и поддерживающей обстановке, выстроившей планеты в ряд на пользу фирме. Говоря более концептуально, успех Nokia в сфере мобильных телефонов стал возможным благодаря обстоятельствам, специфическим для Финляндии, где выдающийся инновационный кластер сформировался вокруг мобильных телекоммуникаций, мобильных устройств и инфраструктуры. Не было никакого великого плана, никакой стратегической логики или руководящей архитектуры, только разумная оппортунистическая коллективная адаптация.

Но как разумные существа мы запрограммированы не только находить причины, но и искать цикличность, закономерность действий, так что принять невероятный успех как следствие объективной сложившейся ситуации нам тяжело. На конференции в Любляне в начале 2000-х, где я выступал с Микко Косоненом, нашей сессии было дано название (не нами) «Может ли Европа создать ещё одну Nokia?». Вопрос следовал из наблюдения, что помимо SAP, созданной в 1970-х бывшими инженерами IBM, Nokia была единственной крупной историей успеха в области ИКТ в Европе. Но не Европа создала Nokia, а лидеры концерна! Бóльшая часть аудитории была разочарована, что мы не могли предложить рецепта для других европейских компаний.

Удачное положение не наступило просто само по себе, а было результатом последовательности действий по решению проблем и дальновидных инициатив, в которых конкретное рассмотрение инновационной экосистемы вступило в игру уже на довольно поздних стадиях. В своём классическом эссе о конкурентоспособности наций Портер (1990) определяет ряд условий, которые влияют на международную конкурентоспособность в отдельных отраслях. Говоря кратко, автор описывает их как спрос (характеристики отечественного рынка и нормативный контекст), факторные условия (такие как квалифицированная рабочая сила, государственные НИОКР и национальная инфраструктура), природу связанных и поддерживающих отраслей (например, конкурентоспособные поставщики и комплементоры) и стратегии фирмы, структуру отрасли и конкурентоспособное соперничество на отечественном рынке. Основные и требовательные клиенты, высококачественные поставщики и активная конкуренция являются движущей силой развития международной конкурентоспособной индустрии, стимулируя взаимодействие производственных факторов. Это применимо и к сфере мобильных коммуникаций в Финляндии (Солвелл и Портер, 2011).

Раздробленная и локализованная структура финской сети телефонной связи стала результатом боязни возврата полного контроля России в XIX веке. В результате телефонные службы передали муниципалитетам, чтобы они вошли в сферу компетенции местного Сената, которому русские передали территориальное управление, таким образом избегая контроля со стороны царского правительства. Мелкие местные операторы часто учреждались как абонентские кооперативы, что делало их более независимыми от русского контроля, чем централизованное владение и сетевая архитектура. (На самом деле столетием позже Арпанет, предшественник интернета, был разработан из очень похожих соображений независимости при руководстве исследованиями и финансировании со стороны армии США.) Муниципальный контроль мог привести к возникновению раздробленных, «сонных» и скучных бюрократических услуг, но тот факт, что более сильные и эффективные операторы могли приобретать более слабых, а муниципалитеты могли приглашать новых операторов, стимулировало создание динамичного рынка не только для клиентов, но и для корпоративного контроля. Это заставило все маленькие компании инвестировать в самые современные технологии и передовое оборудование, чтобы не оказаться под угрозой слияния.

В отличие от Швеции, с её компанией Ericsson, или Германии с Siemens, Финляндия в то время не имела очевидного «национального чемпиона», чтобы тот взял на себя трудности поставки необходимого телекоммуникационного оборудования. Раздробленность операторов также сделала вертикальную интеграцию от услуг до оборудования невозможной, в отличие от того, что произошло в США (с AT&T и её производящим оборудование филиалом, Western Electric) или в Канаде (Bell Canada). Это означало, что как финский муниципальный рынок, так и международные поставки оборудования оставались раздробленными и активно конкурировали между собой.

Раннее частичное дерегулирование (в 1987 году) в Финляндии в ответ на возможный переход на мобильные коммуникации было очень своевременным. Оно позволило создать Radiolinja в качестве нового общенационального оператора сети сотовой мобильной связи, вышедшего из ассоциации местных телекоммуникационных операторов (Finnet). В 1989 году Radiolinja стал первым клиентом Nokia в цифровой сети.

В то время как динамичный и требовательный конкурентный открытый рынок играл свою роль в Финляндии, этого было мало для процветания отечественной промышленности. Финляндия могла пойти той же дорогой, что и Бельгия – конкурентный открытый рынок служил для тестирования инноваций, но отечественные компании не могли запросто процветать там рядом с мультинациональными (помимо Solvay Бельгия создала несколько сильных, устойчивых национальных чемпионов).

Ещё две планеты выстроились в ряд, чтобы стимулировать развитие отечественной индустрии в Финляндии. Во-первых, после событий 1917 года, угрозы со стороны Советского Союза и множества тяжёлых сражений периода 1939–1944 гг., в которых финские войска показали высокую подвижность и выстояли против превосходящих сил противника, армия убедилась в важности качества связи, включая мобильную радиосвязь, которая позднее стала основой для сетей мобильной телефонной связи. Это привело к заинтересованности в технологиях мобильной связи и НИОКР как государственных военных лабораторий, так и частных корпораций. Из-за нейтрального статуса Финляндии, не бывшей ни бенефициаром плана Маршалла, ни частью НАТО или Европейского Сообщества, ей было необходимо полагаться на собственные исследования.

Во-вторых, ещё одна планета, движимая скорее стремлением к сотрудничеству, а не конфликтом, была основной. В мирном договоре, подписанном после Второй мировой войны, который позволил Финляндии избежать советской оккупации, страна обязалась выплатить Советскому Союзу «репарации» в натуральной форме. Огромная их часть была выплачена в виде силовых и телекоммуникационных кабелей, что стимулировало FCW повысить производительность с учётом необходимости сократить расходы, чтобы удовлетворить потребности Советского Союза.

Помимо кабелей, с изобретением цифровых коммутаторов в 1970-е появилась возможность использования маленьких стационарных цифровых коммутаторов. В то время как лидеры индустрии, например Ericsson, ITT (международное ответвление Western Electric, которое позднее слилось с французской Compagnie Générale d’Électricité, образовав Alcatel) и Siemens, делали упор на крупные городские цифровые коммутаторы, другие компании стали производить местные коммутаторы другого типа. Они были необходимы в больших количествах в Финляндии, а также в Советском Союзе, имевшем географические и демографические сходства с Финляндией и изголодавшемся по западным технологиям (в частности, после санкций, последовавших за вторжением в Афганистан). Это дало толчок финским компаниям для инвестирования в цифровые коммутаторы, а также для ознакомления и разработки новой технологии.

В ходе конструирования оказалось, что маленькие цифровые коммутаторы Nokia могут работать на стандартных микропроцессорах. В то время как конкуренты разрабатывали дорогие комплексные патентованные схемы, производимые в маленьких объёмах для крупных коммутаторов, Nokia адаптировала процессоры Intel x86 и их архитектуру для работы своего цифрового коммутатора DX200. Это решение, принятое из-за дефицита ресурсов и недостаточной квалификации (нужда – мать изобретений), а не из-за особой дальновидности, оказалось критически значимым. Во-первых, Nokia смогла двигаться быстрее, а во-вторых, она смогла «выехать» на грандиозном успехе Intel и персональных компьютеров (следуя известному «закону Мура» о быстром экспоненциальном повышении эффективности деятельности и сокращении расходов с накопленным опытом). В то время как конкуренты не могли получить выгоду от экономии за счёт масштаба, охвата и опыта, Nokia это сделала. Освоение цифровых коммутаторов с экспертными знаниями в ИКМ, которые оно принесло, в дальнейшем окажется жизненно важным при разработке сетей сотовой связи. По сути, Финляндия превратила препятствие в преимущество.

В целом в 1980-х гг. Финляндия выглядела колыбелью разработки мобильных телефонов. Не было никакого грандиозного плана, никакого гения или импресарио, контролировавшего процесс вплоть до середины 1980-х, вслед за созданием Tekes и стратегической перспективы, разработанной её руководством. Разные организации, государственные и частные, и люди, руководившие ими, просто делали всё, что могли, чтобы решить имеющиеся проблемы, такие как устойчивость инфраструктуры, национальная оборона, торговля с Советским Союзом, технологическая независимость, совершенствование технических навыков Финляндии, потенциал национальной мобильной сети и региональное развитие. Действия по решению этих проблем сошлись вместе в пространстве и времени, чтобы сделать возможными разработки сети мобильной телефонной связи и портативных телефонов. Основные тенденции вполне могли остаться несвязанными, но они оказались объединены зачастую случайным образом, а не запланированно. Применению неофициального адаптивного подхода способствовало то, что Финляндия – небольшая страна, где все знают всех важных лиц, принимающих решения. Поэтому важнейшие тенденции и ошибки не остаются незамеченными. Коллективное сознание сработало на практике (Корхонен, 1996). Финляндия была одним из самых однородных обществ в мире, с сильной идентичностью, практически уникальным языком (связанным только с эстонским, венгерским, баскским и инуитским языками) и историей, из которой прямо следовала необходимость защищаться от могущественных и агрессивных соседей. Все эти факторы привели к наличию у корпоративных лидеров, таких как Бьорн Вестерлунд и Кари Кайрамо, понимания национальных интересов и значительного веса в финской политике.

В Финляндии быстро развивались ключевые технические университеты (политика регионального развития также была направлена на проведение исследований в новых областях для стимулирования роста занятости высококвалифицированных работников во второстепенных городах, таких как Оулу, расположенном на севере Финляндии, на берегу Балтийского моря). Также быстро были определены механизмы финансирования НИОКР, например Sitra и Tekes, для поддержки амбиций Nokia. Специализированные агентства возглавили индустриальное и инновационное политическое развитие. Это демонстрирует специфическую черту Финляндии (и даже больше черту Nokia) – для неё важно использование инновационных и новых технологий. Например, оригинальное целлюлозно-бумажное предприятие Nokia адаптировало инновации из Германии и использовало дерево в качестве сырья во времена, когда в основном в бумажном производстве использовалась ветошь. Подобным образом всего несколькими годами позже и вскоре после изобретения Грейама Белла финны оперативно разглядели важность телефона и предоставили Финляндии телефонную связь. Ещё одним ранним предшественником Nokia была компания по производству резиновых изделий, которая очень быстро оценила новое качество, которое приобрели резиновые изделия – от ботинок до шин, благодаря вулканизации (процесс, изобретённый Michelin для повышения прочности резины).

Nokia также повезло в том, что в Финляндии были развиты отрасли, крайне важные для производства мобильных телефонов – такие как пластмассовое литьё, сборка электронных схем и им подобные. Nokia также имела возможность в начале своего развития получить ключевых международных поставщиков: Texas Instruments, Philips и ST Microelectronics.

Другим благоприятным экологическим аспектом было участие страны в процессе стандартизации NMT и проектах сотрудничества в 1970–1980-х. Это привело к своеобразным «первым нововведениям» в мобильных телекоммуникациях, например внедрению роуминга на территории Скандинавии. Еще более важен опыт сотрудничества и прецедент для налаживания отношений с GSM, а также, по сути, обеспечение преимущества скандинавским компаниям в новом альянсе стандартизации. Скандинавские ПТТ (почта, телеграф и телефон) и производители оборудования тоже уделяли больше внимания мобильным коммуникациям и их пропускной способности, чем западноевропейские партнёры в GSM, что давало им преимущество в переговорах. Они были лучше подготовлены и более рассудительны. GSM оказалась под влиянием скандинавского образа мышления (всеобъемлющего, открытого, равноправного), который стал движущей силой её успеха и открыл путь для превращения мобильных телефонов в потребительский товар.

Однако, в отличие от изучения рынка и приобретения технической компетентности, Финляндия не могла похвастаться удачным контекстом или сильными прецедентами в плане обучения навыкам управления. Лингвистические барьеры, национальная гордость, сису, вера в то, что человек может научиться всему по книгам (например, со стороны Йорма Оллила), и чувство самодостаточности – всё это способствовало относительной изоляции. Особая форма управления, сочетающая иерархические организации и бюрократические процессы с ощущением автономности и независимости предпринимателей, стала фирменным знаком нескольких финских компаний. Продолжая содействовать этой изоляции, в отличие от развившихся ранее стран, Финляндия не выращивала мультинациональных компаний до Kone (производитель кранов и лифтов) и бумажных компаний, интернационализировавшихся в 1960-х и 1970-х. Руководители с международным опытом или опытом работы в крупных фирмах были в дефиците. Более того, они не в состоянии были приобретать нужные навыки так же быстро, как могли обучаться исследователи, занимающиеся электроникой. Возможностей для построения международной карьеры было немного, а финны часто были привязаны к своей стране и не хотели становиться экспатами где-то за границей.

Финансовые ресурсы также представляли собой проблему из-за консервативных банков, игравших главную роль как во владении акциями компаний, так и в предоставлении кредитов. Их руководители не получали выгоды ни от опыта в коммуникационных технологиях, ни от международного опыта – двух компонентов, которые были важнейшими элементами для развития Nokia. Ограничения иностранного инвестирования и привилегированное право голоса у действующих акционеров, зачастую не одобрявших приход новых членов, сделали сложным иностранное участие. Это была одна из ключевых проблем, которую должна была решить Nokia, чтобы быстро расти.

В целом все эти факторы повлияли на успех Nokia в сфере мобильных коммуникаций. Nokia является не просто продуктом стратегического планирования и систематически осуществляемой индустриальной политики. Так что вопрос, поставленный в Любляне, не был правильным. В адаптивной, постепенной манере различные институты в Финляндии решали определённые проблемы и рассматривали приоритетные потребности. Эти меры в своей совокупности сделали возможным развитие компании. Руководители Nokia предпринимали разумные действия, чтобы сделать её ключевой фирмой и использовать преимущества местного контекста. Иными словами, мы наблюдали адаптивное формирование инновационного кластера в Финляндии на протяжении длительного периода времени посредством независимых друг от друга действий и налаживания связей. Это говорит о том, что появление инновационных кластеров не является ни случайным, ни спланированным (Энрайт, 1998). В его основе лежит форма разумного стратегического оппортунизма: использование возможностей, предлагаемых ситуацией, по мере развития событий, и, возможно, неформальное продвижение (например, государственной политики) в направлении желаемых результатов.

Развитие Nokia было в большой мере результатом работы двух успешных дальновидных лидеров. Бьорн Вестерлунд, первый генеральный директор Nokia – после того как три вошедшие в её состав компании слились в 1967 году, – очень рано увидел потенциал электроники. Как генеральный директор FCW, он приступил к осуществлению ряда мероприятий «за кулисами», чтобы освоить электронные технологии. Контракт с армией на разработку радиофона в 1963 году позволил этим разработкам увидеть свет.

Второй лидер, Кари Кайрамо, заменивший Вестерлунда на должности генерального директора, пришедший из целлюлозно-бумажного бизнеса, увидел, что финская «отечественная» основа была очень уязвимой для международной конкуренции. Кроме того, он предвидел сближение между отраслями, из которого Nokia могла извлечь выгоду, проявив активность в потребительской электронике так же, как в телекоммуникациях и компьютерах. Он решил перейти в наступление, превратив Nokia в европейскую технологическую группу, взяв в качестве моделей такие компании, как Electrolux или Philips. Разумеется, везде, кроме телекоммуникаций, он опоздал, но проникновение в потребительскую электронику и компьютерную индустрию предоставило ценный опыт. Потребительская электроника продемонстрировала, каким сложным, но важным являлось массовое производство, и научила заботиться об удельной себестоимости и масштабах производства, а также показала необходимость брендирования своих потребительских продуктов, выпускающих телевизоры и электробытовые приборы, и поняла, что их интеграция была невозможна из-за структуры розничной торговли электроникой. Производство компьютеров помогло понять суть цифровых технологий и важность программного обеспечения. Пекка Ала-Пиетиля начал свою карьеру в компьютерном бизнесе Nokia, так же как и несколько исследователей-инженеров, которые привели компанию к выпуску смартфонов. Но серия неудачных приобретений в потребительской электронике продемонстрировала, какой сложной может быть интеграция приобретений. Это привело к нежеланию дальнейших поглощений.

Говоря о наших четырёх ключевых факторах – когнитивном, организационном, межличностном и эмоциональном, – надо уточнить, что ситуация в конце 1980-х гг. отражала смешанную картину стратегических возможностей для Nokia. Её бывшие генеральные директора, Вестерлунд и Кайрамо, были мечтателями, предвидевшими роль электроники и важность интернационализации. Они оба действовали согласно своей стратегической прозорливости. Позднее вступление фирмы как в сферу потребительской электроники, так и в компьютерную оказалось, однако, неудачным и поглотило значительное количество ресурсов. В отчёте BCG 1990 года утверждалось, что только мобильные коммуникации могут предложить высокий рост потенциала в будущем и отсутствие конкуренции. Но там также давалось понять, что у Nokia были слишком слабые карты на руках, чтобы выиграть в соперничестве, когда оно начнется.

Но в благоприятном и требовательном финском контексте Nokia накопила более сильные ресурсы, чем можно было предположить: радиотехнологии, цифровое кодирование и коммутаторы, опыт, полученный с сетью NMT, разработка сотовой сети и опыт работы с множеством маленьких, требовательных клиентов с ограниченными техническими представлениями. С помощью альянсов и поглощений в Финляндии и международного альянса с Tandy Nokia позиционировала себя как конкурентоспособную компанию по производству небольших коммутаторов и мобильных телефонов.

После создания отдельного коммерческого отдела для мобильных телефонов в децентрализованной линейной организации, давшей стратегическую свободу и пространство для построения нового бизнеса, только консервативный совет и наличие доли акций у крупных банков угрожали развитию на фоне экономического кризиса 1991 года.

Взаимоотношения среди старших руководителей достигли критической точки после внезапной смерти Кайрамо и его наиболее вероятного преемника. Между главами коммерческих отделов разгорелась вражда, конфликты развернулись на почве распределения ресурсов и назначения нового генерального директора. Компания переживала состояние хаоса, руководство было деморализовано, а крушение советского рынка поставило её под угрозу банкротства. На рисунке 2.1 наглядно подведены итоги анализа.

Рисунок 2.1. Обзор ключевых аспектов 1967–1991 гг.