Понимание спада

Итак, на первом этапе, приведшем к спаду – до 2005 года, – управленческая воля играла наиболее значимую роль. Второй этап – до 2011-го – стал суммарным результатом решений, которые привели к стратегическому застою. На третьем этапе силы отбора под влиянием окружающей среды стали слишком мощными, чтобы руководство Nokia смогло остановить катастрофу иным образом, кроме передачи телефонного бизнеса Microsoft. Таблица 9.1 представляет краткий обзор ключевых причин проблем на каждом этапе, которые мы рассмотрим более детально.

Этап 1-й: управленческая воля

Ошибочные решения руководства способствовали стратегическому застою. В 2000 году одним из таких решений был переход к дифференциации продуктов и распространению аппаратного обеспечения без полного понимания требований, которые комплексная архитектура Symbian предъявит к разработке программного обеспечения. Ещё одним упущением стала внедрённая в 2004 году новая организационная структура. В матричной организации ответственность за прибыль и убытки несли линии продуктов, зависевшие от горизонтальных «платформенных» подразделений. Это создавало неспрогнозированные сложности для руководителей среднего звена. Отсутствие подготовки сотрудников к матричной системе и неразработанный структурный контекст были явными недостатками.

Ключевые назначения руководства в 2004–2006 гг. привели к управленческой эвристике, которая двигалась в неверном направлении, укрепив продуктовую ориентацию на аппаратное обеспечение и сокращение расходов как раз в тот момент, когда в них стоило усомниться. Дифференциация программного обеспечения на основе приложений и укрепление корпоративных ценностей были бы лучшими, дальновидными решениями. Но к этому времени ключевые лидеры, которые могли изменить стратегическое направление компании, уволились или были заняты другим. Лидеры после 2004 года были меньше ориентированы на стратегии и больше на «руководство с помощью цифр», постепенные решения и их делегирование прежним, проверенным руководителям телефонного бизнеса. Они высвободили предпринимательскую энергию менеджеров продуктовых линий, не уравновесив её навыками совместной работы и приверженностью коллективному успеху.

Таблица 9.1. Три этапа на пути к стратегическому провалу

Источник: взято у Доза (из неопубликованного).

Формальная власть оставалась сосредоточенной в руках Оллила, который был одновременно генеральным директором и председателем совета. Если успех Nokia в сфере оборудования для мобильных телекоммуникаций в 1990-е годы был его заслугой, то в сложную постинтернетную эпоху его подход к управлению Nokia больше не был так эффективен, как раньше. Когда он стал только председателем, то захотел отойти в сторону и дать Калласвуо и его команде управлять компанией. В верхах компании образовался стратегический вакуум, и ключевые стратегические арены, такие как Новый форум развития бизнеса, были упразднены или потеряли влияние.

Эвристика на основе посткризисных выводов

Прежний опыт повлиял на принятые решения, поскольку руководство и старшее управленческое звено Nokia разработали набор сильных эвристик. Выход из травматичного опыта и кризисов стал принципом будущих действий. Иногда это было результатом непреднамеренного обучения (Хедберг и др., 1976; Миллер и Фризен, 1980). В формирующихся взрослеющих компаниях, выросших быстро, травматичные события (на индивидуальном уровне) особенно важны: уроки, вынесенные из них, запоминаются навсегда, формируя будущие действия по повторяющимся шаблонам, даже если они были забыты или принимались как должное.

В современной истории Nokia выделяется ряд таких травматичных событий. В 1980-е годы – провал стратегии конгломерата и кризис привели к подходу «на бога надейся, а сам не плошай». Занятая поглощениями и изъятием активов, Nokia не могла стратегически управлять распределением ресурсов. Стала превалировать логика финансового контроля (Гулд и др., 1993). Распри между главами бизнес-групп, последовавшие после внезапной смерти Кайрамо, были ещё одним травматичным событием, тяжесть которого заставила молодых руководителей из «команды мечты» поклясться никогда не вступать в межличностные конфликты и действовать заодно. Провал в потребительской электронике, где Nokia безуспешно пыталась создать целостное предприятие посредством поглощения множества слабых компаний, привёл к устойчивой неприязни к поглощениям.

Другой сильный и критически важный набор эвристик следует из удивительно простой и мощной бизнес-модели NMP 1990-х. Чтобы её внедрить, Nokia пришлось спроектировать выдающиеся продукты высокого качества, производить и доставлять их при низких затратах.

Ключевыми принципами стратегического контекста Nokia были:

– главенство продуктовой ориентации (отражённое в продуктовых дорожных картах и своевременных и соблюдаемых сроках релиза);

– жёсткий контроль над расходами (с помощью чётко составленного перечня материалов и активных усилий группы, направленных на сокращение расходов);

– эффективная система снабжения;

– ориентация на семейства продуктов с общим основным ядром и различными функциями (способ достигнуть продуктовой дифференциации, не теряя масштабов производительности). Это сформировало очень надёжный, но негибкий контекст, как в стратегическом, так и в организационном плане. Он хорошо подходил среде 1990-х и предоставлял мощность и масштаб (Зиггельков, 2002).

Кризис логистики 1995 года, несомненно, был травматичным событием, которое привело к ужесточению контроля и упору на «руководство с помощью цифр» (позже оно станет превалировать над руководством с помощью ценностей, сторонниками которого были Оллила и его команда в начале 1990-х). «Каннский кризис», как стали именовать произошедший в 2004 году бойкот Nokia крупнейшими европейскими операторами, стал ещё одной неудачей. Урок заключался в том, чтобы не посягать на территорию операторов, особенно когда речь шла об услугах и отношениях с потребителями.

Чрезмерная опора на руководителей и вера в то, что «хорошие люди способны на всё», были ещё одной ключевой эвристикой. Это, вероятно, могло подходить тесно взаимодействующей «банде братьев», подотчётной «команде мечты» и управляющей относительно простым бизнесом, который добился ошеломительного успеха в 1990-е. Но к 2000-м годам такой подход имел серьёзные токсичные побочные эффекты. Ротации в руководстве привели к тому, что управленцам приходилось осваивать новые области. В теории это была, вероятно, эффективная политика (хотя скептики подозревают, что таким способом Оллила стремился не дать другим развить глубокую предметную компетентность и не поддаться искушению бросить вызов его власти). На практике она ослабила возможность ключевого руководства продуктивно выполнять свои функции. Ключевые лидеры рассматривали характер ротаций через межличностную и политическую, а не профессиональную призму. Это породило растущий скептицизм и подозрения, а также привело к тому, что личное доверие (обязательно ориентированное на прошлое, хрупкое, не представляющее стимула для смелых действий и решительных инициатив) ценилось выше профессиональной компетентности. Неудивительно, что проверенные люди из ключевого бизнеса по производству традиционных мобильных телефонов, чьи навыки были малопригодны для решения новых задач, заняли ключевые позиции, в то время как глашатаев изменений держали на расстоянии.

На рисунке 9.1 отмечены различные травматичные события и показано, как каждое из них становилось дополнительным «этапом» обучения на ошибках. Первые промахи стали бесспорными эвристиками для будущих действий. Тот факт, что под давлением давнее обучение возобновляется, а недавно законченное забывается, ещё больше способствовал мощному импульсу для продолжения опробованного поведения и действий (Миллер и Фризен, 1980).

Однажды внедрённую эвристику крайне сложно изменить. Стратегическое обоснование легко забывается, и любые шаги – от стратегии до традиции – трудно различимы или обратимы (см. рисунок 9.2). М. Ганди описал это более поэтично:

Ваши убеждения становятся вашими мыслями,

Ваши мысли становятся вашими словами,

Ваши слова становятся вашими действиями,

Ваши действия становятся вашими привычками,

Ваши привычки становятся вашими ценностями,

Ваши ценности становятся вашей судьбой.

Рисунок 9.1. От травматичных событий к эвристикам

Рисунок 9.2. Выращивание «священных коров»

В течение периода 1980–2010 гг. всё происходило очень быстро. У руководителей Nokia особо не было времени, чтобы сделать паузу и поставить под вопрос формирующиеся традиции. Они не анализировали, как в действительности работала их организация и будет ли это эффективно в будущем, ведь и бизнес-модель Nokia, и компания быстро становились всё более комплексными. Из-за собственных предрасположенности и культуры они не были склонны подробно останавливаться на организационных решениях. Им недоставало непосредственного опыта работы на руководящих должностях и в других комплексных компаниях. Балдауф, демонстрировавшая глубокое понимание организационной структуры в конце 1980-х, управляла Nokia Networks на протяжении этого периода и к 2004 году захотела двигаться дальше, за пределы Nokia, как и Алахухта, который понимал необходимость подготовки руководителей для работы в матричной организации.