Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Исследовательская экспедиция Nokia, которую мы описали и проанализировали в этой книге, началась с фундаментального теоретического, свойственного детективам вопроса («кто это сделал?») о конкурирующих гипотезах стратегического руководства: насколько решения и приверженность лидеров влияют на стратегию? Смогут ли демэкологические аргументы или эволюционная точка зрения дать более весомое объяснение взлёта и падения Nokia в сфере мобильных телефонов, чем стратегическое руководство?
В размышлениях об истории, которую мы рассказали, появляется более детальная оценка, чем ответ «или/или». Вместо того чтобы конкурировать, разные точки зрения дополняют друг друга. Всё имело значение, но разное в различные промежутки времени. С учётом потока разворачивающихся событий, представленного в предыдущих главах, ясно, что несколько ключевых решений, принятых в начале 1990-х, объясняют успех Nokia, в то время как решения, принятые в период с 2001 по 2005 год и зачастую основанные на прежней эвристике, скорее сформировали последующий спад Nokia. Они запустили ход событий, которые привели к замедлению развития, стратегическому застою и сделали практически невозможным выход из него. Застойная гиперстабильная структура деятельности была результатом непреднамеренной взаимосвязи решений, принятых независимо друг от друга в начале 2000-х. Назначения ключевого руководства в середине 2000-х лишь способствовали стагнации.
Ситуация начала меняться лишь осенью 2010 года, когда был назначен новый генеральный директор – Стивен Элоп, который принял решительные меры. Меморандум «горящей платформы» наглядно демонстрировал кризис, с которым столкнулась Nokia. В реальности его подтвердило объявление о кончине ОС Symbian в феврале 2011 года. К тому моменту было не важно, насколько хороши или плохи решения Элопа, внешний отбор сыграл главную роль. По сути, становившиеся всё более влиятельными сторонние разработчики приложений отказались от Nokia в пользу Apple и Google. За ними последовали конечные пользователи. Даже если бы коллаборация Nokia-Microsoft преуспела быстрее, чем это произошло, предоставила менее трудный пользовательский интерфейс и простой переход с Symbian, было уже слишком поздно строить третью экосистему и бросать вызов Apple и Google. То же самое можно сказать о продолжении MeeGo, если бы была выбрана эта траектория.
Теперь мы можем ответить на наш главный вопрос, сначала объяснив успех 1990-х, а затем исследуя и объясняя спад и крах 2000-х.
Объяснять успех Nokia, как любой другой, труднее, чем исследовать провал. Успех является более непредвиденным, чем хочется верить людям, ищущим повторяемые, а не случайные черты. Хотя корпоративные лидеры, как правило, приписывают успех собственной гениальности, беспристрастный анализ позволяет предположить, что причина редко заключается в этом (Габа и др., 2010).
Успех Nokia в сфере мобильных телефонов не был ни результатом повторяемого рецепта, ни удачным случаем. Он был результатом взаимосвязи многих успешных шагов, которые способствовали формированию в Финляндии инновационной экосистемы мобильной телефонии, к большому удивлению остального мира. Сами шаги стали результатом согласованных усилий многих действующих лиц: дальновидных генеральных директоров Nokia, Вестерлунда и Кайрамо, а затем Оллила и его «команды мечты». Но также глав Tekes, Sitra и финских государственных служащих, регуляторов, политиков, которые стремились к экономической модернизации, военных руководителей, которые понимали ценность радиосвязи, и преподавателей, которые быстро создали выдающиеся технические университеты. Новаторы и учёные также сыграли ключевую роль, в частности Ирьё Неуво. Финское общество с сильной коллективной идентичностью и чрезвычайно развитая в стране сетевая структура предоставили благодатную почву для успеха Nokia.
Успех был также результатом выдающегося ассоциативного мышления руководства. В итоге фирма стала основанной на технологиях глобальной компанией по производству телекоммуникационного оборудования, а не финским или даже европейским конгломератом, который не может определить свои точные цели. Сотрудники Nokia «соединяли больше точек» быстрее, чем их первые конкуренты, и в начале 1990-х действительно достигли в мобильных коммуникациях «интеллектуального лидерства», которое Гэри Хэмел и другие призывали возродить несколькими годами позже.
Стратегическая дальновидность и интеллектуальное лидерство не имели бы никакой ценности, если бы не были реализованы. Nokia эффективно преобразовывала амбиции в конкретные дорожные карты и программы разработки продукции, а потом четко следовала им. С поглощением Technophone в Nokia появился руководитель производства, Фрэнк МакГоверн, с большим опытом внедрения передового японского производства в Европе и страстью к освоению новых навыков. Nokia преодолела кризис логистики, который был результатом чрезвычайно быстрого (и незапланированного) роста, и использовала возможность стать сильнее и построить масштабируемую систему поставок благодаря ERP-инновациям SAP. Как любил говорить Энди Гроув, когда руководил Intel: «Во время кризиса одни слабые компании исчезают, другие чудом выживают, а сильные используют возможность стать ещё сильнее». Это привело Nokia на путь экстраординарного роста в конце 1990-х и направило к промышленному лидерству.
Однако в то время бизнес-модель Nokia была удивительно простой: проектирование, разработка и производство продуктов (три области, где она преуспела), затем продажа их операторам телекоммуникационных сервисов и другим дистрибьюторам по всему миру – в основном благодаря распространявшейся дерегуляции телекоммуникационных услуг и успеху стандарта GSM. Nokia смогла создать один из лучших в мире брендов – самый известный и самый любимый – без необходимости участвовать в сложной маркетинговой деятельности. В сфере мобильных телефонов Nokia действовала на рынке продавцов (где многие из их новых продуктов были «на распределении» – то есть лимитированные количества доставлялись операторам, жаждавшим большего). Внутренняя ценность для покупателей мобильных телефонов и амбиции операторов мобильной связи стимулировали рост Nokia, а также её главных конкурентов, прежде всего Motorola и Ericsson.
Войти с помощью соц. сетей: