Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Ключевые вопросы относительно роста на эту неделю
Насколько вы защищены как лидер?
В чем ваши недостатки?
Насколько правильно вы воспринимаете критику?
В книге «Принцип-центричное руководство» («Principle Centered Leadership») Стивен Кови рассказывает о том, как однажды Колумб был приглашен на пиршество, где ему было отведено самое почетное место за столом. Придворный льстец, который позавидовал ему, небрежно спросил: «А если бы вы не открыли эту Индию, разве не нашлось бы в Испании других людей, которые могли бы совершить это смелое предприятие?»
Колумб ничего не ответил; он взял яйцо и предложил всем собравшимся попробовать поставить его на один из двух его концов. Все попытались, но безуспешно. Тогда исследователь постучал одним концом яйца по столу, сделал вмятину в том месте, где образовались трещинки, и поставил его вертикально.
«Ну, мы все могли бы поставить его таким образом!» – воскликнул придворный льстец.
«Да, только если бы знали, как это делается, – ответил Колумб. – И после того, как я показал путь в Новый Свет, нет ничего проще, чем следовать этим путем».
Суть в том, что в сотни раз проще критиковать других, нежели попытаться найти решение проблемы. Критика же никуда вас не приведет.
Альфред Арманд Монтере сказал: «Большинство видят препятствия и очень немногие видят цели; история отмечает успехи последних, а вознаграждением для первых является забвение».
«Becoming a Person of Influence
Не позволяйте, чтобы критика со стороны обескуражила вас и помешала двигаться вперед как лидеру.
Незащищенные лидеры опасны не только для себя самих, но и для своих последователей, а также организаций, которыми они руководят. Дело в том, что позиция лидерства как бы усугубляет личные недостатки. Какой бы негативный багаж вы ни имели в жизни, он лишь добавит груза на ваши плечи, когда вы попытаетесь руководить другими.
У незащищенных лидеров есть несколько общих черт.
1. Они не обеспечивают защищенность другим. Есть старинная пословица: «Нельзя отдать то, чего не имеешь».
2. Они берут от людей больше, чем отдают. Уязвимые люди постоянно требуют достойной оценки, признания и любви. Они сосредоточены на поиске защищенности.
Они в большей степени берут, чем отдают, поэтому не могут стать хорошими лидерами.
3. Они постоянно ограничивают потенциал лучших членов своей команды. Они не способны искренне праздновать победы своих людей, поскольку заняты накоплением силы для себя. В сущности, чем лучше его подчиненные, тем большей угрозой они кажутся такому лидеру.
4. Они постоянно ограничивают потенциал своей организации. Когда последователи чувствуют, что к ним относятся с недоверием и они не получают признания, это их расхолаживает; в конце концов они перестают выкладываться в полную силу. В результате страдает вся организация.
«The 21 Indispensable Qualities of a Leader»
Мешает ли незащищенность раскрытию вашего потенциала, когда вы руководите другими?
Для большинства людей характерно заблуждение относительно тех, кто преуспевает: мол, они достигают желаемого потому, что у них нет проблем. Но это не так. В своей книге «Праведным потом» («Holy Sweat») Тим Хансел рассказывает следующую историю:
«В 1962 году Виктор и Милдред Гоэртцели опубликовали “разоблачающие” результаты исследования под названием “Истоки высокого положения” (“Cradles of Eminence”). Ученые потратили годы на то, чтобы выяснить, в чем источник величия четырехсот тринадцати знаменитых людей, та общая нить, которая проходит через жизнь этих выдающихся личностей, и обнаружили, что почти всем им, чтобы достичь высот, пришлось преодолевать чрезвычайно трудные препятствия. Их проблемы становились благоприятными возможностями».
Эти люди не падали духом в борьбе с трудностями. Даже после того, как им удавалось достичь какого-то уровня успеха, они продолжали сталкиваться с проблемами. Да, досадно, что чем выше поднимается человек – в личном или профессиональном плане – тем сложнее становится его жизнь. Зато приятно сознавать, что, если он продолжает при этом расти и заниматься самосовершенствованием, повышается также его устойчивость к жизненным невзгодам.
«Becoming a Person of Influence
А вы растете, совершенствуя свои навыки и вырабатывая лучшие качества, чтобы успешнее справляться с новыми проблемами?
Когда ваши идеи не находят отзыва в сердцах других людей, старайтесь не принимать это близко к сердцу. Это может убить творческий процесс, потому что в такой момент обсуждение касается уже человека, чувства которого задеты. Постарайтесь положить конец духу соперничества и сосредоточьте свою энергию на чем-то созидательном – и вы сможете вселить вдохновение в души членов вашей команды.
Если у вас нет опыта в публикации своих трудов, то я подозреваю, что вы верите в то, что авторы всегда сами выбирают названия для своих книг. Некоторым из них это удается, но в моем случае все обстоит не так. Я написал более сорока книг, но сам выбрал названия только для двенадцати из них.
Книга – это личный труд автора. Почему же я позволяю кому-то другому выбирать для нее название? Потому что знаю, что мои идеи не всегда самые лучшие. Я часто думаю, что они таковы, но когда у всех присутствующих иное мнение, приходится к нему прислушаться. Владельцу компании не нужно стараться одержать победу самому – это сделает самая лучшая идея.
Вкладывайте в свою работу всю страсть и отстаивайте свои идеи. В противном случае вас не будут принимать всерьез. Когда дело касается принципа, не отступайте. Но не забывайте о том, что при решении большинства вопросов требуется еще учитывать вкусы и мнения других, тогда вы можете пойти на компромисс. Если вы станете человеком, который ни в чем никому не уступает, то обязательно поплатитесь за это – упустите благоприятные возможности.
«The 360° Leader»
Пусть лучшие идеи побеждают, чтобы организация могла двигаться вперед.
В период правления Рональда Рейгана лидеры семи промышленно развитых стран собирались в Белом доме, чтобы обсудить экономическую политику. На одном из заседаний премьер-министр Канады Пьер Трюдо бросил резкий укор английскому премьер-министру Маргарет Тэтчер. Он сказал, что она всецело неправа и ее политика не сработает. Она стояла перед ним с высоко поднятой головой и молча слушала, пока он не закончил свою речь. Затем повернулась и ушла.
После заседания Рейган подошел к ней со словами: «Маргарет, он никогда не разговаривал с вами в подобном тоне. Он был неучтив, просто вопиюще неучтив. Почему вы позволили ему выйти сухим из воды?»
Тэтчер спокойно посмотрела на Рейгана и ответила: «Женщина должна понимать, когда мужчина ведет себя, как ребенок».
Та история, безусловно, обрисовывает характер Маргарет Тэтчер. Своим поведением она дала понять, что у нее нет сомнений относительно своей позиции, в результате ничего не потеряла как лидер. Это достойный пример для всех великих лидеров.
Защищенные лидеры верят в других, потому что верят в себя. Это не высокомерие; они сознают свои сильные и слабые стороны и не теряют уважения к себе. Когда их люди хорошо выполняют свою работу, они не чувствуют в этом угрозы для себя. Они идут своим путем, чтобы свести вместе самых лучших людей, а потом расставить их так, чтобы они работали на самом высоком уровне. А когда команда защищенного лидера преуспевает, это доставляет ему огромную радость. Он смотрит на это как на высочайшую награду, какую только может получить.
«The 21 Indispensable Qualities of a Leader»
Достаточно ли вы верите в себя, чтобы достойно принять раздражение других?
Войти с помощью соц. сетей: