Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью
В 1997 году скончался один из лучших в мире лидеров в сфере бизнеса. Его звали Роберто Гойсуэта, и он был председателем правления и главой компании «Кока-кола». В своей речи, обращенной к Чикагскому клубу высших руководителей за несколько месяцев до смерти, Гойсуэта высказал следующее парадоксально сформулированное утверждение: «Миллиард часов назад на земле появилась человеческая жизнь. Миллиард минут назад возникло христианство. Миллиард секунд назад “Битлз” выступили на “Шоу Эда Салливена”. Миллиард бутылок “Кока-колы” назад… было вчера утром. И вопрос, который мы задаем себе в данную минуту, таков: “Что мы должны сделать, чтобы и к завтрашнему утру был выпущен очередной миллиард “Кока-колы”»?
Превратить «Кока-колу» в лучшую компанию в мире – таково было устремление Гойсуэты на протяжении всей его жизни, та цель, которую он все так же усердно преследовал в момент, когда внезапно и неожиданно для всех умер. Многие компании, которые лишаются своего руководителя, испытывают кризис, особенно если уход данного человека явился непредвиденным, как это было в случае Гойсуэты. Незадолго перед смертью Гойсуэта сказал в интервью выходящему в Атланте журналу Atlanta Journal Constitution: «Пока я испытываю от работы то удовольствие, которое получаю сейчас, пока располагаю необходимой энергией, пока не заслоняю от людей солнце и пока правление фирмы хочет видеть меня на руководящем посту, я буду занимать его». Всего через несколько месяцев после этого интервью у Гойсуэты был диагностирован рак. Шесть недель спустя он умер.
После смерти Гойсуэты бывший президент Джимми Картер заметил: «Возможно, в наше время никакой другой лидер крупной корпорации не являет собой столь прекрасной иллюстрации и наглядного воплощения Американской Мечты. Этот человек был убежден, что в Америке возможно все. Он жил этой мечтой. А благодаря своим необычайным способностям к лидерству он помог тысячам других людей реализовать их мечту».
Наследие, оставленное Гойсуэтой своей компании, просто невероятно. Когда в 1981 году он стал главой «Кока-колы», стоимость этой фирмы на биржевом рынке составляла 4 с небольшим миллиарда долларов. Под руководством Гойсуэты указанная цифра выросла до 150 миллиардов. Это означает увеличение данного показателя больше чем на 3,5 тысячи процентов! «Кока-кола» стала второй по стоимости корпорацией в Америке, обогнав всех производителей автомобилей, все нефтяные компании, Microsoft, торговую сеть Wal-Mart и прочих. Единственной компанией, которая оценивалась на бирже выше нее, была «Дженерал электрик». Многие из акционеров «Кока-колы» стали мультимиллионерами. Университет Эмори в Атланте, в портфеле которого содержится большой пакет акций «Кока-колы», теперь обладает фондом, который сопоставим по размерам с Гарвардским.
Но высокая котировка акций была не самым существенным из того, что Гойсуэта дал компании «Кока-кола». Главным оказалось то, что он всегда жил в соответствии с законом наследия. Когда было объявлено о смерти этого замечательного лидера, среди акционеров «Кока-колы» не было замечено никакой паники. Аналитик Эмануэл Голдмен из группы Paine Webber сказал, что Гойсуэта «подготовил компанию к своему исчезновению, пожалуй, лучше любого руководителя, которого я когда-либо видел».
Как он добился этого? Во-первых, сделав свою компанию настолько сильной, насколько мог. Во-вторых, загодя готовя себе преемника в лице Дугласа Ивестера. Микки X. Грэмиг, журналист из уже упоминавшегося атлантского издания, сообщал: «В отличие от некоторых компаний, которые испытывают настоящий кризис, когда их первое лицо уходит или умирает, “Кока-кола”, как ожидается, сохранит свой статус одной из тех корпораций, которые вызывают во всем мире наибольшее восхищение. Гойсуэта буквально холил Ивестера и, начиная с 1994 года, когда этот уроженец Джорджии был назначен на пост номер 2 в компании “Кока-кола”, готовил того в качестве собственного преемника, который последует по проложенному им пути. При этом верным индикатором того, насколько Уолл-стрит верила в прочность ситуации фирмы, явилось то, что курс ее акций лишь слегка дрогнул шесть недель назад, когда Гойсуэте был поставлен диагноз “рак легкого”».
Дуг Ивестер, получивший бухгалтерское образование, начал свою карьеру в фирме «Кока-кола» в 1979 году, когда получил должность заместителя главного бухгалтера-контролера. Через четыре года он был назначен вице-президентом корпорации по финансам. Этот специалист был известен своим исключительно творческим подходом к финансовым вопросам и сыграл главную роль в том, что Гойсуэта сумел полностью изменить подход компании к инвестициям и погашению долгов. К 1989 году Гойсуэта, по всей видимости, решил, что Ивестер располагает большим неиспользованным потенциалом, поэтому перевел его с прежней сугубо финансовой должности и послал в Европу для приобретения оперативного и международного опыта. Годом позже Гойсуэта вернул Ивестера назад и назначил президентом «Кока-колы» по операциям в США, то есть на такой пост, где тот должен был отвечать за расходы и маркетинг на огромном рынке. На этой должности Гойсуэта также продолжал пестовать своего избранника, и в 1994 году уже ни у кого не возникло сомнений, что именно Ивестер унаследует от Гойсуэты высший пост в фирме. В тот момент Гойсуэта сделал его президентом и главным операционным директором всей корпорации.
Действия Роберто Гойсуэты носили весьма необычный характер. Сегодня лишь немногие первые лица компаний выращивают сильных лидеров и лелеют их в расчете на то, чтобы те были готовы занять их собственное место во главе организации. Джон С. Вуд, консультант международной компании Egon Zehnder International Inc., отмечал, что «компании в последнее время не вкладывают по-настоящему больших средств и усилий в воспитание сотрудников. Если они оказываются не в состоянии быстро вырастить их до нужного уровня, то просто избавляются от них». Так почему же Роберто Гойсуэта поступал иначе? Ибо он сам был продуктом закона наследия.
Роберто Гойсуэта родился на Кубе и закончил Йельский университет, где получил ученую степень в области химической технологии. Когда в 1954 году он возвратился в Гавану, то откликнулся на газетное объявление, где фирма приглашала химика, хорошо владеющего двумя языками – испанским и английским. Компанией, которая нуждалась в таком сотруднике, оказалась «Кока-кола». В 1966 году Гойсуэта перешел в ее штаб-квартиру, расположенную в Атланте, и стал вице-президентом компании по вопросам технических исследований и развития. Он оказался самым молодым из всех, кто когда-либо занимал в этой корпорации такой высокий пост. Но в начале 1970-х годов случилось нечто еще более важное. Патриарх «Кока-колы» Роберт У. Вудраф взял Гойсуэту под свое крыло и занялся его дальнейшим воспитанием. В 1975 году Гойсуэта стал исполнительным вице-президентом технического отделения компании и на него возложили другие важные обязанности в масштабах всей корпорации, в частности надзор за всеми юридическими вопросами. В 1980 году с благословения Вудрафа Гойсуэта становится президентом и главным операционным директором корпорации. Через год он уже председатель правления и первое лицо фирмы. Причина, по которой Гойсуэта столь уверенно выбрал, воспитывал и пестовал своего преемника в 1990-х годах, заключается в том, что он сам был продуктом наследия, полученного в 1970-х годах.
Роберто Гойсуэта однажды сказал: «Лидерство – одна из тех вещей, которые вы не в состоянии делегировать. Вы или осуществляете его, или же отказываетесь от него». Я полагаю, что имеется третье решение: вы передаете его своему преемнику. Это как раз тот вариант, на котором остановился сам Гойсуэта. Лидеры, применяющие закон наследия на практике, встречаются редко. Но тем из них, кто на самом деле оставляет в наследство своим организациям дух преемственности, свойственно следующее.
Чуть ли не каждый может сделать так, что организация в течение какого-то короткого времени будет преуспевать, – объявив о скором запуске бросающейся в глаза новой программы или изделия, заманив толпы людей неким крупным событием или урезав бюджет с целью концентрации на главном. Но лидеры, оставляющие после себя подлинное наследие, используют совсем иной подход. Они ведут свои организации вперед, памятуя не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем дне. Именно так поступал Гойсуэта. Он планировал оставаться во главе фирмы до тех пор, пока будет по-прежнему эффективен, но тем не менее готовил себе преемника. Интересы организации и ее акционеров всегда были для него превыше всего.
Наиболее стабильные компании располагают на каждом уровне своей организационной структуры сильными лидерами. Единственный способ развить у себя такой широко распространенный и всепроникающий дух лидерства состоит в том, чтобы сделать поиск и развитие лидеров частью вашей корпоративной культуры. Это – сильная часть наследия «Кока-кола». Сколько вы знаете других преуспевающих компаний, где преемственность лидеров обеспечивалась за счет тех, кто вышел из недр собственной организации?
Не бывает успеха без жертвы. Каждая организация в своем роде уникальна, и это определяет, какой будет цена за достижение успеха. Но любой лидер, который хочет помочь своей организации, должен быть готов уплатить эту цену, чтобы гарантировать длительный успех.
Независимо от того, насколько он хорош, никакой лидер не в состоянии сделать все в одиночку. Как в спорте тренер для победы нуждается в команде, состоящей из хороших игроков, так и организация нуждается в команде хороших лидеров, чтобы преуспеть. Чем крупнее организация, тем более сильной, большой и глубоко укорененной должна быть там команда лидеров.
В случае «Кока-колы» ее лидер не имел возможности уйти сам, потому что безвременно скончался. Но если бы Гойсуэта остался жить, то я убежден, что он ушел бы именно по-честному. Когда лидеру приходит время покинуть организацию, он должен проявить к этому готовность и отойти в сторону, позволив преемнику действовать по собственному усмотрению. Вмешательство только причинит вред им, и организации в целом.
В главе о законе полного доверия я упомянул, что осенью 1997 года ездил в Индию вместе с небольшой группой лидеров из моей некоммерческой организации EQUIP. Во время нашего пребывания там я захотел посетить штаб-квартиру матери Терезы, расположенную в Калькутте. Это совсем простое бетонное здание, которое местные жители называют «Домом матери».
Стоя перед входной дверью и готовясь войти, я подумал о том, что при взгляде на это скромное строение никому бы и в голову не пришло подумать о нем как о базе, откуда действовал столь эффективный лидер. Мы прошли через холл и попали в патио – внутренний дворик, который располагался в центре под открытым небом. Нашей целью было посещение могилы матери Терезы, находящейся в этом здании. Но когда мы пришли туда, то выяснилось, что указанное помещение сейчас занято и нам не позволят пройти туда, пока церемония, которая там проводилась, не подойдет к концу.
Мы могли видеть группу из приблизительно сорока или пятидесяти сидевших в зале монахинь, которые были одеты в знакомую многим рясу, служившую облачением матери Терезы.
– Что там происходит? – спросил я монахиню, проходящую мимо.
– Сегодня мы принимаем в наш орден сорок пять новых членов, – сказала она и поспешно удалилась в другую часть здания.
Поскольку мы уже опаздывали и должны были поспешить на свой авиарейс, то не могли больше оставаться. Мы быстро осмотрели все вокруг и ушли. Оказавшись на улице, я подумал, что мать Тереза испытала бы законную гордость. Она ушла из мира, но ее наследие сохранилось. Эта женщина оказала мощное воздействие на людей всего мира и, кроме того, вырастила лидеров, которые стали продолжателями ее дела. При этом очевидно, что она и дальше будет влиять на грядущие поколения. Жизнь матери Терезы – великий пример закона наследия.
Макс Дюпре, автор книги «Лидерство – это искусство», заявил: «Обеспечить преемственность – одна из ключевых обязанностей лидера». Тем не менее похоже, что из всех законов лидерства как раз закон наследия соблюдает наименьшее число лидеров. Достижения приходят к тому, кто способен творить и действительно творит большие дела сам по себе, без всякой посторонней помощи. Успех приходит, когда человек наделяет своих приверженцев полномочиями творить большие дела вместе с ним. Значительность приходит, когда он взращивает лидеров, готовых творить большие дела для него. Но подлинное наследие создается лишь в том случае, если человек умеет довести свою организацию до такого состояния, когда великие дела творятся там без него.
Мне постижение закона наследия далось трудно. Поскольку в период пребывания на первой для меня должности приходского лидера в Хилхэме (штат Индиана) численность моей церковной конгрегации росла как на дрожжах, я считал, что достиг успеха. Ведь когда я начинал там свою деятельность, то на службах стабильно присутствовало всего три человека. За три года я сильно развил этот приход, установил прочные связи с местным сообществом и оказал существенное влияние на жизнь многих людей. К моменту моего отъезда оттуда наша средняя посещаемость достигла двухсот человек, а рекорд превышал триста. У меня действовал целый ряд важных программ, и все рисовалось мне в розовом свете. Я думал, что мне действительно удалось сделать здесь кое-что существенное.
Когда я пробыл в своей второй церкви приблизительно восемнадцать месяцев, мне представился случай съесть ленч вместе с другом, которого я довольно давно не видел, а он только что провел некоторое время в хорошо знакомом мне Хилхэме. Я спросил у него, как там обстоят дела, и был удивлен услышанным.
– Не слишком хорошо, – ответил он.
– В самом деле? – переспросил я. – А почему? Ведь когда я уезжал, все там шло отлично. Что же случилось?
– Понимаешь ли, – сказал он, – там все как-то приходит в упадок. Часть программ, которые ты начал, стали помаленьку пробуксовывать, а потом и вовсе застряли. Церковь посещает только сотня человек и вскоре их может стать еще меньше.
Его слова по-настоящему огорчили меня. Лидеру крайне неприятно видеть, как то, во что он вложил свой пот, кровь и слезы, начинает разваливаться. Сначала я стал мысленно валить вину на того лидера, который пришел в эту церковь следом за мной. Но затем меня буквально сразила совсем другая мысль. Если бы я действительно сделал там все как следует, то не имело бы значения, какого рода лидер придет после меня – хороший или плохой. На самом деле виноват был я. Я не смог поставить дело в этой организации так, чтобы она благополучно функционировала и после моего ухода. Именно тогда впервые осознал значимость закона наследия.
После этого я начал смотреть на лидерство совершенно по-новому. Каждый лидер в конечном счете покидает свою организацию – так или иначе. Он может поменять место работы, получить повышение или уйти на пенсию. Но даже если человек отказывается выйти в отставку и удалиться на покой, ему не избежать смерти. Это заставило меня понять, что часть моей работы как лидера должна заключаться в подготовке моих сотрудников и всей организации к тому, чего никоим образом не избежать. То же соображение стало одной из подсказок, побудивших меня изменить свою основную нацеленность с того, чтобы вести за собой последователей, на поиск и воспитание лидеров. Как и у всякого иного лидера, моя ценность для возглавляемой мною организации измерялась способностью обеспечить ей плавную преемственность.
Лично в моем случае лучше всего обстояло дело с преемственностью при расставании с церковным приходом Скайлайн. Когда я впервые прибыл туда в 1981 году, то вскоре сделал одной из своих главных целей выявление и воспитание лидеров, поскольку к тому времени уже хорошо знал, что наш успех будет целиком зависеть именно от этого. В течение тех четырнадцати лет, которые я там проработал, мои ведущие сотрудники вкупе со мной вырастили буквально сотни выдающихся лидеров из числа как волонтеров, так и штатных служащих.
Подготовка столь внушительного количества собственных лидеров поставила нашу церковь в благоприятное положение и позволяла рассчитывать на будущие успехи, но одного этого было недостаточно. Во многих фирмах и некоммерческих организациях лидер находится в положении, которое позволяет ему растить и пестовать своего преемника. К сожалению, у меня в Скайлайне такой возможности не было. Того, кому предстояло унаследовать мой пост, должен был выбрать местный церковный совет, и реально я не мог хоть как-то воздействовать на этот процесс. Максимум, что я был бы в состоянии сделать, – это дать членам совета доступную мне информацию относительно тех потенциальных кандидатов, с которыми я был лично знаком. Зато имелись другие вещи, которые я мог и должен был сделать, – в первую очередь, подготовить персонал, прихожан и всю церковную организацию в целом к прибытию нового лидера. Я хотел настолько, насколько смогу, расчистить своему преемнику все пути к успеху.
Одна из моих самых больших радостей в жизни – знать, что сегодня Скайлайн сильнее, чем в тот день 1995 года, когда я уезжал оттуда. Джим Гарлоу, сменивший меня там в качестве старшего пастора, действует просто замечательно. Посещаемость церкви увеличилась, ее финансовое положение укрепилось, и, что звучит для меня приятнее всего, программа строительства нового здания и последующего переселения туда наконец-то движется вперед после десяти с лишним лет затяжек и проволочек. Осенью 1997 года Джим попросил меня ненадолго приехать в Скайлайн и выступить на банкете, который устраивался с целью сбора средств для очередной стадии тамошнего строительного проекта, и я был счастлив откликнуться на его приглашение.
Указанное мероприятие было организовано в Центре торжественных собраний Сан-Диего, расположенном на берегу самого красивого залива в городе. Приятно констатировать, что все было продумано и проведено, что называется, по высшему разряду, причем на банкете присутствовало около 4 тысяч гостей. Маргарет и я по-настоящему наслаждались возможностью повидать столь многих из числа наших старых друзей и перекинуться с ними хоть парой слов. Да и я, не стану скрывать, чувствовал себя польщенным возможностью выступить на этом прекрасном вечере в качестве главного оратора. Это был подлинный праздник – и подлинный успех. Собравшиеся пожертвовали на возведение нового здания церкви около 8 миллионов долларов.
Как только я закончил свою речь, мы с Маргарет выскользнули из бального зала. Нам хотелось, чтобы весь этот вечер принадлежал Джиму, ибо он был теперь лидером Скайлайна. По этой причине мы решили, что будет лучше, если мы быстро выйдем, прежде чем задуманная программа подойдет к концу. Спускаясь по лестнице, я взял свою супругу за руку и нежно пожал ее.
– Маргарет, – спросил я, – разве это был не потрясающий вечер?
– О да, это было прекрасно, – ответила она. – Думаю, Джим действительно счастлив.
– Ты наверняка права, – сказал я. – А знаешь, что в этом было самым приятным для меня? Осознание того, что дело, которые мы начали столько лет назад, будет обязательно продолжено.
Оставляя за спиной великолепное здание Центра, я почувствовал, что в эту минуту подходит к завершению последняя глава наших отношений со Скайлайном, и это был весьма счастливый конец. Все было почти в точности так, как сказал по данному поводу мой друг Крис Масгроув: «Успех измеряется не тем, куда ты уходишь со старого места, а тем, что ты оставляешь там после себя».
Когда все сказано и сделано, ваши лидерские способности будут оцениваться не тем, чего достигли вы лично в течение срока своего пребывания в данной организации, и даже не тем, чего добилась ваша команда в целом. Важнейшим критерием будет то, насколько хорошо будут действовать ваши сотрудники и ваша организация после того, как вы ушли. Ваши качества как лидера будут оценивать по шкале, соответствующей закону наследия. Ваша непреходящая ценность будет измеряться преемственностью.
Войти с помощью соц. сетей: