20
Закон скачкообразного роста
Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, ведите лидеров
В 1984 году в возрасте двадцати двух лет Джон Шнаттер начал свое собственное дело. Он стал продавать пиццу, торгуя ею из переделанной кладовки для метелок в «Таверне Мика» – просторном зале, совладельцем которого состоял его отец. Хотя Джон был тогда совсем молодым парнем, у него было много задумок, а также масса напористости и энергии – достаточно, чтобы превратить крошечный киоск с пиццей в успешное предприятие. На следующий год юноша открыл в Джефферсонвилле, штат Индиана, свой первый магазин по продаже пиццы, расположенный прямо по соседству с «Таверной Мика». Он назвал это место «Папа Джон». В течение нескольких последующих лет Шнаттер упорно трудился над расширением своей компании. Через некоторое время он открыл дополнительные магазины и предприятия общественного питания, а позже начал продавать продовольственные товары, предоставляемые ему разными фирмами со скидкой. К началу 1991 года Шнаттер владел 46 торговыми точками. Одно это само по себе уже представляет собой подлинную историю успеха. Но то, что случилось на протяжении ближайших лет, выглядит еще лучше.
В 1991 и 1992 годах фирма «Папа Джон» совершила огромный рывок. К концу 1991 года число входящих в нее заведений достигло 110. К концу 1992 года их стало уже 220. В начале 1998 года количество торговых точек в составе указанной фирмы превысило 1600. Что же обеспечило данной компании такой бурный рост? Ответ можно найти в законе скачкообразного роста.
Шнаттер всегда нанимал к себе в фирму хороших людей, но в первые годы ее существования реально только он был единственным настоящим лидером и главной движущей силой, которая стояла за успехами его компании. Если вернуться к началу 1980-х годов, то в ту пору он не уделял достаточно много времени воспитанию других сильных лидеров. «С моей стороны их выращивание требовало массы усилий, – рассказывает Шнаттер об успехе своей фирмы “Папа Джон”. – В возрасте с 26 до 32 лет самой трудной проблемой было то, что вокруг меня крутилась куча Джонов Шнаттеров [людей с большим потенциалом, которые нуждались в обучении и наставничестве]. Их надо было много учить и натаскивать, а я был настолько занят собственным развитием и попытками подняться на более высокий уровень, что не занимался воспитанием этих сотрудников. В результате я терял их. Моя работа состоит в том, чтобы растить людей, которые будут растить фирму. Это оказалось для меня намного труднее, чем открыть первые 1200 торговых точек».
КЛЮЧ К РОСТУ – ЛИДЕРСТВО
В начале 1990-х годов Шнаттер начал думать о том, что ему нужно всерьез предпринять для достижения действительного роста его компании. Ключом к этому было лидерство. Лично он уже давно начал расти как лидер. Существенный прогресс в деле развития собственных лидерских качеств позволял ему привлекать в свою фирму лучших лидеров и уделять им то время, в котором они нуждались. Именно тогда он начал брать на работу некоторых из тех сотрудников, кто в настоящее время руководит текущей деятельностью компании, включая Уэйда Онея, который теперь является в фирме «Папа Джон» главным операционным директором. Оней в течение четырнадцати лет работал в известной компании Domino’s Pizza, занимающейся производством и продажей быстрого питания на базе пиццы, и Джон полагал, что как раз деятельность Онея была одной из причин столь большого успеха указанной компании. Когда Оней покинул Domino’s Pizza, Джон немедленно попросил его стать частью команды своей дочерней фирмы «Пицца папы Джона».
Шнаттер уже создал к тому времени компанию, способную изготавливать изумительную на вкус пиццу, и получал прекрасную прибыль. (В его компании средний объем продаж в пересчете на одну торговую точку уже тогда был выше, чем тот же показатель у таких сложившихся фирм, как Pizza Hut, Domino’s или Little Caesar’s.) Цель Шнаттера и его ближайшего окружения состояла в том, чтобы сделать их компанию по-настоящему крупной. Все вместе они начали обсуждать, какие меры требуются, чтобы быть в состоянии открывать от четырехсот до пятисот новых ресторанов в год. Именно тогда они сосредоточили свое внимание на воспитании новых лидеров таким образом, чтобы те смогли вывести компанию на новый, более высокий уровень. Оней говорил: «Причина, по которой мы преуспеваем на рынке, – наша концентрация на качестве и неизменное желание, чтобы все оставалось простым. Причина нашего успеха как компании – это наши отличные сотрудники».
С начала 1990-х годов Шнаттер и Оней воспитали первоклассную команду лидеров, которые помогают компании добиваться скачкообразного роста, – в ее составе такие люди, как Блейн Херст, президент и заместитель председателя правления фирмы «Папа Джон»; Дрюсилла Милби, ее финансовый директор; Роберт Уоддел, президент отделения продовольственных товаров; и Харт Босел, который возглавляет операции по передаче другим лицам прав эксплуатации предприятий быстрого питания, принадлежащих фирме «Папа Джон».
В отрасли, которая уже десятилетие назад считалась до предела насыщенной конкурентами, рост фирмы «Папа Джон» выглядит просто феноменальным. В 1997 году она открыла более 350 новых ресторанов. И в 1998 году компания ожидает, что аналогичное количество превысит 400. Идет также реализация планов по выводу фирмы «Папа Джон» на международную арену. Словом, предприятие Шнаттера не планирует прекращать рост, пока не станет самым крупным продавцом пиццы в мире.
– Теперь, – объясняет Оней, – наша проблема состоит в подготовке следующего поколения лидеров. Компания находится в отличной финансовой форме. Приобретение новой недвижимости всегда представляет собой настоящее сражение, но мы вполне в силах преуспеть на этом фронте. Да и вообще экономическая ситуация фирмы никогда не является сдерживающим фактором, а тем более – тормозом ее развития, если вы предлагаете клиентам действительно ценный товар или услугу. Ключ – в необходимости воспитать лидеров. А это достигается путем предоставления им возможностей роста и развития.
МАТЕМАТИКА ЛИДЕРОВ НЕСЕТ С СОБОЙ СКАЧКООБРАЗНЫЙ РОСТ
Джон Шнаттер и Уэйд Оней достигли успеха, потому что применяли на практике закон скачкообразного роста. Любой лидер, который делает это, на самом деле переходит от математики последователей к тому, что я называю «математикой лидеров».
Вот как она работает. Лидеры, воспитывающие последователей и приверженцев, всякий раз обеспечивают рост своей организации только на одного человека. Зато те лидеры, которые воспитывают лидеров, многократно умножают темпы роста, потому что вместе с каждым выращенным ими лидером они получают в свои ряды также и всех его поборников. Добавьте в свою организацию десять последователей – ив вашем распоряжении окажутся силы и возможности этих десяти человек. Пополните свое учреждение десятью лидерами – и вы будете располагать силами и возможностями указанных десяти лидеров, умноженными на число всех тех поборников и лидеров, на которых они влияют. Здесь имеет место такое же различие, как между сложением и умножением. Получается так, как если бы ваша организация пополнялась не отдельными индивидуумами, а целыми командами или бригадами. Чем лучших лидеров вы воспитываете, тем выше качество и количество их – а значит, и ваших – последователей.
Чтобы прийти к самому высокому уровню, вы должны взращивать лидеров других лидеров. Мой друг Дейл Голлоуэй утверждает, что «некоторые лидеры хотят делать последователей. Я предпочитаю делать лидеров. И не просто лидеров, а лидеров других лидеров. А затем – лидеров для лидеров других лидеров». Если и вы сумеете следовать указанному примеру, то для роста вашей организации нет почти никакого предела. Именно поэтому я говорю: чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его – ведите лидеров. Это и есть закон скачкообразного роста.
РАЗЛИЧНАЯ СФОКУСИРОВАННОСТЬ
Чтобы стать лидером, который воспитывает других лидеров, требуется совершенно иная сфокусированность и психологическая установка, нежели в случае того, кто растит последователей. Рассмотрим некоторые из основных различий.
Воспитывать лидеров непросто, потому что потенциальных лидеров труднее найти и привлечь. Кроме того, этих людей еще и тяжелее удержать, после того как их удалось найти, поскольку в отличие от последователей они энергичны и предприимчивы, а потому имеют тенденцию продвигаться собственным путем. Наконец, воспитание лидеров – это еще и трудная работа. Тут не обойтись рецептом типа «добавить воду и тщательно перемешать». Это занятие требует времени, энергии и ресурсов.
ЛИДЕРОВ ВОСПИТЫВАЮТ ИЗДАЛЕКА
Уже в течение последних двадцати лет воспитание лидеров является главным делом моей жизни. Это занятие оказалось весьма полезным и более чем окупилось в смысле положительного воздействия на возглавляемые мною организации. Но десять последних лет мне невероятно везло: я мог наблюдать за тем, как моя деятельность воздействует на других лидеров и их организации. Это случилось благодаря тому, что многие из лидеров, росту и развитию которых я помогал в течение прошлого десятилетия, работают не в моих организациях, а совсем в иных. Иногда мне даже доводится встречать людей, воспитанию которых я способствовал, сам того не зная. Именно так случилось, когда прошлой осенью я проводил очередной семинар далеко за пределами своей страны.
Я уже упоминал в предыдущих главах, что время от времени провожу семинары в Австралии, Бразилии, Канаде, Индии, Индонезии, Корее, Новой Зеландии, Нигерии и Южной Африке. Вдобавок к этому, мои книги были переведены более чем на двадцать языков, а кассеты с моими лекциями распространяются в самых разных странах. Поэтому для меня не секрет, что мои принципы лидерства «забрались» достаточно далеко. Но все равно я был приятно удивлен, когда прошлой осенью, путешествуя по Индии, впервые встретил в городе Мадрас Дэвида Мохана и выслушал его замечательную историю.
Пастор Мохан возглавляет самую большую христианскую церковь Индии. Я отправился туда, чтобы рассказать о принципах и методах лидерства большой группе лиц, состоящей приблизительно из двух тысяч священнослужителей. В момент моего приезда мистер Мохан приветствовал меня, словно старого друга, с которым он давно не встречался. В то утро я прибыл позже намеченного срока, поскольку наш самолет задержали на целых пять часов, так что после получения багажа у нас практически не было времени, чтобы побеседовать перед началом семинара. Пока я читал лекцию, посвященную лидерству, мистер Мохан сидел в переднем ряду и ловил каждое мое слово. Когда я излагал закон приоритетности и принцип Парето, то увидел, что он собрал вокруг себя всех своих основных лидеров, дабы удостовериться, насколько они поняли все, о чем я говорил. Да и потом в ходе лекции мне иногда удавалось заметить, как при переходе к освещению очередного принципа, который является частью моих основополагающих методов обучения лидерству, он, казалось, предвидел почти все то, о чем я собирался говорить.
Когда занятия закончились, он тепло поблагодарил меня и настоял на том, чтобы самому отвезти меня в аэропорт. Поскольку дорога туда оказалась длинной, он успел поведать мне свою историю. Мистер Мохан рассказал, что во время семинара он должен был находиться в Питсбурге, но когда услышал о моем приезде, то изменил свои планы, потому что непременно хотел встретиться со мной. Семь лет назад его церковный приход насчитывал примерно семьсот человек. Это совсем неплохой показатель для любого христианского храма, а уж особенно в Индии. Но мистер Мохан хотел достичь большего количества прихожан и оказывать большее воздействие на тот регион, где находилась его церковь. И он понял, что для осуществления этого ему нужно приступить к воспитанию лидеров из числа окружавших его людей.
Как раз в это время кто-то рассказал ему о моих книгах и кассетах, посвященных проблематике лидерства. В течение последующих семи лет он читал мои произведения, прослушивал мои магнитофонные ленты и как губка впитывал все, что мог почерпнуть оттуда по поводу лидерства. Одновременно он занимался и развитием своих людей, добиваясь, чтобы каждый из них превратился в сильного лидера. Вместе с собственным ростом мистера Мохана шел рост его лидерской команды и церкви. Осенью 1997 года каждые выходные здесь собиралось на службу четырнадцать тысяч человек. Но ему удалось не только это. Каждый десятый из прихожан его церкви прошел соответствующее обучение и вырос до лидера. А сейчас, сидя в машине, он благодарил меня за помощь, которую я оказал ему, сам того не ведая.
Я чувствовал себя немного неловко от всего того, что он высказал в мой адрес, но одновременно я испытал и невероятный прилив сил. У меня возник вопрос, сколько же других мужчин и женщин, с которыми я никогда не встречался, узнали о лидерстве благодаря моим материалам и в результате смогли более эффективно воздействовать на окружающих. Встреча с этим пастором, работающим в Индии, и услышанная от него история лишний раз подчеркнули, насколько важно и насущно взятое мною обязательство продолжать обучение вопросам лидерства.
Не знаю, на каком этапе развития лидерских качеств вы находитесь сейчас: быть может, вы теперь только начали интенсивно работать над развитием навыков лидерства либо уже являетесь высококвалифицированным лидером. Независимо от этого, я знаю одно: вы сумеете дойти до самого высокого уровня только в том случае, если начнете воспитывать лидеров, а не последователей. В тех организациях, где лидеры взращивают и воспитывают других лидеров, наблюдается невероятный эффект умножения, который не может быть достигнут никаким иным способом – ни за счет увеличения ресурсов, ни путем сокращения затрат, увеличения коэффициента прибыли или проведения анализа систем, ни посредством внедрения процедур управления качества или осуществления каких-нибудь альтернативных действий. Единственный способ достичь скачкообразных показателей роста состоит в том, чтобы взять на вооружение математику лидеров. В этом и заключается невероятная мощь закона скачкообразного роста.
