Монетизация на этом этапе носит бизнес-характер. Весь свой новый «EQ» вам необходимо бросить на создание команды. Без навыков в области Э.И. и первого этапа создания Э.К. ничего не выйдет. Но если вы обрели опыт в этих областях, можно двигаться дальше. Эффективные команды создаются с помощью моделей управления.

Управление коллективом изнутри и сверху — это управление чем? Эмоциями? Настроениями? Интересами? Или всем вместе? Попробуйте ответить правильно, ведь вы уже изучили предыдущие главы. Так и хочется ответить: всем и сразу. Но тогда точно вынесут вперед ногами. Сил не хватит. Давайте расставлять приоритеты. Систематизация вмиг поможет их найти. Соединяем интересы → получаем бесконфликтные коллективы → направляем на главную цель — «доход, прибыль» → получаем модель управления → эффективно зарабатываем.

«А как же эмоции и настроения? — спросите вы. — Люди все такие разные». Сфера эмоций включается в модель управления: вы должны внедрить в нее позитивный эмоциональный фон (как перемену с играми в школьное расписание уроков). Как мы выяснили, эмоции не поддаются управлению, нужны человеку и длятся недолго. А настроения, социальные стереотипы различных человеческих установок? Эта работа вам не по силам. Пытаясь примирить стороны, вы потеряете бизнес, потому что станет не до него, или утонете в океане человеческих комплексов. Для этого есть психологи, которых надо иметь на аутсорсинге, как бухгалтеров, которые обслуживают несколько предприятий. Психолог, принимая людей, гарантирует анонимность и решает задачу приведения каждого человека в сбалансированное состояние.

Итак, в модели управления необходимо соединить интересы отдельных работников с корпоративным интересом, то есть получением прибыли. Все сводится в конечном счете к прибыли. Модели управления интересами зависят от типа технологической эволюции.

Промышленная эпоха — вертикально-ориентированные команды. Главный гений управленческой сферы — Генри Форд.

Информационная эпоха — лидерские команды со смешанной вертикально-горизонтальной ориентацией. Гении эпохи — Билл Гейтс, Стив Джобс, Ричард Брэнсон.

Сетевая эпоха IT-бизнеса — горизонтально ориентированные команды. Гении эпохи: Марк Цукерберг, Олег Тиньков, Павел Дуров, Сатоси Накамото (псевдоним человека или группы людей, которые разработали и ввели биткоин), Виталий Бутерин (автор проекта Ethereum).

Команда эпохи будущего при доминировании искусственного интеллекта — сообщество интуитивных людей, обладающих всеми степенями свободы (см. Введение).

Если еще недавно востребованным на рынке специалистом был символьный аналитик, то теперь на наших глазах побеждает мощный компьютер, работающий в Big Data — осуществляющий перебор и анализ больших данных с целью достижения поставленной задачи. Искусственный интеллект выталкивает с рынка аналитиков и способствует вовлечению в корпорации творческих людей, способных поставить задачу компьютеру или найти креатив там, где компьютерный мозг выдает, пусть и очень быстро, унылый стандартный результат. Что делать в этой ситуации, как соединить всех этих сумасшедших творцов с их непонятными интересами? В чем специфика бизнес-интересов специалистов современной эпохи? Давайте разберемся с этим вопросом. Во всем мире эти специалисты-творцы:

— настроены в большей степени на создание продукта, а не просто на получение дохода, хотят работать в кайф;

— в приоритете у них — быть брендом, значимым профессионалом, а не начальником;

— в свободное время предпочитают, даже будучи семейными, не сидеть дома у телика, а получать впечатления (спорт, игры, кино, клубы, современное искусство, путешествия, музыка и т. д.). Свободное время для них — особая ценность наравне с семьей и другими материальными благами;

— предпочитают широкое сетевое общение по интересам;

— любят набирать навыки в самых разных областях, часто не связанных с основной работой;

— индивидуалисты, требуют уважения, не терпят иерархического подавления.

Именно в силу специфики нового рынка и его лидеров распространяются идеи Кремниевой долины в области управления — аджайл. Это система, построенная на принципе: идеальные продукты создают команды самостоятельных профессионалов. В этом случае работает самомотивация, а количество менеджеров сокращается. Первыми вылетают менеджеры среднего звена как дорогие никчемные контролируемые посредники. Недаром в Mail.ru говорят, что теперь не специалист подчиняется менеджеру, а менеджер обслуживает специалиста только в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

В таких моделях в паре «внутрифирменная конкуренция — солидарность» побеждает солидарность. Не более десяти человек в команде связаны одним этапом проекта или небольшими отдельными проектами. Почему они готовы бесконфликтно соединять интересы? Потому что группа состоит из «профи» разных направлений, и никто не может выдать продукт в одиночку. А основная оплата происходит только после получения продукта и продажи его на рынке. Для поддержки — средняя или минимальная ежемесячная фиксированная сумма. Проекты могут конкурировать друг с другом, но внутри команды — профессиональная солидарность. Как только вы меняете модель в эту сторону, функционалы уходят, приходят профессиональные творцы. Подобные принципы учитывают эмоции. Исчезают кабинеты, офисная одежда и куча начальников. Конфликты публичны, прозрачны и снимаются корпоративными институтами (проектная конкуренция, психолог, третейский суд и т. д.).

Вся система построена не на страхе, а на мотивировании к созданию продукта. В таких корпорациях офис — место самореализации, а не только зарабатывания денег. Людям дают возможность:

• раскрыть творческие способности;

• развить горизонтальную коммуникацию;

• обрести эмоциональный капитал.

Как решается проблема эмоционального фона? Через баланс «работа — свободное время». Тут пока действуют две основные модели:

• сокращение рабочего времени + работа дома;

• переплетение развлечений с основной деятельностью на работе.

Идея в том, чтобы внести в ежедневную работу как можно больше «фана».

Чем меньше предприятие, тем больше используется первая модель, чем крупнее и богаче — вторая. При второй модели, как в Mail.ru или в Facebook, вы найдете на работе и тренажерный зал, и бассейн, и йогу, и т. д. В этом случае работник более энергичен, готов к рестартам и инновациям в компании.

Общее — рабочий день не нормируется. Работай где хочешь, как хочешь и сколько хочешь. Главное — результат и соблюдение графика сдачи проекта. Ответственность лежит на всей команде. В противном случае теряются вначале деньги, а потом и работа.

Принцип либерального управления побеждает не только в производстве, но и в продаже продукта. Индивидуальность учитывается и в работе с клиентами. Например, ZARA, а потом и H&M подняли продажи, стимулируя клиентов — молодежь — с помощью создания идеальных условий для селфи в зале и в примерочных. Главные потребители ZARA и H&M — молодые девушки с невысоким доходом. Обе компании решили проблему притока денежных средств при сжатии платежеспособного спроса, изучив стиль жизни этой части потребителей. Оказалось, что они увлекаются селфи. И тогда примерочные и залы переделали так, чтобы фотографии получались красивыми: много специального света и зеркал. В результате компании прирастили прибыль в кризисные годы, когда вся индустрия массовой стандартной розницы терпела убытки.

Главное правило: не растворять потребителя в статистических данных, а учитывать его индивидуальные увлечения.

Все перечисленное — мировой тренд. А что в России? Герман Греф старается ввести новые принципы управления в Сбербанке, но на Олимпе он один. А что делать традиционным компаниям? Не суетиться, изучать и постепенно внедрять элементы аджайл, делая процесс производства и управления гибким и мобильным.

Выход только один для всех: элементы будущего внедрять в настоящем. А прошлое — забыть, вынеся оттуда универсальные базовые знания.