Эпилог. Век катастроф

«Мир катится в тартарары»

Уильям Батлер Йейтс вскоре после Первой мировой войны написал известное апокалиптическое стихотворение «Второе пришествие». В последние годы это стихотворение все чаще цитируют в газетах и социальных медиа. Особенно популярны строки из первой его строфы:

 

Ширя круги, в зенит возносясь,

Зов соколятника сокол не слышит,

Крошится материя, рушится связь,

Анархии хлынул кровавый прилив,

Правда невинных погребена,

Сомненьем объяты лучшие души,

А низкие души восстали со дна,

И мир захлестнул их ярый порыв.

 

Эти строки используются в материалах об атаках террористов, финансовых кризисах, политических переворотах, погодных катаклизмах и эпидемиях. Как написала однажды газета The Wall Street Journal, это стихотворение «позволяет нам с надменным видом сказать, что “мир катится в тартарары”».

Вам действительно может так показаться, в особенности по мере чтения этой книги! Но истина сложнее. Как указывают Стивен Пинкер и Эндрю Мак: «Новости – это сообщения о том, что происходит, а не о том, чего не происходит». Спокойный день безо всяких происшествий на буровой платформе не даст повода для газетных заголовков. «Поскольку человеческий мозг оценивает вероятность происшествия по тому, насколько легко ему припомнить аналогии, – объясняют Пинкер и Мак, – читатели газет всегда будут считать, что живут в опасные времена».

Дело не в том, что дела сегодня обстоят хуже, чем раньше; дело в том, что они обстоят по-другому. За последние полвека человечество раздвинуло границы доступных технологий. Мы укротили ядерную энергию, на многие километры углубились в земную твердь, чтобы добывать нефть, и создали глобальную финансовую систему. Однако эти же достижения сдвигают нас в опасную зону, а когда в них случаются сбои, они могут убить людей, навредить экологии и дестабилизировать экономику. Это не значит, что наша безопасность снижается; это означает, что мы становимся более уязвимыми перед лицом неожиданных срывов в системах.

Подумайте о больницах. Помните ту передозировку лекарства, которая чуть не убила Пабло Гарсиа? Она произошла из-за сбоев в компьютеризированной выписке рецептов, в работе робота-фармацевта и сканеров штрихкодов у постели больного. Эта система устранила мелкие ошибки, возникавшие в связи с плохими почерками и отвлекающими медсестер моментами. Но она же открыла двери для неприятных сюрпризов.

Или представьте себе беспилотные автомобили. Почти наверняка они будут безопаснее, чем те, которыми управляет человек. Они исключат дорожно-транспортные происшествия, происходящие из-за усталости или невнимательности водителя, а также из-за вождения в нетрезвом виде. И если такие автомобили будут правильно сконструированы, они не будут совершать глупых ошибок, как мы, например не будут перестраиваться из ряда в ряд, когда другой автомобиль в слепой зоне. Вместе с тем и они тоже подвержены сбоям, которые могут порождаться действиями хакеров или взаимодействиями в системе, которых конструкторы не ожидали.

Но, как мы увидели в этой книге, есть определенные методы решения подобных проблем. Мы можем разрабатывать более безопасные системы, принимать более обдуманные решения, вовремя обращать внимание на предупреждающие сигналы и учиться новому, прислушиваясь к разнородным и несогласным голосам. Некоторые из таких решений могут показаться очевидными: используйте уже готовые инструменты, если предстоит трудный выбор. Учитесь на маленьких неудачах, чтобы избежать больших. Собирайте разнородные команды и прислушивайтесь к скептикам. И создавайте простые системы с большим «допуском». Ничего сложного, не так ли?

Тем не менее многие из этих идей редко используются на практике – даже когда мы сталкиваемся с самыми большими проблемами. Мы излишне полагаемся на интуицию в неблагоприятной среде. Мы игнорируем голос тревоги и ничего не делаем, когда обстоятельства указывают на изменение климата, голод и угрозу террористических атак. Однородные, гомогенные команды управляют самыми важными финансовыми институтами, правительственными учреждениями и военными структурами. Цепочки снабжения продовольствием стали гораздо более сложными и менее понятными, чем раньше. А сложность и жесткая связанность правил хранения и содержания ядерного оружия значительно увеличивает вероятность сбоев даже в самых опасных системах.

Возвращаясь к теме, следует задать вопрос: полностью ли ваша команда или организация применяет идеи, изложенные в этой книге? Если да, то это прекрасно. Но мы подозреваем, что ответ будет «нет» или «не совсем». Тогда это просто утраченные возможности, потому что многие предлагаемые нами решения не требуют большого бюджета или модных технологий. Все мы можем осуществить анализ «пре-мортем», воспользоваться заранее заданными критериями или применить методику SPIES. Каждый может задействовать матрицу Перроу, чтобы посмотреть, какая часть нашей организации или проекта наиболее подвержена неприятным сюрпризам – и что мы способны с этим сделать. И все мы можем внимательнее слушать скептиков или откровенно высказывать свое мнение, когда нам что-то не нравится. Вам не нужно быть генеральным директором, чтобы применять все это на практике. Многие из этих подходов хорошо работают и в личной жизни, когда мы принимаем решения о том, где жить, какую работу выбрать и как поддерживать взаимопонимание в семье.

Если то, что нам следует прислушиваться к тревожным сигналам, поощрять несогласие и развивать разнородность в коллективе, вполне очевидно, то далеко не всегда ясно, как нам делать это наиболее эффективным образом. Применение этих решений на практике может вызывать трудности; обычно подобное противоречит нашим инстинктам. Мы склонны ценить человеческую интуицию и уверенность в себе; мы хотим слышать хорошие новости и чувствовать себя комфортно в окружении людей, которые выглядят и думают как мы. Однако управление сложными и жестко связанными системами требует как раз обратного: осторожности и сдержанности в принятии решений, открытого обнародования плохих новостей и упора на сомнения, несогласие и разнородность.

Одна из причин, по которой люди сопротивляются таким подходам, состоит в заблуждении, будто избежать неудачи можно, снизив существующие риски, что для предотвращения катастроф нужно принести в жертву инновации и эффективность. Разумеется, в жизни есть место компромиссам. Если в систему добавить больше «зазора» или переделать ее в угоду простоте, то могут потребоваться значительные расходы, а ее функциональные возможности снизятся, поэтому так важно обсуждать подобные компромиссы открыто, используя сложность и жесткость системы как базовые параметры при рассмотрении затрат, выгоды и рисков.

И все же методы, которые помогают нам управлять сложными системами, не всегда бывают сопряжены с болезненными компромиссами. Более того, проводилось много исследований, показывающих, что большинство решений, которые мы видели в этой книге, – готовые инструменты, разнородные коллективы, практика поощрения здорового скептицизма и несогласия – скорее подпитывают, а не подавляют инновации и продуктивность. Принимать такие решения – беспроигрышная тактика.

Именно поэтому мы решили написать эту книгу. Мы хотели показать, что всем нам под силу предотвращать катастрофы.

В Средние века человечество столкнулось со страшной угрозой. В октябре 1347 года караван торговых судов прибыл на Сицилию. Большинство моряков были мертвы, остальные кашляли и изрыгали кровь. Многие корабли разбились о берег, поскольку все члены их команд погибли. Это было начало Черной смерти, зародившейся в Азии эпидемии, которая убьет десятки миллионов людей. Монголы использовали ее как оружие: с помощью катапульт они забрасывали инфицированные тела через стены в осажденные торговые города. Эпидемия быстро распространилась по всей Африке и Ближнему Востоку.

Мир «созрел» для широкого разгула страшной болезни. Новые торговые пути связывали города и способствовали более активному передвижению людей. Они стали жить в большей тесноте, чем раньше. Но у человечества еще долго не будет антибиотиков, эпидемиологии, норм гигиены или представления о болезнетворных микроорганизмах. Это была эпоха, которую один историк назвал «веком бактерий». Люди оказались уязвимы перед эпидемией, но у них не было возможности понять ее – не говоря уже о том, чтобы предотвратить.

Сегодня мы живем в век катастроф. Все больше систем попадают в опасную зону, однако наша способность управлять ими еще не достигла соответствующего уровня. В результате порядок нарушается.

Но времена меняются. Сейчас мы знаем, как покончить с веком катастроф. Нужно просто решиться и попробовать.