II

Приведенный ниже разговор состоялся в престижной американской консалтинговой фирме несколько лет назад. Это запись действительно произошедшего разговора двух консультантов. Они оба провели собеседование с Генри, претендентом на должность в компании, и обсуждали результаты.

Консультант 1. Он чернокожий парень. Я хотел, чтобы он смог проявить себя, но ничего не вышло.

Консультант 2. Он воспитан и умеет себя подать, однако в его подходе нет никакой системы. Он даже не смог сказать: «Вот три вопроса, по которым я хотел бы высказаться».

Консультант 1. Мне пришлось все время подсказывать ему. (Вздыхает.)

Консультант 2. Он бы внес разнообразие в коллектив.

Консультант 1. Нельзя сказать, чтобы он был уж совсем никаким. Но больше приглашать его не будем.

Генри был воспитанным, умел себя подать и мог бы внести разнообразие в коллектив, и консультанты хотели, чтобы он успешно прошел собеседование. Но в его ответах не хватало системности.

Та же пара консультантов рассматривала кандидатуру Уилла, белого парня. «Он очень воспитан, уверен в себе, – заметил один из них. – Но у него нет деловой интуиции». Другой консультант согласился: «У Уилла нет системного подхода. Но это ничего. Он еще новичок на собеседованиях в консалтинге, у него было мало практики». И консультанты пригласили его на дальнейшие собеседования. Они даже дали ему совет перед последующими встречами: необходимо «вырабатывать системность». Генри второго шанса не получил.

Эти консультанты не думали, что в их восприятии действительности есть какая-то предвзятость. Даже когда она явно присутствовала, они были уверены, что оценивают кандидатов исключительно по их достоинствам. Годами та же проблема существовала в оркестрах. В коллектив талантливых профессионалов принимали только лучших музыкантов. Но существовала тенденция принимать больше музыкантов-мужчин. И это несмотря на то, что члены жюри считали прослушивания объективными.

Когда на прослушиваниях стали использовать занавес, чтобы скрывать половую принадлежность кандидатов от членов жюри, предвзятый подход к отбору исчез и гендерная разнородность оркестров стремительно повысилась. Сегодня многие лучшие оркестры мира имеют в своем составе равное количество мужчин и женщин.

Но чаще всего, принимая решение по найму работников и их продвижению, мы не можем просто использовать занавес. Поэтому за последние три года компании запустили огромное количество программ, направленных на повышение разнородности коллективов по различным параметрам. Однако большинство этих программ не дало результатов. Вот пример. В США в компаниях с числом работников более 100 человек в период с 1985 по 2014 год показатель количества чернокожих мужчин в руководстве оставался постоянным и составлял около 3 %. С 2000 года показатель количества руководителей-женщин на таких предприятиях застрял на уровне 30 %. В некоторых отраслях, например в финансах, картина еще хуже. Получается, что большинство попыток повысить гендерную и этническую разнородность верхушки компаний потерпело неудачу.

Это парадокс: программы по повышению разнородности персонала есть везде, и компании вкладывают в них всё бо́льшие средства и усилия, но результатов не видно. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, социолог из Гарвардского университета Франк Доббин и его коллеги проанализировали информацию, собранную за тридцать лет в более чем 800 компаниях. Они обнаружили нечто поразительное: самые популярные программы по повышению разнородности коллективов на самом деле эту разнородность не увеличивали. В действительности, наоборот, они делали коллективы менее разнородными.

Возьмите обязательную программу по повышению разнообразия в коллективе. Эта программа очень часто используется – ее практикуют большинство компаний из списка Fortune 500 и более половины компаний средней величины. Но она не работает. Фирмы обнаружили, что за пять лет количество управленцев азиатского происхождения снизилось на 5 %, а доля чернокожих руководителей-женщин сократилась на 10 %. И никакого улучшения относительно белых женщин, чернокожих мужчин и испаноговорящих в этих фирмах не произошло.

Эти выводы коррелируют с результатами других популярных программ, например обязательных тестов на профпригодность (цель которых – обеспечить справедливость набора кадров) и формальных процедур обжалования решений администрации (по вопросам оплаты труда, служебного продвижения и прекращения контрактов работников). Казалось бы, эти программы должны уменьшить предвзятость, однако на самом деле они только ухудшают дело.

Доббин и его коллеги побеседовали с сотнями директоров для выяснения причин ситуации. Оказалось, что эти программы не работают потому, что они направлены на усиление контроля над руководителями. Программы держат их в ежовых рукавицах, ограничивая свободу действий в вопросах найма работников и их продвижения по карьерной лестнице. Однако руководители такому подходу сопротивляются. «Вы не привлечете руководство на свою сторону, оказывая давление при помощи все новых правил и программ переподготовки, – пишут исследователи. – Как обнаружили социологи, люди часто восстают против правил, желая утвердить свою независимость. Попытайтесь заставить меня выполнить пункты А, Б и В, и я сделаю все наоборот, лишь бы доказать, что являюсь самостоятельной личностью».

Например, в недавнем лабораторном эксперименте на людей оказывали давление, чтобы они согласились с брошюрой, осуждающей предрассудки, связанные с этнической принадлежностью, но после ее прочтения они продемонстрировали еще более сильную предвзятость. Брошюра уменьшала предрассудки только тогда, когда люди чувствовали свободу в том, чтобы соглашаться или не соглашаться с ней, то есть тогда, когда у них была свобода выбора. Доббин и его коллеги увидели то же самое и в проблеме тестов на профпригодность. Например, в одной компании на западном побережье, производящей продукты питания, менеджеры заставляли проходить такие тесты только незнакомцев – преимущественно представителей этнических меньшинств. А своих белых друзей брали на работу без всяких тестов.

Что могут в этом отношении сделать руководители? Ниже приводятся некоторые решения, эффективность которых за последние три десятилетия наглядно показали исследования.

Один из хорошо работающих инструментов – это добровольные программы повышения разнородности коллективов. Люди часто брюзжат по поводу обязательных программ и в то же время охотно участвуют в добровольных мероприятиях. Они становятся гораздо более восприимчивыми к новым идеям, если видят в программе возможность по собственному желанию научиться чему-то новому, а не насильственный ритуал.

Целевой подбор кадров – это еще один хороший метод. Его идея состоит в том, чтобы целенаправленно искать кандидатов на работу среди недостаточно представленных в коллективе социальных и этнических групп. Делать это можно силами самой фирмы либо с использованием программ подбора кадров в университетах или различных организациях. Здесь, как и в программах по повышению разнородности коллективов, менеджеры сами должны решать, хотят ли они в этом участвовать. Если они делают это добровольно, то могут увидеть в таких программах возможность привлечения новых специалистов, а не исполнение чьего-то решения, которое ограничивает их собственную власть. «Наши собеседования показывают, что в случае приглашения в добровольные программы менеджеры охотно в них участвуют, – пишут ученые. – Это происходит потому, что им как бы посылается позитивный сигнал: помогите нам найти больше разных многообещающих работников!»

Официальные программы наставничества для младших сотрудников (независимо от их пола и возраста) и перекрестные тренинговые программы (в которых будущие менеджеры пробуют себя в разных командах на разных служебных ролях) также могут быть весьма полезными. Причина состоит в том, что они не навязывают участникам правила, касающиеся развития разнородности коллектива. Зачастую такие программы создаются вообще без учета этой темы. Тем не менее в ходе их реализации менеджеры проходят через различные группы, и одно это уже снижает предвзятость. Старший менеджер-мужчина, ставший наставником молодой женщины, может убедиться в ее профессионализме. И когда откроется вакансия менеджера, он с большей долей вероятности порекомендует ее в качестве кандидата на выдвижение.

Конечно, во многих организациях существует и неформальное наставничество. Однако официальные программы, где за наставником закрепляется ученик, работают значительно лучше. Вот что пишут об этом Доббин и его коллеги:

Если белые мужчины обычно склонны находить себе наставников самостоятельно, то представители других этнических групп и женщины обычно нуждаются в помощи официальных программ. Одна из причин этого состоит в том, что белые мужчины-руководители испытывают дискомфорт в неформальном общении с молодыми женщинами или мужчинами иного этнического происхождения. В то же время они с удовольствием занимаются с назначенными им учениками. Поэтому женщины и представители различных этнических групп часто первыми записываются в официальную программу наставничества.

Также выяснилось, что помочь может и наличие в компании людей, которые будут целенаправленно заниматься вопросами повышения разнородности коллектива, – даже если у такой рабочей группы может быть немного власти за исключением сбора данных и составления докладов. Такая группа может, например, периодически отслеживать показатели, характеризующие разнородность кадрового состава в различных подразделениях, и разрабатывать меры по ее повышению. Не слишком ли однороден по составу резерв кандидатов на работу в таком-то отделе? Не ущемляется ли право на продвижение по службе женщин и представителей различных этнических групп? Не происходит ли так, что в некоторых подразделениях они вообще не подают заявления на более высокие должности? Получив ответы, члены упомянутой рабочей группы могут поставить такие же вопросы и в своих отделах.

Контроль многообразия в организации работает, потому что люди хотят выглядеть непредвзятыми. Когда руководители знают, что кто-то следит за показателями в отношении развития разнородности коллектива, то задают себе вопросы: «Может быть, мне отступить на шаг назад и спокойно взглянуть на ситуацию? Может быть, мне стоит подумать о подборе более широкого кадрового резерва из достойных людей? Может быть, я рассматриваю на прием в свою группу только первых пришедших мне на ум кандидатов?»

Многие доброжелательные руководители, которые привержены идее развития разнородности коллектива, часто расстраиваются, что их усилия приносят мало результатов. Обычные стратегии в этой области, в основе которых лежат правила и контроль, часто не срабатывают. Однако описанные выше подходы – добровольные программы развития разнородности, целенаправленная тактика подбора кадров, официальные программы наставничества, перекрестный тренинг менеджеров и рабочие группы по повышению разнородности коллективов – работают. В тех фирмах, примеры которых приводит Доббин, за пять лет эти программы значительно увеличили количество женщин и представителей различных этнических групп в аппарате управления, часто на двузначные показатели в процентах.

Эти стратегии срабатывают, потому что относятся к разряду «мягких инструментов». Они не пытаются подавить людей и отстранить от контроля над ситуацией. Вместо того чтобы опутывать директоров паутиной из новых «можно» и «нельзя», эти программы заинтересовывают их. Они дают им возможность познакомиться с более широким кругом людей. И эти программы обращены к их желанию хорошо выглядеть в глазах других.

В век сложных систем развитие разнородности представляет собой сильный инструмент управления рисками. Но насильно прививать его организациям мы не можем. Когда мы используем обычные бюрократические процедуры, дела идут хуже, а не лучше. Мы должны вводить определенные послабления в методики контроля. Создание разнородной организации – это жесткая проблема, у которой есть мягкое решение.