Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании
Какие выгоды принесет автоматизация?
Основополагающие стратегические ценности бизнеса — гибкость, умение быстро реагировать на потребности клиентов, контроль затрат и инновации — диктуют решения, принимаемые в ходе автоматизации. Руководители организаций часто полагают, что автоматизация сама по себе способствует повышению производительности труда. На самом деле результаты напрямую зависят от качества исполнения. А оно, в свою очередь, определяется содержанием и организацией работы. Это очевидно. Но все ли улучшения рабочих процессов одинаково выгодны для компании? Нет. Усовершенствования в действительно значимых областях оказывают существенное влияние на достижение стратегических целей, тогда как изменения в других сферах не произведут особого эффекта.
Джон Будро и Питер Рамстад в своей книге «Больше чем HR» (Beyond HR) объясняют: чтобы понять, как связаны стратегические цели компании и производственный процесс, необходимо разобраться, каким образом повышение качества работы связано с прибылью, и инвестировать в развитие тех сфер деятельности, которые обеспечивают прибавочную стоимость. Увы, многие стратегии грешат непониманием этих механизмов. Сплошь и рядом руководители компаний предпочитают вкладываться в кадры, руководствуясь лозунгами «Найдите мне лучшего специалиста на каждую позицию» или «Давайте создадим корпоративную культуру, в рамках которой каждый будет стремиться продемонстрировать лучшее, на что он способен в работе». Столь расплывчатый подход приводит к незначительным улучшениям общего характера, которые никак не связаны со стратегическими целями бизнеса.
Это в полной мере касается и автоматизации рабочих процессов. Автоматизация позволит достигнуть впечатляющих результатов, только если компания будет внедрять ее именно там, где она обеспечит максимальную отдачу. Ожидаемый выигрыш в данном случае непосредственно связан с особенностями организации: ее стратегическими целями, ресурсами, производственными процессами и культурой. Автоматизация вне конкретных целей в лучшем случае обернется напрасной тратой денег, а в худшем способна нанести вред.
Чтобы добиться экономического эффекта и минимизировать риски, при составлении стратегии важно учитывать следующие вопросы:
- Необходима ли автоматизация абсолютно всех процессов, входящих в должностные обязанности? (Это будет в духе типичного представления о «роботах, заменяющих людей».)
- Нужно ли автоматизировать рабочие задачи, отнимающие больше всего времени? (Это сократит трудозатраты, но может снизить производительность труда и увеличить риски, если выполнение подобных задач требует присмотра человека.)
- А может быть, следует автоматизировать лишь те процессы, которые даются сотрудникам хуже всего? (Это соответствует идее о том, что люди должны заниматься наиболее «человеческой» работой. Однако выполнение простых повседневных задач может оказаться более продуктивным, менее рискованным или менее затратным, если возложить их на людей, а не на механизмы.)
Ни один из этих подходов не может считаться исчерпывающим компромиссом, поскольку не все рабочие задачи способны давать отдачу в равной степени. Выполнение некоторых из них приносит достойные плоды лишь при исключительно высоком качестве работы. Другие способны лишить компанию прибыли и подорвать ее репутацию, если их выполнение не соответствует определенным стандартам. Существуют, однако, и такие виды деятельности, где качество вообще никак не повлияет на бизнес в целом.
Как понять эти различия и осознать потенциальную роль автоматизации в улучшении результатов? Тут в первую очередь надо определить, как связаны между собой качество работы и создаваемая ею дополнительная ценность для организации, — в дальнейшем мы будем употреблять словосочетание «прибыль от улучшения результатов работы» (ПУРР).
Возьмем, к примеру, заместителя директора по науке в фармацевтической компании. Если поинтересоваться, какую прибыль приносит более качественное выполнение им своей работы, то ответить на этот вопрос сразу не получится, потому что деятельность данного специалиста включает несколько направлений. Первое из них — исследования. Здесь результат может варьироваться от среднего (находится в курсе последних достижений науки) до великолепного (блестящий ученый, способный совершить прорыв и публикующий результаты собственных исследований). Следующее направление — управление компанией. Тут результаты тоже могут быть как удовлетворительными (участвует в руководстве коллективом), так и отличными (создает атмосферу сотрудничества, способствующую воплощению в жизнь новаторских идей и созданию уникальных лекарственных препаратов). Ценность каждой из задач зависит от стратегических целей компании. Для организаций, у которых уже достаточно многообещающих идей, стратегическим целям в области инноваций лучше всего будет соответствовать ученый, обладающий выдающимися навыками управления командой, но посредственными задатками исследователя. Если же, напротив, командная работа в фирме уже хорошо налажена, ей подойдет выдающийся исследователь с весьма средними навыками управления коллективом.
Оценивая ПУРР применительно к отдельным задачам, входящим в служебные обязанности сотрудников, мы начинаем понимать закономерности, связывающие качество работы со стратегическими целями. Давайте рассмотрим этот механизм более подробно на примере всё тех же банкоматов.
Банкоматы, операционисты и ПУРР
Разложив на составляющие работу кассира, вы увидите куда больше вариантов, чем могли вообразить, надеясь просто «заменить кассиров банкоматами». Но теперь возникает новая дилемма. Чтобы сделать выбор между различными вариантами, необходимо правильно расставить приоритеты и понять, какие из них наиболее значимы.
Качество работы окупается по-разному в зависимости от задач, которые решает тот или иной сотрудник. В некоторых случаях для успешного выполнения работы достаточно просто избегать ошибок, не выходя за рамки стандартов. Кассиру важно убедиться, что на счете клиента достаточно средств для получения запрошенной суммы, но если это установлено, то дальнейшее уточнение информации не имеет никакой ценности: не всё ли равно, сколько именно у клиента средств и на каких счетах они лежат. В задачах другого типа, напротив, добавочную ценность имеет любое улучшение. Ведь чем более точным и убедительным будет клерк, рекомендующий посетителю дополнительные банковские услуги, тем выше окажется в итоге прибыль, полученная компанией. Есть и такие задачи, где разные методы работы имеют одинаковую ценность. Так, например, вежливо и дружелюбно общаться с клиентами можно по-разному, но произведенный эффект при этом не изменится.
Подсчет ПУРР при внедрении банкоматов демонстрирует, что способы получения выгоды от роста качества работы для разных рабочих задач будут различными (табл. 2.1).
В одних случаях автоматизация позволит уменьшить риски, в других — постепенно повысить качество, в третьих — снизить вариативность, не приносящую дополнительной прибыли. Для каждого изменения дополнительная ценность будет различной. ПУРР — это способ связать стратегические цели компании с результатами выполнения сотрудниками своих задач, возможность с большей точностью проанализировать возможные выгоды.
Таким образом, определение ПУРР — ключевой элемент для создания оптимальной стратегии автоматизации. Если мы применяем автоматику в работе исследователя, научный уровень которого достаточно скромен и ограничивается знакомством с последними достижениями отрасли, внедрение программы автоматического отслеживания научных публикаций принесет максимальную выгоду. Такая программа снизит шансы пропустить важную статью, хотя и не поможет совершить прорывных открытий. Работу исследователя, выдающего новаторские результаты, необходимо автоматизировать иначе. Здесь потребуется чрезвычайно продвинутый искусственный интеллект, способный наблюдать за работой ученых и взаимодействовать с ними, изучая модели выдающихся исследований. ПУРР определяет выгоды от выполнения каждой рабочей задачи, от которой зависит общий экономический эффект от автоматизации труда, а также анализирует, как именно она повлияет на достижение стратегических целей.
ПУРР: четыре основных показателя
ПУРР может выражаться по-разному, но, чтобы продемонстрировать всю мощь этой идеи, мы возьмем четыре базовых показателя. В качестве примера рассмотрим сдачу бухгалтером налоговой документации, однако будем иметь в виду, что эти параметры присутствуют практически в любой работе.
На рис. 2.1 на вертикальной оси обозначается ценность качества работы для организации, а на горизонтальной — уровень исполнения задачи. Кривая ПУРР поделена на четыре отрезка, соответствующих четырем видам ценности.
Отрицательная ценность: снижение числа ошибок
Левая часть графика демонстрирует переход от крайне неудовлетворительного выполнения задачи, генерирующего отрицательную ценность, к минимально приемлемому уровню. Дополнительная ценность при улучшении качества работы создается здесь за счет устранения потерь. Применительно к составлению налоговой декларации эта часть графика будет включать очень низкий уровень исполнения с большим количеством ошибок и пропуском сроков. Верхняя точка тут — не отличное, а минимально приемлемое выполнение задачи, которое приносит организации пусть небольшую, но выгоду. Для налоговой отчетности это будет правильное заполнение документов в установленные сроки.
Стабильная ценность: снижение вариативности
Вторая часть графика показывает уровень ПУРР, при котором разница в качестве работы не производит дополнительной ценности. В случае со сдачей налоговой отчетности это заполнение формы в любой день до требуемой даты или непосредственно в эту дату. Лучшее качество исполнения (предоставление документов задолго до наступления дедлайна) не приносит дополнительной ценности по сравнению со сдачей точно в срок. В эту часть графика также входят различия в точности, не отражающиеся на итоговой сумме налогов, к примеру, расчет с точностью до цента, если правила требуют округления до доллара. Стабильная ценность часто описывает задачи, для решения которых существует несколько способов: допустим, рабочие собирают детали в разной последовательности, но результат сборки при этом всегда одинаков. Еще один пример: сотрудники колл-центра могут упоминать в разговоре имя собеседника от одного до трех раз, но эти различия не будут влиять на финальную удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.
Плавно растущая ценность: стабильное улучшение
Третий отрезок графика показывает ПУРР для тех случаев, когда каждое улучшение в процессе работы приводит к стабильному увеличению выгоды. Применительно к налоговой отчетности сюда будут относиться, в частности, ясность и грамотность изложения в сопроводительном письме, которое прилагается к налоговой декларации. Письмо, написанное хоть сколь-нибудь понятным языком, уже соответствует минимальным требованиям, однако если оно составлено более грамотно и четче отражает наиболее важные факты, это создает дополнительную ценность как для клиента, так и для организации. В работе колл-центра это будет способность оператора убедить клиента потратить больше денег на товары и услуги, предлагая ему дополнительные опции или ускоренную доставку.
Быстро растущая ценность: блестящее исполнение
И наконец, самая последняя, правая часть графика описывает уровень ПУРР, при котором улучшение качества работы приводит к взрывному росту ценности. Это происходит в случае исключительного мастерства исполнителя, а также при использовании нестандартных подходов, которые приятно изумляют клиента или принципиально меняют к лучшему качество процессов. Если говорить о налоговой отчетности, то это относится к ситуациям, когда специалист по оформлению документации находит неочевидный способ получить налоговые льготы или применяет сложную методику пересчета суммы доходов, которая даст возможность снизить налоги. Еще один пример: продавец в магазине или сотрудник колл-центра, сумевший на основе имеющейся у него информации о клиентах распознать их нестандартную потребность в товарах или услугах, которая обеспечит компании бо́льшую выгоду. В этой части графика прорывные инновации приносят огромную прибыль: вспомним создание новых эффективных средств для лечения болезней или посты в социальных сетях, которые обретают вирусную популярность.
ПУРР и стратегические результаты работы персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами: McDonald's и Starbucks
В книге «Больше чем HR» Джон Будро и Питер Рамстад затрагивают, в частности, вопрос о том, каким образом различия в стратегиях компаний McDonald's и Starbucks влияют на увеличение прибыли от улучшения работы сотрудников, непосредственно стоящих за прилавками. Служебные обязанности этого персонала в обеих компаниях одинаковы: общаться с клиентами, принимать оплату, взаимодействовать с коллегами, приходить на работу четко по графику, правильно составлять заказы и подавать их посетителям. Однако анализ ПУРР выявил важные, хотя и неочевидные стратегические различия.
Дело в том, что руководители McDonald’s и Starbucks делают упор на разные конкурентные преимущества. Для McDonald’s это стабильность и скорость обслуживания. В заведениях сети автоматизированы многие ключевые задачи в области приготовления пищи и взаимодействия с клиентами. Каждому продукту здесь присвоен свой номер, так что сотруднику нужно лишь нажать на кнопку с цифрой, чтобы отправить заказ и подсчитать его стоимость. Постоянные клиенты, кстати, зачастую прямо так и говорят: «Номер три, двойной, с кока-колой». Это отличная стратегия, дающая компании McDonald's возможность принимать на работу людей с любым уровнем способностей. Организация труда минимизирует риск ошибок. В то же время шансы выделиться выдающимся качеством работы здесь также сводятся к минимуму. Таким образом, значение ПУРР для сотрудников McDonald's будет располагаться в секторах, отражающих отрицательную и стабильную ценность.
В Starbucks дело обстоит иначе. Здесь от сотрудников, непосредственно общающихся с посетителями, требуются способности в самых разных областях. Имидж этой кофейни как «третьего места» для работы и отдыха определяется, в частности, возможностью приятного общения с местными бариста. Некоторые из них — оперные певцы, поющие содержание заказов. У каждого из них имеется собственный образ, который обслуживающий персонал открыто демонстрирует клиентам: среди них есть и готы, и поклонники стиля кантри, и хипстеры. Starbucks позиционирует разнообразие как часть своего имиджа. Поэтому бариста здесь могут свободно петь, шутить и давать гостям непрошеные советы. Уровень ПУРР для сотрудников Starbucks гораздо шире, он включает и плавно растущую, и даже быстро растущую ценность. Качество работы тут напрямую сказывается на прибыли заведения, однако при этом и риск совершить ошибку гораздо выше. Ошибки — это та цена, которую Starbucks платит в погоне за быстро растущей ценностью (рис. 2.2).
Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.
А теперь возникает вопрос: как понять, какие решения в области оптимизации труда хороши для McDonald's, а какие — для Starbucks? McDonald’s активно развивает систему автоматизации приема и приготовления заказов, сокращая число вариантов, добиваясь аналогичных результатов при ограниченном выборе. Starbucks также автоматизирует прием заказов, однако в данном случае необходимо предусмотреть широкий спектр предпочтений клиентов с учетом человеческого фактора. Когда в этой компании представили систему, позволяющую сделать заказ заблаговременно перед приходом в кафе, то у некоторых посетителей это вызвало недовольство: их любимые бариста были так заняты выполнением этих онлайн-заказов, что поболтать с ними оказалось невозможно. Автоматизация применительно к Starbucks должна поддерживать оптимальный уровень эффективности и индивидуального общения с гостями. В идеале там следует использовать алгоритмы, позволяющие бариста при общении с тем или иным клиентом быстро вспомнить его персональные данные — любимую музыку, имена детей и прочие детали, которые дадут возможность мгновенно продемонстрировать знакомство с предпочтениями постоянного посетителя.
ПУРР для пилотов и бортпроводников
Здесь, а также далее, в главе 4, мы, демонстрируя, каким образом комбинируются шаги внутри нашей модели, рассмотрим в качестве примера деятельность летчиков и бортпроводников.
Пилоты для авиакомпаний — важнейшая категория специалистов, их основной обязанностью является управление самолетом. Попробуем проанализировать ПУРР применительно к этой задаче. На рис. 2.3 деятельность летчиков охватывает те части графика, которые описывают отрицательную и стабильную ценность. Управление самолетом в соответствии с общепринятыми стандартами обеспечивает необходимую для организации ценность в полном объеме. Более высокий уровень профессионализма не даст компании дополнительной выгоды, однако если хотя бы один пилот не будет соответствовать минимальному уровню профессиональных стандартов, это повлечет за собой самые негативные последствия. Именно поэтому авиакомпании на протяжении длительного времени вкладываются в профессиональное развитие летного состава. К примеру, чтобы пересесть из кресла второго пилота Embraer 175, совершающего перелеты на короткие расстояния, в кресло командира Boeing 747, пересекающего Тихий океан, требуется 20 лет. Авиакомпании не жалеют средств на оборудование кабины экипажа, на профессиональную подготовку и дополнительное обучение, включая необходимый минимум часов работы на тренажерах. Все это делается для того, чтобы быть уверенными: квалификация пилотов никогда не окажется за нижней границей профессиональных стандартов.
Теперь рассмотрим график ПУРР для бортпроводников (он также изображен на рисунке). Авиаперевозчики зарабатывают деньги, разделяя пассажиров по классу обслуживания, и бортпроводники для пассажиров, особенно для тех, кто путешествует бизнес-классом, — лицо компании. Если стюардессы повышают качество обслуживания пассажиров, это дает компании неоспоримые преимущества. Труд бортпроводников описывается всеми частями графика. Среднестатистическое качество его работы приходится на отрезок графика, описывающий плавно растущую ценность. Чрезвычайно высокий уровень обслуживания, например оказание нестандартных услуг, вызывающих у пассажиров массу положительных эмоций, соответствует быстро растущей ценности. Однако труд бортпроводников может попадать и в первую часть графика, описывающую отрицательную ценность, поскольку они должны избегать ошибок.
Если сравнить ПУРР для представителей двух упомянутых профессий, то мы увидим, что изменение ценности работы в зависимости от ее качества в левой части графика происходит практически аналогично. Однако в отличие от пилотов у бортпроводников повышение качества обслуживания сверх минимального стандарта добавляет ценность их деятельности.
Разделение работы на отдельные элементы, ПУРР и автоматизация
Разбив работу на простые элементы и соотнеся ее с четырьмя видами ценности, вы сможете разобраться в том, как оптимизировать автоматизацию той или иной деятельности, обеспечив максимум выгод от улучшения качества выполнения каждого из заданий. Но это только начало.
В следующей главе мы вкратце рассмотрим несколько видов автоматизации. Применяя каждый из них к одному из четырех отрезков графика ПУРР, вы откроете для себя новые возможности автоматизации. Данная модель позволяет найти более квалифицированные и подробные ответы на ряд вопросов, например о том, как можно использовать быстрое развитие искусственного интеллекта или как совместить снижение затрат на рабочую силу с повышением качества работы сотрудников.
Перспективы автоматизации воистину безграничны. Например, вы можете раздать бортпроводникам очки, оснащенные искусственным интеллектом, которые будут отображать имена пассажиров, их предпочтения и историю их взаимоотношений с авиакомпанией. Представьте себе стюардесс в очках типа Google Glass с доступом к персональным данным клиентов и списку их предпочтений. Чарльзу, занимающему место 3С, нельзя предлагать блюда, содержащие орехи: у него на них аллергия. Кофе он пьет только черный, и еще ему требуется каталог товаров дьюти-фри, предлагаемых на борту. Саре, которая сидит на кресле 2А, надо поскорее принести еду, чтобы она смогла быстро заснуть. Эта опция позволит проводникам оказывать услуги исключительного качества, что продвинет их к четвертому отрезку графика, обеспечив взрывной рост ПУРР. А для левой части графика пригодятся автоматические сенсоры, вычисляющие непристегнутые ремни безопасности и сумки, блокирующие проход. Такие датчики надежно обеспечат соответствие минимальным законодательным требованиям безопасности, снизят число ошибок и освободят время стюардов для обеспечения исключительно качественных услуг, соответствующих правой части графика.
Для летчиков социальная робототехника способна снизить шансы на ошибки (сектор, соответствующий отрицательной ценности). Самолет может превратиться в робота, которого человек контролирует на расстоянии. Люди больше не будут сидеть в кабине: они переместятся в удаленные диспетчерские центры управления воздушным движением, откуда станут контролировать сразу несколько рейсов, вмешиваясь в управление в случаях, которые окажутся слишком сложными для робота-пилота. Это позволит более эффективно использовать знания и навыки небольшого числа опытных специалистов. В результате удастся снизить как затраты на рабочую силу (поскольку потребуется меньшее число пилотов), так и риск возникновения аварий.
Проделав первые два шага — разложив работу на простые элементы и проанализировав прибыль от улучшения результатов для каждого из них, вы сможете понять, какие возможности автоматизации лучше всего подходят именно вашей организации. А теперь давайте разберемся с различными типами автоматизации (глава 3) и посмотрим, как, используя данные ПУРР и полученные знания об автоматизации, перестроить работу компании оптимальным образом (глава 4).
