ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надеюсь, я показал не только то, что способность видеть перс­пективу и противостоять немедленному удовольствию крайне важна для долгосрочного успеха, но и что использование отдельных эмоций, а не их подавление или игнорирование, станет более действенным методом достижения долгосрочных целей. Это не значит, что исполнительная функция и ее когнитивные помощники всегда влекут проблемы: сила воли, рациональность, планирование и т. п., несомненно, играют свою роль. Но нужно правильно оценивать их в свете присущих этим механизмам ограничений. Часто они пристрастны, относительно слабы, требуют значительных усилий или даже вредны.

Если человек найдет способ наполнить свою жизнь такими эмоциями, как благодарность, сопереживание, гордость, это даст ему разные преимущества. Несмотря на все выгоды этих социальных эмоций, когда речь идет о достижении успеха, борьбе с одиночеством, улучшении здоровья, важно понимать, что они — не роскошь, доступная немногим, у кого есть умение и желание их использовать. Современная рабочая среда быстро меняется, а вместе с ней корректируются и навыки, необходимые для покорения профессиональных вершин.

Во многом мы, вероятно, приближаемся к поворотной точке, когда навыки и стратегии, ранее служившие людям на профессиональном поприще, теряют свою эффективность. Чтобы быть впереди потенциальной кривой, скорее всего, придется пересмотреть характер и важность способностей, основанных на эмоциях и социальном взаимодействии, не только ради достижения личных целей и максимального уровня благополучия, но и для управления меняющейся динамикой рабочей среды в XXI веке.

МЕНЯЮЩАЯСЯ РАБОЧАЯ СРЕДА

В современном мире условия работы все больше определяются новыми технологиями и социальными сетями. Быстро меняются не только навыки, необходимые для достижения успеха, но и способы социального взаимодействия. В результате повышается значимость способностей, лежащих в основе достижения успеха и лидерства, то есть навыков, относящихся к эмпатии, сотрудничеству, творческому мышлению, коммуникации. Как в 2015 году отметила в своей статье в New York Times журналист Клэр Кейн Миллер, начиная с 2000-х единственными профессиями, демонстрировавшими устойчивый рост с точки зрения оплаты и возможностей, были те, которые требовали одновременного наличия социальных и когнитивных навыков. Те работы, которые требуют только технических знаний или повторяющихся действий, постепенно теряют экономическую ценность, поскольку новые технологии позволяют их автоматизировать. Механизмы способны выполнять повторяющиеся действия или филигранно сложные задачи быстрее, дольше и точнее, чем любой человек. Но у них есть свои ограничения: они неспособны к эмпатии и не обременены моральными принципами. Они не понимают, когда собеседник расстроен или в замешательстве. Они не могут помочь людям решить межличностные конфликты, научиться быть хорошим слушателем или другом. Такие способности пока остаются достоянием человека, и вряд ли в ближайшие несколько десятилетий ситуация изменится.

В современных рабочих условиях преимуществом становится способность выстраивать и поддерживать отношения с коллегами и клиентами. Для этого нужно не только понимать, что думают и чувствуют другие, но и испытывать к ним сопереживание и благодарность и относиться к ним справедливо. Как известно, коллега, наставник или руководитель, эмоционально вовлеченный в ситуацию, открытый для окружающих и придерживающийся твердых принципов, способен не только сам добиться успеха, но и мотивировать к достижению лучших результатов всю команду. Чем больше таких людей в компании, тем ниже уровень стресса и лучше эмоциональный климат, что положительно сказывается на производительности и финансовых показателях. Когда сотрудники поддерживают друг друга, компания становится более творческой, устойчивой и нацеленной на перспективу. Эмоциональная вовлеченность людей повышается, когда отношения между ними наполнены благодарностью, сопереживанием и гордостью; это явление напоминает сообщающиеся сосуды.

Это подтвердили результаты исследования, проведенного в Google в 2009 году. Специалисты отдела по работе с персоналом — в Google он носит название People Operations Department (POD) — заставили интернет-гиганта направить взгляд внутрь, собрать и проанализировать информацию об эффективности собственных команд и руководителей. Специалисты POD изучили обзоры эффективности работы сотрудников, достижения, опросы с результатами обратной связи и аналогичные документы и выявили в них все описательные слова и фразы. Получив список терминов, они про­анализировали их корреляцию с показателями продуктивности и достижениями. Многие сотрудники Google ожидали, что главным качеством руководителя для достижения командой успеха будут технические знания и опыт. На практике этот фактор был последним из восьми, которые выделила команда POD. Двумя качествами руководителя, наличие которых точнее всего прогнозировало успех команды, были: 1) внима­тельное отношение к сотрудникам, например проведение личных встреч и помощь в решении проблем; 2) ориентация на результат. Конечно, технические знания и опыт можно расценивать как преимущество, однако блестящие руководители, обладающие ими, но не проявляющие эмпатии и эмоций, создают менее конструктивную и продуктивную рабочую среду. Их команда не бывает максимально эффективной в профессиональном и психологическом смыслах. Многие выдающиеся руководители компаний, например Сатья Наделла (Microsoft), Стюарт Баттерфилд (Slack), Тони Шей (Zappos), при найме сотрудников и формировании корпоративной культуры поставили во главу угла такие качества, как эмпатия и доброта.

Еще одно направление изменений связано с важностью нестандартного мышления, а также негативными последствиями ориентации только на ближайшую перспективу. У политиков даже есть особый термин для обозначения этого явления: NIMTO (not in my term of office) — «не в течение моего срока». Он означает, что хотя, возможно, идея сама по себе хороша в долгосрочной перспективе, если ее реализация связана с краткосрочными издержками, оппоненты могут обратить ее против выдвинувшего ее политика, а если тот планирует переизбираться на новый срок, он не будет делать того, что может ему повредить. Стандартная цепочка рассуждений такова: дорожная сеть требует ремонта, на это нужны бюджетные средства, но пусть это будет головной болью следующего Конгресса, ведь если я предложу поднять налоги, это отрицательно скажется на моем рейтинге. В бизнесе проблема примерно такая же. Ее можно назвать NIMFY (not in my fiscal year) — «не в мой отчетный год». В последние два десятилетия крупный бизнес, как и политики, при принятии решений ориентируется в основном на краткосрочные цели. Корпорации не хотят разочаровать Уолл-стрит очередным отчетом о прибылях и убытках, и когда приходит время пуб­ликации отчетности, главным становится показатель годовой прибыли, а долгосрочное планирование и инвестиции быстро отходят на второй план. Почти все компании, почти везде, сосредоточены на фиксировании прибыли здесь и сейчас, действуя по принципу «после нас хоть потоп».

Из-за такой сосредоточенности на настоящем могут возникнуть самые разные проблемы. Становится все очевиднее, что одна из них — сокращение инноваций. Они подразумевают нестандартное мышление. Как показала Тереза Амабайл из Гарвардского университета, для проявления нестандартного мышления нужны свобода исследований и право на ошибку, а для этого над сотрудником не должен висеть дамоклов меч дедлайна. Вывод прост: почти в любой сфере фокус на настоящем ограничивает будущий потен­циал. Его подтверждает краткий обзор того, какие компании за последнее десятилетие можно назвать самыми инновационными. Наглядные примеры: Google, Facebook и Amazon. Эти и несколько других обитателей Кремниевой долины решили не фокусироваться на сиюминутной выгоде. Еще на старте они предупредили инвесторов, что в первое время радужных отчетов можно не ждать. Эти корпорации осознают: чтобы создавать и развивать нечто действительно инновационное, нужно прилагать усилия, направленные на перспективу, и быть свободными от обязательств обеспечить немедленную прибыль нетерпеливым инвесторам.

Постепенно эта идея распространяется на другие, более традиционные сферы корпоративного мира. В 2015 году компания Toyota выпустила новый тип акций, чтобы противо­стоять фокусу на краткосрочной перспективе. Акции Model AA, названные в честь первой модели пассажирского автомобиля, продаются с надбавкой выше обычных и после покупки не могут торговаться в течение минимум пяти лет. При этом действует гарантия цены за акцию не ниже эмиссионной при их обратном выкупе. Благодаря такому новому типу акций Toyota стремится упрочить свою инвестиционную базу, чтобы обеспечить себе запас времени и ликвидности, необходимый для инновационных разработок и проектов, выгода от которых может возникнуть в отдаленном будущем. Эта тенденция усиливается, и она поощряет тип мышления, который стимулируют социальные эмоции — готовность терпеть краткосрочные издержки ради более значительной выгоды в будущем. Если с помощью описанных выше методов развивать эти эмоции в коллегах, товарищах и клиентах, это поможет изменить ситуацию. Люди больше не станут стремиться к сиюминутной выгоде, отказываясь от внедрения личных и корпоративных инноваций.

К сожалению, наша образовательная система не учит методам или преимуществам мышления на перспективу. В статье под заголовком «Почему то, чему вы научились в детском саду, важно для вашей работы» Клэр Миллер отмечает, что сегодня навыки, необходимые для успеха, касаются социальной сферы: как взаимодействовать с другими, относиться ко всем справедливо, принимать чужую точку зрения, проявлять терпение. Но когда дети из сада переходят в школу, а затем в университет, модель быстро меняется: с той, где они преимущественно работают в малых группах и где важно умение договариваться, на ту, когда ученик действует самостоятельно, например составляет конспекты, готовится к экзаменам, пишет свои работы. Такой подход имел бы смысл, если бы работа в современном офисе строилась по схожей модели. Но это, конечно, не так. Нынешняя рабочая среда своей динамикой все больше напоминает детский сад. Больше всего возможностей предлагают компании, которые требуют от сотрудников и ценят в них навыки общения и эмоциональный интеллект. Люди должны быть способны действовать в малых, управляемых группах, сотрудничать для решения проблем, доверять друг другу, мириться с тем, что у каждого свои приоритеты и проблемы. Нужны навыки взаимодействия, а не только профессиональные качества для решения проблемы или достижения цели.

Доверие и чувство поддержки в рабочей среде, где присутствуют эти социальные эмоции, напрямую повышают творческую активность. Традиционная модель силы характера, которая опирается на исполнительную функцию, чтобы любой ценой сохранить концентрацию и упорство в решении задач, может снизить гибкость мышления. В серии экспериментов, проведенных Гейлом Лукасом и его коллегами из Университета Южной Калифорнии, люди с сильным характером чаще упорствовали в применении неэффективных стратегий при выполнении задания. Они прилагали вдвое больше усилий, чтобы доказать, что выбранная ими стратегия принесет результат, даже когда становилось очевидно, что это тупиковый путь. Совсем иначе обстоит дело, когда упорство основано на повышении уровня эмпатии и доверия. Вера в то, что на коллег можно положиться и они с пониманием отнесутся, если кто-то допустит ошибку, становится одним из важнейших факторов для проявления творческого мышления.

Мы приближаемся к переломному моменту. Чем выше человек поднимается по лестнице успеха, тем чаще ему приходится вглядываться в бездну одиночества и фрустрации. Поскольку для поддержки самоконтроля, позволяющего сохранять концентрацию на будущем, он полагается на сознание и когнитивные «фишки», он начинает испытывать стресс, связанный с необходимостью тратить усилия и на само­контроль, и на обеспечение быстрых результатов. А когда он игнорирует свои эмоциональные потребности и навыки, чтобы еще больше сконцентрироваться на своих целях, это приводит не только к ограничению его способностей, но и к истончению социальной ткани, которая тысячелетиями была для человека как биологического вида источником стрессоустойчивости и достижений. Если общество продолжит следовать этим путем к вершине успеха, мы обречены на провал. Это уже поняли многие руководители компаний. Весь процесс эволюции был направлен вовсе не на то, чтобы мы работали в изоляции. Человек, в отличие от компьютера или робота, не сможет так же эффективно выполнять роль винтика в большой системе (и не будет от этого счастлив). Решение проблемы — как помочь людям добиться успеха и процветания — заключается не только в том, чтобы научить их ценить будущее больше настоящего, но и развивать качества, которые важны для совместной работы. Иными словами, сформировать характер.

ФОРМИРОВАНИЕ ХАРАКТЕРА

Итак, есть два способа развития самоконтроля. Первый — «сверху вниз»: он требует постоянных когнитивных усилий, чтобы преодолевать соблазны и вести себя правильно. Второй — «снизу вверх»: развивать определенные эмоции. Когда человек опирается на базовые этичные эмоции — благодарность, сопереживание, гордость, — самоконтроль появляется автоматически. Во многом это ключ к пониманию того, как происходит психологический рост. Использование таких эмоций способствует развитию не только самоконтроля, но и многих других качеств, которые привлекают окружающих.

Мы неоднократно наблюдали, как переживание какой-то из этих эмоций меняет реакцию мозга, а следовательно, решения и поведение человека. Благодарность, которая сама по себе полезна, повышает уровень самоконтроля, а если человек ощущает ее регулярно, это укрепляет его упорство в достижении цели. Она стимулирует честное и заслуживающее доверия поведение, побуждает быть более щедрым и честным. Сопереживание имеет примерно такой же эффект, к тому же придает ощущение смысла и эффективности, веру в то, что от человека многое зависит. Гордость тоже повышает мотивацию, упорство и вероятность того, что человек будет браться за сложные задачи с энтузиазмом, неизменно вызывая уважение окружающих.

Моя главная мысль в том, что, культивируя эти эмоции, человек взращивает в себе семена других положительных качеств. Эти три эмоции становятся краеугольными качествами характера. Они стимулируют усиление самоконтроля и других связанных с ним черт, которые в совокупности способствуют психологическому росту человека. Благодаря им он сможет преодолеть любые препятствия на своем пути. Использование этих эмоций способствует длительному, гармоничному и устойчивому успеху в любом начинании (карьере, творчестве, воспитании детей), привлекая окружающих. Благодаря им человек способен не только обрести силу характера, но и стать магнитом для других. Эти эмоции помогут развить не только те качества, которые обычно указывают в резюме (так их определил известный американский писатель Дэвид Брукс), но и те, за которые вас будут ценить окружающие.

Отправить