Резонирующий фокус

Первые два способа использует большинство компаний. Мы говорим, что делаем, чем отличаемся, чем лучше других, и ожидаем в ответ нужное нам поведение – покупку, лайк, переход по ссылке и т. п.

Но людям не важно, что вы делаете. Если бы Apple говорила потребителям: «Мы делаем отличные телефоны, у них красивый дизайн и удобный интерфейс» – это бы вас зацепило? Вряд ли. Так говорят абсолютно все компании, и более или менее все они честны.

Людям важно, по выражению Саймона Синека, «зачем вы это делаете». И если ответ на этот вопрос совпадает с их личными потребностями и ценностями, они приобретут продукт. Клиенты покупают у компании, которая верит в то же, что и они сами.

Резонирующий фокус – золотой стандарт продаж. Он подразумевает, что клиент, принимающий решение о покупке, имеет не так много времени. Поэтому предложение ценности должно быть максимально простым и захватывающим. Делается упор не по всем подряд, а исключительно по значимым для потребителя элементам.

Здесь важно знать и исключать пункты равновесия (те, по которым продукт не отличается, но и не уступает конкурентам), оставляя только аргументы, свидетельствующие об уникальном дифференцирующем преимуществе, – важном с точки зрения потребителя.

Три способа предложения ценности

(модель Д. Андерсона, Д. Наруса и У. Россума)

Этот способ маркетинговых коммуникаций не распространен по самой банальной причине – сложно. Анализ предпочтений потребителя требует настойчивости, усилий и креативности. К тому же обычно это задача маркетолога, а не менеджера по продажам. В результате возникает ситуация, когда специалисты по работе с клиентами с пренебрежением начинают относиться к советам и информации, которую дают люди, «далекие от продаж».

Более того. Чрезмерная информированность о продукте, а не о клиенте порождает специфическую угрозу – проклятие знания.

В ходе эксперимента, проведенного Элизабет Ньютон, одна группа участников «выстукивала» на столе мотив известной песни, а другая группа должна была отгадать эту песню. Участники из группы «выстукивающих» предполагали, что песню угадают не менее 50 % слушателей. В действительности с этим справилось лишь 2,5 %.

Если вы что-то знаете, вы уже не можете этого не знать. Для специалистов посмотреть на проблему глазами менее информированных людей становится практически невозможным. Менеджеры должны постоянно держать в голове, что клиент видит ситуацию под своим углом зрения.

Акцентируем внимание не только на преимуществах покупки, но и на угрозах в случае отказа от нее

«Если я за Ганса выйду замуж, да родится у нас ребенок, да вырастет, да пошлем мы его в погреб за пивом, да упадет ему на голову эта мотыга, да пришибет его до смерти!» Это слова умной Эльзы из сказки братьев Гримм. В психологии – «эффект ожидаемого сожаления».

Продавец предлагает оформить расширенную страховку на машину, вы пренебрежительно отмахиваетесь. Ситуация изменится, если менеджер предупредит: «А как вы себя будете чувствовать, когда отлетевший камень повредит вам лобовое стекло, а у вас не окажется расширенной гарантии?»

Это всего лишь пессимистичный прогноз. Совсем не факт, что он осуществится. Но как только мы представили картинку возможного будущего, для мозга она становится реальностью. Когда времени на раздумья мало, мозг не оценивает степень вероятности наступления события. Он перестраховывается и в стремлении избежать негативных последствий подталкивает нас к выбору варианта, где ожидаемые сожаления отсутствуют.

Демонстрируем заботу об интересах клиента, а не компании

Потребители начинают доверять, если видят, что вы заботитесь об их интересах в ущерб своим. Представьте – вы заказали рыбу в ресторане. Но тут подходит официант и сообщает что, к сожалению, рыба закончилась. После чего добавляет, что шеф-повар:

а) отменно готовит курицу, которая, как вы замечаете, дешевле выбранной рыбы;

б) отменно готовит лобстеров, которые, как вы догадываетесь, раз в пять дороже рыбы.

Вне зависимости от того, что вы закажете в итоге, доверять официанту вы будете больше, если он озвучит первый вариант. Дадите больше чаевых. И скорее всего, придя в ресторан в следующий раз, захотите, чтобы вас обслуживал тот же официант.

Допустимая доля «творческих преувеличений» – примерно 20 %

Представьте две ситуации:

1. Вы посетили выставку, о которой не слышали отзывов. Выставка оказалась хорошей, у вас осталось позитивное впечатление от посещения.

2. СМИ сообщают, что выставка – лучшее, что было в стране за последние 10 лет. Вы идете на выставку. Она оказалась хорошей, но вы-то ожидали чего-то необыкновенного. И вы разочарованы.

Небольшое преувеличение достоинств товара способно повлиять на поведение покупателей и улучшить их впечатление. Но если ожидания слишком завышены по сравнению с реальностью, получается обратный эффект. Продвижение, построенное на обмане, дает выигрыш при игре в один ход – продать товар и закрыть компанию / сменить бренд.

Пиковый момент и завершение общения – исключительно на позитивной ноте

Начнем издалека. Поговорим о колоноскопии. Отличная тема для стратегов. Даниель Канеман и Дональд Редельмайер исследовали уровень боли при прохождении процедур колоноскопии и литотрипсии. И выяснили, что общая оценка болезненности процедуры зависит от двух моментов:

• степени боли в последние 3 минуты;

• момента наибольшей боли.

Даже более длительные процедуры воспринимались как менее болезненные – если интенсивность боли в эти периоды была ниже.

Старшее поколение помнит фразу Штирлица о том, что запоминается последняя фраза. Возможно, мысль стала штампом и ее не воспринимают всерьез. А жаль. Есть ряд исследований, посвященных правилу последнего впечатления (peak end rule). Общий смысл – оценивая свой опыт, люди обращают особое внимание на завершающий период.

Так, если снизить интенсивность упражнений в спортзале под конец тренировки, то посетитель чувствует больше удовлетворения и предвкушает будущие занятия.

Поставьте мысленный эксперимент: всего лишь одно, но потрясающее блюдо в течение обеда, отличная идея, высказанная в ходе делового выступления, – приведут к положительной оценке всего события в целом. Даже если остальные блюда и мысли будут на среднем уровне. Верно и обратное – отравившись в последние дни отпуска, вы будете считать его неудачным, даже если первые десять дней прошли хорошо.

Это базовое свойство памяти человека – мы забываем реальные ощущения, и итоговая оценка события основывается лишь на нескольких моментах. Люди забудут детали посещения сайта или магазина. Оценка сложится из финального впечатления (заказа / покупки) и самого эмоционального переживания в ходе потребительского опыта. Так вот. Все остальное может быть стандартным и безликим. Но пиковое переживание и финал должны обязательно быть позитивны.