Обезвреживаем бомбу оптимистичного планирования

Ошибки в планировании являются общемировой практикой. Почему же стратегии компаний оказываются не просто оптимистичными, а сверхоптимистичными?

Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Но бомба оптимизма заложена заранее. Ее истоки – в многочисленных психологических ошибках мышления менеджеров, которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам.

Дэн Ловалло и Даниэль Канеман показали, что менеджеры разрабатывают оптимистичные планы, так как:

• Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей. Результаты исследования College Board, в котором принял участие миллион человек, показывают, что 70 % людей считают, что они выше среднего по уровню лидерства, и только 2 % – что ниже. А 25 % опрошенных уверены, что они находятся в топ 1 % по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь сотрудников идеей реализации стратегии, не обязательно разделяется коллективом.

• Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты – это следствие наших личных заслуг, а негативные – это влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет, компания показывает хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные покупки.

• Выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную стратегию роста компании. Мы не знаем того, что мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому в качестве предпосылок выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценить.

• Преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями.

• Сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое она может выделить на реализацию стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли – весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе, поэтому способность критически оценивать стратегию компании снижается.

Руководство утверждает оптимистичные планы, попадая в ловушки:

• Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений стратегия прорабатывается с различных сторон. В действительности часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу, согласиться с одним из предложенных решений, чем вырабатывать новое.

• Ошибок HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательного варианта, который лег на стол генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «Я считаю, что это должно быть так».

• Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае, когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Малькольм Гладуэлл и Роберт Хельмрейх, анализируя поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут руководителя, даже если считают созданную бизнес-стратегию абсолютно неправильной.

• «Якорения» первыми данными. Стратегия в первом приближении всегда оптимистична. В дальнейшем, после перепроверок, дополнения новыми данными, она пессимизируется. Но СЕО уже запомнил «хорошие перспективы роста».

Как бороться с излишним оптимизмом и корректировать прогнозы будущего – в следующей главе.

Повышаем точность прогнозирования

Возникает закономерный вопрос: «Что делать?» Есть хороший способ повысить точность прогнозов, предложенный Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски.

Нобелевский лауреат демонстрирует идею способа на следующем примере. Группа специалистов разрабатывала учебный план новой программы для высших учебных заведений Израиля. Через год после начала работы членов группы спросили: «Какое время осталось до завершения проекта?» Прозвучавшие ответы находились в диапазоне от 18 до 30 месяцев.

Тогда был задан второй вопрос: «Мы не первая команда, создающая подобную программу. Вспомните аналогичные проекты, которые находились на той же стадии. Сколько времени потребовалось для их завершения?» При такой постановке вопроса выяснилось, что около 40 % других групп вообще не смогли закончить аналогичные проекты. А минимальное время работы составило 7 лет.

Ответ на третий вопрос: «А отличается ли чем-то наша команда от остальных, что позволит нам достичь результата в три-четыре раза быстрее?» был: «Нет. Скорее нам даже не хватает ресурсов и компетенций по сравнению с другими командами».

Инстинктивно мы всегда анализируем план развития компании изнутри. Думаем о проекте, составных элементах, собираем как можно больше информации о его характеристиках. Мысль выйти за рамки и посмотреть на проекты того же класса просто не приходит людям в голову.

Взгляд изнутри, даже самый консервативный, всегда оптимистичнее реального положения дел. Думая о плане развития компании, менеджеры принимают в расчет различные сценарии, оценивают ресурсы, компетенции, возможности контроля, потенциальные будущие события. И в каждом из этих предположений могут ошибиться. А взгляд снаружи игнорирует ситуацию в компании.

Иногда попытка взглянуть на свою компанию со стороны воспринимается руководством как предательство. Внимание к «чужим» проектам кажется пренебрежением прямыми обязанностями: «Зачем смотреть на других, ведь наша компания должна превосходить конкурентов, поэтому у нас все будет лучше всех». Практика показывает, что нет. Не будет. Исключения редки.

Так что используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны».

1. Выберите референтный класс для сравнения.

К примеру, кино того же жанра. Не ищите полного сходства. Если речь идет о химической компании, строящей завод, лучше не пытаться найти полный аналог, а взять примеры строительства заводов той же стоимости. Или примеры внедрения нового химического оборудования. То есть подбирайте объекты для сравнения из той категории, от которой в наибольшей степени зависит результат проекта.

Для примера предположим, что вы прогнозируете объем продаж нового продукта и сравниваете его с аналогичными проектами конкурентов.

2. Оцените распределение возможных результатов.

Соберите доступные результаты аналогичных проектов и нарисуйте график распределения со средним значением, медианой и экстремумами. Точную информацию по всем проектам собрать вряд ли удастся, так что делайте индикативные предположения – «более / менее, чем».

Допустим, в нашем примере средний объем продаж аналогичных продуктов составляет 120 млн руб.

3. Интуитивно определите место своего проекта.

Предположите, какие результаты вы ожидаете от своего проекта.

В нашем примере вы надеетесь на объем продаж в 230 млн руб. Скорее всего оценка будет ошибочна, поэтому выполняем еще два шага.

4. Оцените вероятную точность своего прогноза.

Некоторые события легче предсказать. Угадать погоду на послезавтра можно с большей достоверностью, чем определить результат чемпионата мира по футболу через три года.

Ваша задача – предположить корреляцию между прогнозом, сделанным на предыдущем этапе, и реальным результатом. Говоря по-другому – насколько вы уверены в правильности своего решения. Оценивайте по шкале от 0 (корреляция отсутствует) до 1 (100 %-ная уверенность).

Лучше брать точность ваших предыдущих прогнозов. Если исторических данных нет, вспомните, в каких случаях вы полностью уверены в ваших прогнозах. Это будет точка 1. А затем подумайте, где вы абсолютно ничего не понимаете – это точка 0. Теперь предположите, к какому полюсу тяготеет ваш прогноз.

Пусть в нашем примере уверенность составляет 0,7.

5. Скорректируйте интуитивную оценку.

На этом этапе оптимистичный прогноз третьего этапа приводится к реалистичному виду, основываясь на уверенности в точности данных. Чем меньше уверенность, тем больше прогноз сдвигается в сторону среднего по выборке.

Итак, формула в нашем примере

230М (ваш прогноз) + [(1 – 0,7 (ваша уверенность)) * (120М (среднее по выборке) – 230М (ваш прогноз)] = 197M

Эта скорректированная оценка ближе к истине, чем простые предположения в сравнении с другими проектами. И намного ближе к истине, чем прогноз, который дается только на основании «взгляда изнутри».