14 / лидер мирового уровня

Не стоит ли нам в таком случае поощрять в наших менеджерах космополитизм, жизненный опыт, искушенность и практичность?

Генри Минцберг

Чтобы добиться успеха в глобальной экономике наших дней, в «плоском мире», зачастую приходится вести дела в разных странах света. Возникает очевидный вопрос: как научиться эффективно вести дела невзирая на региональные, национальные и субнациональные границы? Без таких знаний и умений глобальная экономика была бы невозможна. Если во второй половине XX века международный бизнес был небольшим динамично развивающимся сегментом, то мировая экономика XXI века оказывает влияние в буквальном смысле на каждого жителя планеты, и на это уже не получается закрывать глаза. Вы можете тихо вести дела на локальном рынке и в один прекрасный день вдруг обнаружить, что вашу компанию планирует захватить иностранная фирма. Если вы посмотрите на марки товаров, окружающих вас дома, то, скорее всего, обнаружите, что большинство из них произведено международными или транснациональными компаниями. Даже ваша зарплата зависит от всемирного рынка и его минимальных ставок.

Раньше в нашем представлении фирмы четко подразделялись на национальные, международные, региональные и глобальные. Национальные действовали исключительно в границах одной страны, работали с местными поставщиками и обслуживали местных клиентов. Международные фирмы имели в других странах представительства либо для закупки сырья или товаров, либо для расширения продаж. Их нельзя было назвать в полном смысле слова глобальными, поскольку руководство таких компаний базировалось преимущественно в одной стране и действовало в ее интересах. Региональные фирмы работали в основном в крупных глобальных регионах и отражали свойственные этим регионам ЦУПО (ценности, убеждения, представления и ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир). Такие компании могли сотрудничать с поставщиками и клиентами в ряде государств, но их деятельность все же ограничивалась европейским, североамериканским, африканским или азиатским регионом. В глобальных же компаниях объединяются производство, партнеры, соглашения, а главное, топ-менеджеры из разных стран, так что в них представлены практически все регионы мира. У многих таких компаний несколько «штаб-квартир» в разных частях света, что демонстрирует гибкость их мышления и разнообразие точек зрения.

Культура — это набор ЦУПО

Носителями какой-либо культуры можно считать группу людей, обладающих одним и тем же набором значимых ЦУПО. Более того, общие ЦУПО служат для идентификации группы. Когда вы думаете о своей принадлежности к группам, какие определения вам приходят на ум? Посмотрите на список во врезке 14.1. Расставьте в порядке важности первые три признака, по которым вы себя отождествляете с группами. Иными словами, кем вы себя видите в первую очередь?

Лидеры мирового уровня действуют во всех этих категориях, а чтобы хорошо с этим справляться, очень важно уважать чужую идентичность и принадлежность к группе. Некоторые обладают этой способностью, но многим, если не большинству, она не свойственна. Мы уже описывали эти различия выше. Конечно, людей разделяют не только географические границы, но и этнические, религиозные, расовые. Лидеры мирового уровня должны ориентироваться и в них.

Врезка 14.1. Категории географической идентичности

Человечество
Глобальный регион
Страна
Регион страны
Город
Район
Семья
Индивид

Самое деструктивное ЦУПО

Есть одно ЦУПО, наиболее опасное для успеха лидера мирового уровня: «ЯП, АВНП» — «Я прав, а вы неправы!». Человек, придерживающийся такой позиции, ограничивает свои возможности договариваться, вести дела с представителями других культур и вообще жить в мире с окружающими. Я осмелюсь утверждать, что это убеждение повлекло за собой больше смертей и разрушений, чем любое другое. Уже представляю, как завертелись шестеренки у вас в голове, пока вы перебираете свои познания в истории. «Нет! — можете воскликнуть вы. — Ведь тогда получается, что все в мире относительно, но если каждый будет верить во что ему заблагорассудится, мир погрузится в хаос!» Не торопитесь. Я хочу сказать, что, когда человек, или группа людей, или государство считают свою точку зрения истинной, а любые другие — ложными, это ведет к предубеждению, высокомерию, заносчивости, презрению, конфликтам, войнам и массовой гибели людей. Применительно к мировой и национальной политике и истории это представляется очевидным. Однако в глобальной деловой среде взаимосвязь может быть не настолько явной.

Если человек подходит к любой коммерческой возможности с укоренившимся представлением о том, что он прав (и (или) безупречен), а другие не достигли этого уровня «просветления», ему будет гораздо труднее достичь договоренности. Его высокомерное отношение оттолкнет окружающих. Он, конечно, может добиться своего силой (а эта стратегия на протяжении истории применяется постоянно), но в целом такая позиция вызывает у людей лишь неприятие и несогласие. Существуют другие подходы.

Например, такой: «Мне нравится мой образ жизни, но я вам его не навязываю, более того, мне интересно узнать о вашем образе жизни». Простейшая ситуация — купание. Я вырос в сельской местности штата Айдахо; в нашей семье каждую неделю, хочешь не хочешь, полагалось принимать ванну. Помню, как мама меня учила: сполосни ванну после себя и сотри тряпкой грязную полоску вдоль бортика, куда дошел уровень воды. Потом, когда мне было 19, я на два года уехал жить в Японию. Как-то я собрался было залезть в горячую ванну, но хозяин дома тут же кинулся меня останавливать: «Нет! Нет, нет!» Оказалось, прежде надо вымыться. Для этого в ванной маленькая деревянная скамеечка, несколько кранов на стене, деревянное ведерко, кусочек мыла и крошечное тоненькое полотенчико. Я узнал, что в Японии принято купаться, в том числе мыть голову и бриться, сидя на этой скамеечке и глядя на стенку с кранами. Мыло смывают, обливаясь из ведерка. И только после этого, уже чистым, можно полежать в ванне. Почему? Потому что после вас этой же водой воспользуются другие члены семьи. Почему? Потому что греть воду дорого, а топливо, энергия и деньги — ограниченные ресурсы, так что их следует экономить. Так какой способ купания считать «правильным»?

Конечно, вопрос усложняется, когда речь идет о религиозных, политических, национальных или расовых различиях. Задумайтесь, если бы мы с вами родились в Северном Пакистане, или Центральной Африке, или Северной Ирландии, или Южной Америке, были бы у нас другие представления о мире? Если бы мы родились с другим цветом кожи, сформировалось бы у нас иное мировоззрение? Естественно. Откуда же взялось убеждение «Я прав, а вы неправы»? Исторически оно насаждалось силой и завоеваниями. Лидер мирового уровня преодолевает его, выбирая взаимоуважение. Глядя на то, как большинство религиозных и политических деятелей укрепились во мнении, будто правы лишь одни они, я прихожу к выводу, что будущее мирной планеты в руках бизнес-лидеров мирового уровня. Эта масштабная задача означает, что на них ложится огромная ответственность. Деятельность предпринимателя уже не сводится к тому, чтобы поставлять продукты или услуги; у нее появляется «побочный продукт» необыкновенной значимости — мир во всем мире. А если вспомнить об экологии, самодостаточном экономическом развитии, вторичной переработке, которые становятся неотъемлемыми факторами современного бизнеса, то бремя ответственности этих лидеров возрастает еще больше. Как же развить в себе способности лидера мирового уровня?

Характеристики эффективных лидеров мирового уровня

Морган Макколл, изучив опыт и характеристики личности ряда мировых топ-менеджеров, выявил 11 ключевых черт, которые обычно предопределяют успех в глобальном бизнесе. Среди них готовность учиться, честность, межкультурная восприимчивость, культурная чувствительность, сосредоточенность на последствиях, широкий кругозор.

В исследовании Макколла участвовали 838 менеджеров из шести разных международных корпораций. У него получился обширный список характеристик. Мы несколько упростим его, но постараемся сохранить общий смысл. Дополнив рассмотренные аспекты мудрыми советами успешных предпринимателей, мы можем выделить несколько ключевых характеристик современного лидера мирового уровня — с точки зрения западной культуры. Кроме того, нам уже известно, что теории, объясняющие лидерство с позиции личностных черт, во многом несовершенны. Учитывая все вышесказанное, этот список характеристик можно взять за основу для обсуждения направлений развития, необходимых лидеру мирового уровня.

Опыт работы за рубежом

Руководители мирового уровня понимают, как устроена глобальная экономика и как ведутся дела в плоском мире, потому что подолгу, иногда десятилетиями жили в других странах. У кого-то этот опыт ограничивается одной страной или регионом, и в этом смысле ограничено и их понимание глобального контекста. Крайне полезно пожить в разных странах, особенно в разных регионах мира. Обычно благодаря такому разнообразному опыту человек приобретает и познания в нескольких языках, но это необязательно. Гораздо важнее познакомиться с региональными особенностями бизнеса, «правилами игры». Хуже всего для формирования глобальной перспективы — это постоянно думать о возвращении домой, о том, что в родной стране все устроено гораздо лучше, и изолировать себя от общения с руководителями из местных или региональных компаний.

Если у вас еще нет опыта жизни за рубежом или вы не хотите его приобрести, вам будет трудно преодолеть собственную культурную позицию, когда это понадобится. Возьмите пример с Роберта Джонсона, бывшего генерального директора Honeywell Aerospace, затем директора-основателя Dubai Aerospace Enterprises. В General Electric, a затем в Honeywell Джонсон не ограничивался работой в Канзасе, Нью-Йорке или Финиксе, а участвовал в проектах в Европе и Сингапуре. На момент написания этой книги он живет в Дубае. Переезжая с места на место, Джонсон не утратил энтузиазма и живого интереса к каждой новой культуре, в которую попадает.

Развитое самосознание

Дэвид Ньюкирк, ведущий международный консультант, который родился и учился в Великобритании, работал по всему миру, а сейчас живет в США, отмечает, что «развитое самосознание», позволяющее человеку понять собственные убеждения и увидеть, чем они отличаются от чужих, имеет решающее значение для успешной деятельности на мировом уровне. Генри Минцберг из Университета Макгилла (Монреаль, Канада) также придерживается этой позиции, включая самосознание в список из пяти ключевых групп управленческих навыков. Согласно его теории, если человек не осознает собственные ЦУПО достаточно глубоко, чтобы понять, когда представления окружающих с ними расходятся, то он не сможет увидеть, а значит, принять чужие ценности, адаптироваться и терпимо к ним относиться. Необходимо понимать собственные убеждения, чтобы замечать и ценить чужие. В противном случае появляются предубеждения и высокомерие — а возможности для ведения бизнеса исчезают.

Культурное разнообразие

Легко сказать, что для лидера мирового уровня важно обладать мультикультурной восприимчивостью; гораздо труднее демонстрировать эту восприимчивость на практике. Готовы ли вы есть сырую рыбу? А змеиное мясо? А сырые обезьяньи мозги? Подстроить свой график питания и сна к традициям и привычкам местных руководителей? Привезли ли вы подарки коллегам? Понимаете ли вы, что незначительные, казалось бы, действия — воткнуть палочки в рис, продемонстрировать подошвы обуви или коснуться человека левой рукой — могут настроить иностранных собеседников против вас? В основном этому учатся на собственном опыте, так что лучше всего пожить за границей; однако многое можно усвоить благодаря подготовке, чтению и любопытству. Однажды я беседовал в дороге с одним топ-менеджером, который побывал в одной стране 17 раз и, по его собственному признанию, не видел там ничего, кроме офиса и обивки своего лимузина. Пример обратного — сэр Ричард Бертон, один из известнейших путешественников XIX века, неустанно изучавший разные страны и культуры. Как-то раз, когда его спросили, что заставляет его путешествовать по всему свету и жить среди разных народов, он ответил: «Меня понукает дьявол». А вы обладаете таким же интересом к жизни и культуре других стран или привыкли думать, что ваша культура заведомо лучше всех прочих?

Смирение

Чтобы интересоваться другими народами и их образом жизни, особенно в том, что касается бизнеса, нужно смирение. Это понятие стало часто встречаться в дискуссиях о лидерстве после выхода книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great), посвященной «лидерству пятого уровня». Но если Коллинз описывает смирение в первую очередь как отсутствие самовозвеличивания и эгоцентризма, мы его рассмотрим как уверенность в том, что другие страны и культуры предлагают свои интересные решения для жизненных вопросов и что хороший международный предприниматель открыт этим решениям и неравнодушен к ним. Под смирением я не подразумеваю неловкость в обществе богатых и влиятельных людей. Скорее, речь идет о глубокой заинтересованности в чужом образе действий и искреннем участии. Смирение в этом понимании означает готовность и умение внимательно слушать и по-настоящему стремиться понять, в чем заключается другой способ деятельности.

Обучение в течение всей жизни и любопытство

Эта характеристика связана со смирением, поскольку готовность учиться подразумевает скромность по поводу своих знаний и смиренное понимание того, что человеку всегда есть чему учиться. Эрику Хофферу приписывают слова: «Учащиеся наследуют землю, а ученые обнаружат, что приготовились жить в мире, какого уже нет». Это глубокая мысль — что быть «ученым» рискованно. Мик Макгилл из Южного методистского университета отмечает, как важно понять, что ваша «ученость» способна вас ограничить и привести к поражению. Мир меняется и развивается слишком быстро. Не обладая страстным любопытством и желанием учиться, руководитель, мечтающий выйти на мировой уровень, отстанет от времени, и ему все труднее будет находить общий язык с коллегами, не говоря уже о том, чтобы преуспевать наравне с ними.

Честность

Хотя многие американцы спешат упрекнуть деловую культуру других стран в нечестности (неясно, на каком основании, учитывая пример Tyco, Enron, World Com и других американских компаний), честность и принципиальность — это жизненно необходимые качества для руководителя, занимающегося бизнесом на международной арене. Лидеры мирового уровня должны исполнять свои обещания и делать то, что говорят. Если хоть раз их слова разойдутся с делами, такие руководители утратят репутацию в кругу политических и экономических лидеров. Это очень интересная и увлекательная тема. Казалось бы, честность и принципиальность — это просто: либо вы говорите правду, либо нет. Однако практически во всех международных группах менеджеров и руководителей, с которыми мне довелось работать, определения честности и принципиальности сильно расходились. Намерены ли они говорить правду? Всю правду? Только ту правду, которую нужно знать собеседнику? Только ту правду, которую он ожидает услышать? Только ту правду, которая позволяет вести дела в конкретной области, но не подойдет для другой? Многие из этих вопросов более подробно освещаются в главе об этике и морали.

Но рассмотрим такой пример. Однажды я ужинал с генеральным директором компании, международным руководителем, крупным предпринимателем. Мы разговаривали о политике, о честности и об администрации Клинтона. Я процитировал утверждение, которое Стивен Кови тогда привел нашему классу: «Если человек способен обманывать жену, он способен обмануть и партнеров по бизнесу». В ответ мой собеседник сказал, что это вовсе не так: он знает многих руководителей, которые постоянно изменяют женам, но которым он не раздумывая доверится в любой сделке. Другими словами, можно ли разграничить честность по сферам жизни? Я бывал на совещаниях, где руководители в обсуждении этого вопроса переходили на крик. Но как бы вы ни решали для себя вопросы этики и морали, в контексте мирового бизнеса руководители должны знать, когда на вас можно положиться. Если вы не выполняете обещания, данные в этой сфере деятельности, ваша деловая репутация пострадает.

Глобальное стратегическое мышление

Руководители мирового уровня мыслят в глобальном контексте. Их стратегическое мышление включает управление предприятиями, на которых работают лучшие кадры со всего мира. Роберт Джонсон, генеральный директор Dubai Aerospace Enterprises, о котором мы уже упоминали, построил в Дубае глобальное аэрокосмическое предприятие, собрав в нем руководителей из Европы, Африки, Ближнего Востока, Индии и США, и меньше чем за год создал глобальную индустрию стоимостью в 8 млрд долларов — опираясь на свое глобальное стратегическое мышление. В основном такая способность приобретается большим опытом деловых контактов на высших уровнях, в мировых корпорациях. Не менее важно и умение увидеть, как действуют в разных частях света элементы глобальных предприятий. Где самые хорошие поставщики? Сырье? Расценки на рабочую силу? Экономически выгодные условия? Возможности для создания ценности под более эффективным руководством? Возможности для внедрения новой технологии, повышения производительности и прибыли?

Терпеливое нетерпение

В то же время Джонсон отмечает необходимость быть «терпеливо нетерпеливым». Что касается терпеливости, понятно, как она важна для того, чтобы узнать, как вести дела в контексте иных взаимоотношений, исторических и культурных традиций, понимания времени. Но как научиться «терпеливому нетерпению»? Это понятие означает, что нужно действовать быстро и все же обладать достаточным терпением, чтобы позволить локальным и региональным процессам развиваться в своем темпе. Нельзя заставить цветок расцвести раньше времени. Похожий принцип есть в японском оборонительном боевом искусстве айкидо.

Хорошая речь

Учитывая, как трудно бывает вести переговоры с участием переводчика или полагаться на собственные знания иностранных языков, способность ясно донести свои мысли до собеседника является ключевым навыком в международном деловом общении. Если вы выражаетесь бессвязными фразами, не представляете четко, что хотите сказать, с трудом подбираете слова, то вам нелегко будет добиться успеха в бизнесе. Один мой друг в шутку рассказывает: его дядя говорит на семи языках, но ни на одном из них его не понимают. Способность общаться с иностранцами на их родном языке обычно становится очком в вашу пользу, однако если у вас неясная, сложная или неразборчивая речь, плюс обращается в минус. Четкость коммуникации, как мы уже отмечали, является значимым лидерским навыком, который особенно большое значение приобретает на международной арене.

Хорошие навыки ведения переговоров

Бизнес в контексте этнических, государственных и региональных различий требует развитых навыков ведения переговоров. Некоторым людям этот процесс сам по себе приносит удовольствие; им очень повезло. Если же человек излишне беспокоится о том, чтобы «проявить внимание», «не слишком давить на собеседника» или «не навязывать свою точку зрения», ему будет трудно добиваться своего. Во многих бизнес-школах предлагаются курсы по дебатам и переговорам (часто весьма популярные), призванные развить навыки студентов в этой области. На этих занятиях можно освоить много полезных приемов и навыков. Есть также ряд книг, которые помогают осознать, по крайней мере на втором уровне, принципы эффективного ведения переговоров. Если эти навыки дополняет врожденная любовь к игре (а в переговорах всегда есть элемент игры), можно добиться значительных успехов. Впрочем, вашими соперниками или партнерами могут оказаться представители культур, где переговоры являются частью повседневной жизни, — культур, где ценники встречаются редко и обо всем можно и нужно торговаться.

Человечность

Эта характеристика может показаться странной. Под человечностью я понимаю сильное ощущение принадлежности к мировому человеческому сообществу, осознание того, что между нами больше общего, чем различий. Это справедливо для любого из рассмотренных ранее уровней географических различий, от общечеловеческого до регионального и индивидуального. Многие, если не подавляющее большинство, острее ощущают свою принадлежность к локальным группам и объединениям, чем к человечеству в целом. Эту мощную тенденцию самоидентификации иллюстрирует огромное количество религиозных, этнических, межрасовых и иных внешних конфликтов, которые бушуют по всему миру. Напротив, лидер мирового уровня может гордиться своей страной, национальной принадлежностью или исторической традицией, но чувство принадлежности к человечеству у него сильнее и доминирует в его видимом поведении. Искреннее ощущение общности позволяет вести диалог с представителями самых разных культур — а это, напомним, большинству недоступно. Установка «Мы делаем общее дело» или «Надо отвлечься от наших различий и сосредоточиться на том, что нас объединяет, чтобы заключить эту сделку» более продуктивна для лидера мирового уровня, чем бескомпромиссная приверженность своей этнической или религиозной традиции.

Харизма

Влияет ли харизма на успех на международной арене? Руководители мирового уровня и эксперты говорят, что влияет. Харизма создается многими факторами. Даже если природа не наделила вас высоким ростом или кипучей энергией (если вы ими обладаете, это хорошее преимущество), перед вами стоит задача осознанно и целенаправленно продумать, какое впечатление вы производите на окружающих. Рассказывают, что когда молодой помощник конгрессмена Линдон Джонсон, впоследствии ставший президентом США, в начале своей политической карьеры приехал в Вашингтон и жил в общежитии вместе с другими помощниками конгрессменов, то он по несколько раз утром и вечером ходил в общую ванную «чистить зубы». На самом деле он создавал для себя возможности познакомиться с новыми людьми, составить о них первое представление и вступить с ними в диалог. Позже Джонсон прославился способностью уговаривать и убеждать окружающих благодаря своему росту и манере поведения — например, он нагибался к собеседнику, чтобы смотреть ему прямо в глаза, и так, нос к носу, настаивал на своей точке зрения. Вы слышали о людях, которые немедленно притягивают всеобщее внимание, стоит им войти в комнату. Это и есть харизма влиятельного лидера мирового уровня. Она лишь отчасти обусловлена положением в обществе или должностью. Гораздо в большей степени харизма создается стилем одежды, умением себя подать, запасом энергии, интересом к окружающим, уверенностью в том, что текущие проблемы удастся решить. Хочется нам того или нет, но рост, внешность, речь, энергия и интерес к другим людям играют огромную роль в том, как к нам относятся.

Заключение

Лидеры мирового уровня — это активные, энергичные люди, ориентированные на то, чтобы добиваться результатов во всем мире. Для этого нужно обладать терпением и нетерпением, некоторым смирением (под которым понимается уважение к национальным и иным различиям), ощущением единства всего человечества и харизмой. Многие из этих характеристик можно приобрести в ходе обучения, хотя кому-то они достаются от природы и по наследству. Опыт жизни за границей сам по себе не гарантирует харизмы мирового уровня, но помогает ее приобрести. Жизнь в другой стране, уважение к окружающим, любопытство и целеустремленность, о которых говорилось выше, ускорят этот процесс.

Главные идеи

Поведение людей можно рассматривать как наборы общепринятых ЦУПО на различных уровнях: человечества в целом, регионов мира, государств, государственных регионов, городов, районов, семей и индивидов.
Наборы ЦУПО также способны преодолевать географические барьеры, установленные расовым, религиозным или этническим происхождением.
Лидерство третьего уровня очень важно для лидера мирового уровня, поскольку культурные различия суть не что иное как различия между общепринятыми наборами ЦУПО. Если не научиться распознавать, понимать ЦУПО третьего уровня и работать с ними, то стать эффективным лидером мирового уровня будет нелегко.
Центральное убеждение «Я прав, а вы неправы» сохраняется почти во всех сильных цивилизациях независимо от географического положения, истории или происхождения.
Успешные лидеры мирового уровня, как правило, не питают больших предубеждений против ЦУПО других культур, более открыты, обладают чувством юмора, преданы своей работе, с удовольствием путешествуют и живут в разных частях света, проявляют терпение в общении с теми, кто исповедует другие взгляды или убеждения.

Вопросы к размышлению

К какой группе населения вы наиболее нетерпимо или критично относитесь? Почему? Смогли бы вы вести дела с людьми, принадлежащими к этой группе? Смогли бы вы доверять человеку из этой группы?
Во скольких странах вы жили по полгода и больше? Чему вас научил этот опыт? Какие ЦУПО, которых вы придерживались до этого, жизнь за рубежом заставила вас увидеть в ином свете?
На скольких языках вы говорите? Как это помогает или мешает вашей способности вести дела на глобальном рынке?
Перечислите страны, в которых вы готовы были бы прожить два года или дольше. Почему не другие?
Индонезия, Япония, Китай, Нигерия, ЮАР, Египет, Ливан, Греция, Германия, Россия, Индия, Пакистан, Узбекистан. Хотели бы вы попробовать «особые» блюда или напитки этих стран? Какие у вас представления о традиционной кухне этих стран?
Какие характеристики (и на каких глубинных ЦУПО основанные) проявляет типичный бизнесмен из США, когда работает за границей? Как на это реагируют иностранные партнеры?
Вернитесь к списку во врезке 14.1 и отметьте, насколько значим для вашей самоидентификации каждый из указанных уровней. Подумайте, как вам следует развивать свои навыки, если вы хотите стать эффективным лидером мирового уровня.

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Вы младший по званию участник международной выездной команды, которой предстоит двухнедельная поездка в Азию. Генеральный директор за неделю до поездки сообщает вам, что путешествует без багажа и кредитных карт, и уходит. Когда вы выезжаете из дорогого токийского отеля, вам неожиданно звонит супруг(а) и сообщает, что не может купить продуктов, потому что на вашей семейной карточке исчерпан кредитный лимит. В ближайшие выходные вам предстоит встреча с генеральным директором японской фирмы; ваш начальник заявляет, что в выходной день не будет надевать костюм. Коллега из японской фирмы, который встречает вас на вокзале, бледнеет, увидев вашего шефа без галстука и в летних брюках, — директор-японец и все его сопровождающие одеты официально — и шепчет вам, что это недопустимо. Вы успеваете завести своего начальника в крошечный, метр на метр, туалет, даете ему чемодан и просите переодеться. В начале обеда генеральный директор японской компании вручает каждому члену вашей команды свою визитку и небольшой подарок. Первое блюдо на обеде — это сырая рыба с водорослями и суп с сырыми рыбьими молоками.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home