Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Гения переговоров можно узнать с первого взгляда. Гениальность проявляется во всем: как человек продумывает стратегию переговоров и как придерживается ее; как умудряется полностью перевернуть ситуацию, которая казалась совершенно безнадежной; как согласовывает успешные сделки, не поступаясь при этом собственными принципами, без ущерба для отношений между сторонами и своей репутации. Вероятно, вам известно, кто у вас на работе является таким человеком. В этой книге мы раскроем его секреты.
Рассмотрим несколько ситуаций, когда участники переговоров, столкнувшись с непреодолимыми препятствиями, смогли справиться с ними и достичь заоблачных вершин успеха. Пока не будем раскрывать тайны, как им это удалось, — мы еще вернемся к этим (и многим другим) историям в следующих главах по мере обсуждения информации, необходимой для того, чтобы научиться мастерски вести переговоры во всех сферах жизни.
Представители компании из списка Fortune 500 вели переговоры о покупке нового ингредиента для продукта у небольшого европейского поставщика. Стороны уже согласовали цену — $18 за фунт с объемом годовой поставки в миллион фунтов, — как разгорелся спор об условиях эксклюзивности. Поставщик не хотел продавать ингредиент только американской фирме, а та не желала инвестировать средства в новый продукт в случае доступа конкурентов к одному из ключевых компонентов. Из-за этого конфликта сделка имела все шансы быть проваленной. Представителей американской стороны раздражало упрямство мелкой фирмы из Европы в вопросе эксклюзивности, потому что они считали свое предложение не только справедливым, но и щедрым. Через какое-то время они решили задобрить продавца, предложив гарантированный минимальный объем заказа и повышение цены за фунт. Но как же они были изумлены, узнав, что продавец отказывается работать и на новых условиях! Последней надеждой для американской стороны стал их «гений переговоров» Крис, который срочно вылетел в Европу и быстро во всем разобрался. За считанные минуты он сформулировал условия сделки так, что обе стороны сразу их приняли, при этом не пришлось ни идти на уступки, ни запугивать маленькую фирму. Как ему удалось спасти положение? Мы еще вернемся к этой истории в третьей главе.
Осенью 2000 года некоторые сенаторы США выдвинули требование о выходе Америки из ООН. На тот момент страна была на грани утраты права голоса в Генеральной Ассамблее. Спор возник в отношении американского долга перед ООН, составлявшего около $1,5 млрд. США отказывались платить, пока ООН не согласует ряд реформ, необходимость которых, по их мнению, назрела давно. Но главный вопрос заключался в том, что США требовали сокращения своего взноса, который составлял 25% годового бюджета ООН, до 22%. Проблема состояла в следующем: если США платят меньше, кому-то другому придется платить больше.
Были и другие осложнения. Во-первых, правила предусматривали, что постоянный представитель США в ООН Ричард Холбрук должен был убедить все 190 стран ратифицировать предложенные изменения. Во-вторых, Холбруку установили жесткий срок: если договоренность не будет достигнута до конца 2000 года, бюджетные средства, выделенные Конгрессом на уплату взноса, будут списаны. В-третьих, ни одна из наций не изъявила желания платить больше, чтобы обеспечить скидку Америке. Что можно было сделать, чтобы убедить хотя бы одну страну увеличить сумму взноса, когда все отказались? Приближался конец года, и Холбрук решил сменить стратегию. Он перестал убеждать других участников принять его требования. Найденный им выход был сродни чуду: спорный вопрос был решен, а Холбрук получил поздравления от стран-участниц ООН и представителей обеих политических партий Конгресса США. Как же удалось урегулировать конфликт? К этому примеру мы вернемся во второй главе.
Руководитель строительной компании вел переговоры о заключении сделки, по условиям которой его фирме поручалось строительство офисных зданий среднего размера под заказ покупателя. Через несколько месяцев согласований, накануне подписания контракта, покупатель неожиданно выдвинул совершенно новое требование, выполнение которого могло обернуться большими расходами. Он хотел включить в контракт пункт, обязывающий строителя выплачивать значительные штрафы в случае задержки сдачи объекта более чем на месяц. Строитель был раздражен внезапным требованием: ему казалось, что покупатель пытается выжать из него последнюю уступку. Тогда он взвесил возможности: принять требование покупателя и заключить сделку, отказаться в надежде на то, что это не повлияет на заключение контракта, или попытаться договориться об уменьшении предлагаемых штрафов. Рассмотрев все варианты, строитель принял совершенно неожиданное решение: договорился об увеличении суммы штрафа, который ему придется платить в случае задержки сдачи объекта, и эти условия оказались приемлемыми для обеих сторон. Как это произошло? Обсудим в третьей главе.
Шел 1912 год. Кампания по выборам президента Теодора Рузвельта на третий срок была в самом разгаре. Дело продвигалось с трудом, каждый день возникали новые осложнения. Но тут появилась проблема, предвидеть которую не мог никто. Было уже подготовлено и напечатано 3 млн экземпляров фотографий Рузвельта с текстом речи, когда руководитель предвыборного штаба обнаружил катастрофическое упущение: у автора снимка не взяли разрешение на его использование. Положение усугублялось тем, что закон об авторском праве предоставлял автору возможность требовать оплаты в размере $1 за каждую использованную копию. В 1912 году $3 млн соответствовали $60 млн сегодня. Такие затраты не могла себе позволить ни одна кампания. Возможная альтернатива была также бесперспективной: повторная печать тиража стоила огромных денег и требовала времени. Руководитель штаба должен был попытаться убедить фотографа снизить цену, но как? Казалось, все козыри на руках у автора. Но в распоряжении руководителя было кое-что получше: эффективная стратегия, которая была умело использована для заключения практически невозможной сделки. Все это мы рассмотрим в первой главе.
Мы надеемся убедить вас, что гениями переговоров не рождаются. То, что на первый взгляд кажется проявлением гениальности, на самом деле результат тщательной подготовки, анализа концепции переговоров, изучения возможностей избегать ошибок и предвзятости, которым подвержены даже самые опытные специалисты, а также способности стратегически и систематически формировать ход диалога. В этой книге вы найдете всю необходимую информацию о подобной тактике и целый арсенал стратегических методов, полностью готовых к практическому употреблению. Начав применять эту стратегию в самых разных переговорах, которые вам приходится вести в бизнесе, политике, личной жизни, вы заложите фундамент своей репутации гения переговоров.
Еще 25 лет назад обучающий курс по ведению переговоров был редкостью в программах школ управления или повышения квалификации руководителей. Сейчас он является самым востребованным во всех бизнес-школах мира и пользуется огромной популярностью в юридических школах и школах государственной политики. Почему? В постоянно усложняющемся, разнообразном, динамичном мире переговоры считаются самым надежным и результативным механизмом распределения ресурсов, уравновешивания сталкивающихся интересов, разрешения любых конфликтов. Нынешние и будущие менеджеры, юристы, политики, законодатели и потребители хотят знать, как добиться в этом наилучших результатов. Умение вести переговоры в современном мире является принципиально важным навыком для достижения успеха во всех сферах жизни.
Почему же люди никак не могут научиться эффективно договариваться? Одной из самых актуальных проблем, с которыми мы столкнулись в процессе нашей работы преподавателями и консультантами, является всеобщая убежденность в том, что талант переговорщика — врожденное качество: или оно есть, или нет. Мы же категорически не согласны с такой точкой зрения. Кроме того, большинство людей, включая опытных бизнесменов, уверены, что это не наука, а искусство, и в результате полагаются только на внутреннее чутье или интуицию. Но внутреннее чутье — это не стратегия. Тактика «сориентироваться на ходу» или «говорить, что в голову придет», здесь неприемлема.
Мы предлагаем систематизированный и эффективный метод, основанный на последних результатах исследований процесса ведения переговоров и разрешения споров, на опыте тысяч наших клиентов и руководителей, которых мы обучаем, и собственном опыте. Он оттачивался и совершенствовался в ходе реализации программы повышения квалификации руководителей Гарвардской школы бизнеса и на протяжении нашей работы с 50 компаниями из 25 стран. Созданная в итоге концепция поможет свести к минимуму расчет на интуицию, углубить понимание возможностей использования наработанных стратегий и всегда добиваться цели переговоров.
Мы также хотим развеять миф, что эффективное ведение диалога сводится только к заключению беспроигрышных контрактов. Наверное, вы, как и многие руководители, с которыми нам пришлось работать, сталкивались с ситуацией, когда вы настроены на добросовестное согласование взаимовыгодных условий, но другая сторона упорно занимает жесткую позицию, ведет себя неэтично или отстаивает исключительно собственные интересы. Иногда обнаруживается, что вы ведете переговоры на слабых позициях, обращаясь к людям, не имеющим в этом опыта, или другая сторона вовсе не имеет полномочий обсуждать сделку. Как в таком положении может пригодиться принцип взаимной выгоды? На сложных переговорах с участием нескольких сторон, в условиях неопределенности, угрозы судебных споров и накала страстей, можно даже не разобраться, где находится эта «взаимная выгода». Поскольку подобные осложнения — дело обычное, вы должны научиться систематическому подходу к их преодолению. В книге есть все необходимые инструменты для этого. Другими словами, усвоив принципы взаимной выгоды, вы сможете эффективно выстраивать стратегию даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, ни о какой взаимной выгоде речи не идет.
Ниже приводится краткое описание того, что вы найдете в этой книге.
Эта часть посвящена разработке концепции, которую вы сможете использовать для анализа, подготовки и проведения всевозможных переговоров. Здесь также содержится набор инструментов комплексных стратегий, необходимых на каждом этапе сделки — от подготовки первого предложения до подписания финальной версии договора. На практике выясняется, что значительная часть проблем стоимостью в миллионы долларов, с которыми сталкиваются наши высокопоставленные клиенты, успешно устраняется путем применения стратегий, рассмотренных нами в первых главах. Поскольку структуру и состав набора инструментов мы разрабатывали на методической основе, рекомендуем вам прочесть первую часть последовательно в порядке изложения.
Начнем с темы, имеющей принципиальное значение для участников переговоров и всегда вызывающей у них особый интерес: как заключить наиболее выгодную для себя сделку? Наша концепция строится на анализе процесса прямых двусторонних переговоров, когда покупатель и продавец обсуждают только один вопрос — цену. В этой главе, помимо прочего, рассматриваются следующие темы: подготовка переговоров, распространенные ошибки сторон, правила выдвижения первого предложения, отклик на предложение другой стороны, формулировка первоначального предложения, «прощупывание» другой стороны, эффективное ведение спора, возможность добиваться максимальных результатов не только для себя, но для обеих сторон.
Здесь рассмотрим более сложную (и намного более важную) задачу создания выгоды. Основная мысль этой главы: переговорщики, которые все силы направляют на получение выигрыша, достигают гораздо меньших результатов по сравнению с теми, кто старается найти общий язык с оппонентом для получения обоюдной выгоды. Для того чтобы сделать эту разницу наглядной, проанализируем ситуацию, когда стороны обсуждают несколько вопросов одновременно и не могут прийти к согласию. В этой главе обсуждаются такие темы, как стратегии создания выгоды (получения выигрыша), принципы согласования эффективных договоров, подготовка и проведение сложных переговоров: как и когда идти на уступки, как узнать реальные интересы другой стороны, что делать после заключения сделки.
Успех участников переговоров в создании и присвоении выгоды во многом зависит от их способности получать информацию от другой стороны. В этой главе представлен исключительно полезный метод сбора информации, который мы определили как «переговоры-расследование». Принципы ведения таких переговоров помогают выявлять и эффективно использовать интересы, приоритеты, потребности и ограничения второй стороны, даже если она не хочет или не может делиться такой информацией.
В процессе подготовки и ведения переговоров ошибки совершают даже опытные специалисты. Профессиональные переговорщики — это тоже люди, которые, как и все, подвержены психологическим предрассудкам и нерациональному поведению, что может свести на нет даже самую разумную стратегию. Вторая часть подготовлена по результатам последних исследований в области психологии переговоров и принятия решений. Мы используем теорию для создания практических инструментов, которые понадобятся вам, чтобы научиться избегать дорогостоящих ошибок, а также замечать, когда их совершает другая сторона, и умело этим пользоваться.
В этой главе обсудим когнитивные предубеждения — ошибки, совершаемые даже самыми талантливыми переговорщиками из-за стереотипов ментального поведения. Мы рассмотрим примеры того, что мышление человека настроено на «срезание углов» и что такая привычка может не только приносить пользу, когда нужно принять оперативное решение, но и приводить к непоправимым стратегическим просчетам.
Далее рассмотрим мотивационную предвзятость — ошибки, возникающие из-за нашего желания видеть мир таким, каким бы нам хотелось его видеть, а не таким, каков он есть на самом деле. К сожалению, можно быть уверенным в себе и собственном успехе даже при наличии очень слабой стратегии переговоров. Можно долго идти неверным путем, не задумываясь о том, когда и где изменение стратегии становится жизненно необходимым. В этой главе постараемся выявить такие ловушки и научиться их избегать, то есть смотреть на мир объективно и реалистично.
В этой главе проанализируем, как научиться преодолевать собственные предрассудки и эффективно использовать предубеждения других людей. Рассмотрим ситуации, когда для соблюдения своих личных интересов необходимо помочь второй стороне стать менее предвзятой. Почему это важно? Потому, что их субъективность наносит вам не меньший ущерб, чем им самим.
В заключение затронем несколько тем, которым уделяется очень мало внимания на семинарах и в соответствующей литературе, но которые имеют принципиальное значение для успеха переговоров в реальном мире. Как понять, что вас обманывают? Как убедить упрямых оппонентов принять ваши требования или предложения? Как вести переговоры, если у вас практически нет полномочий? Как встроить свои моральные принципы в стратегию? Как вести диалог с конкурентами, оппонентами и соперниками? Здесь, как и в первой части книги, наши идеи и рекомендации основаны на опыте многих реальных переговорщиков и результатах систематических научных исследований в области ведения переговоров, принятия стратегических решений, а также психологии и экономики. Каждую из этих глав можно читать как отдельную статью, выбирая темы, наиболее актуальные для вас в данный момент.
Часто оказывается недостаточно иметь хорошую идею, тщательно сформулированное предложение, уникальный продукт либо услугу. Нужно уметь их продать. В этой главе представлены восемь отработанных стратегий оказания влияния, применяя которые вы увеличите свои шансы на то, что другая сторона примет ваши требования, запросы, предложения. Эти приемы не изменят сути дела, но с их помощью вы сможете, не изменяя своей позиции, заставить людей согласиться с вами. Безусловно, другая сторона также может применить по отношению к вам стратегии влияния, поэтому мы подробно описываем и способы защиты от попыток манипулировать вашими предпочтениями и интересами.
Многие переговорщики настолько сосредоточиваются на цели переговоров, что не могут оценить, каким образом текущая ситуация и решения, принимаемые другой стороной, а также правила переговорной игры могут повлиять на их стратегию и перспективы успеха. При этом они упускают возможности изменить правила игры, чтобы достичь лучших результатов. Мы даем конкретные рекомендации, как снять шоры с глаз и научиться учитывать все возможные факторы, которые влияют на процесс переговоров.
Многие считают принцип «честность — лучшая политика» абсолютно правильным. Однако большинство людей признается, что на переговорах им приходилось говорить неправду, и практически каждый человек считает, что его обманывали другие. В этой главе рассмотрим следующие вопросы: что может побудить человека говорить неправду на переговорах? чем может обернуться ложь в стратегическом плане? как понять, что вас обманывают? что нужно сделать, чтобы вас перестали обманывать? как поступить, если вы поймали кого-то на лжи? если вы хотите быть честным, но боитесь проиграть за столом переговоров, какие альтернативы можно противопоставить лжи?
Многие считают вопросы этики и морали слишком личными и специфическими, чтобы выносить их на широкое обсуждение или относиться к ним безапелляционно. Это действительно так, но лишь до определенной степени. Последние исследования показывают, что люди часто поступаются моральными принципами, которые сами считают непреложными. Иногда они даже не осознают того, какой вред причиняют другим, следуя определенным стратегиям. На фоне происходящих крупных корпоративных скандалов вновь приобретает актуальность вопрос принципиальности на пути к успеху в переговорах. Мы предоставляем вам материал для тщательного и всестороннего анализа этой проблемы.
Эта глава посвящена сильным и слабым позициям во время переговоров. Часто переговорщики в какой-то момент оказываются на слабых позициях, практически не имея никаких альтернатив. (Наши студенты и клиенты жалуются, что всегда оказываются в положении слабой стороны, вступая в переговоры с клиентами, начальниками или супругами!) Такие ситуации требуют тщательного анализа, творческого подхода и овладения приемами, позволяющими полностью изменить положение вещей. Мы покажем, как эффективно вести диалог, не имея никаких преимуществ, и как изменить соотношение сил, чтобы превратить слабую позицию в сильную.
Как вести беседу, если другая сторона начисто лишена здравого смысла? Как быть при утрате доверия, когда другая сторона не хочет садиться за стол переговоров? Как противостоять жестким действиям — ультиматумам и угрозам? Как общаться с оппонентом, если он рассержен или из-за самолюбия не хочет признавать своих стратегических ошибок? Нам прекрасно известно, что подобные сложности возникают во время многих важных переговоров, поэтому их игнорирование не просто неэффективно, а совершенно невозможно.
В некоторых ситуациях проблему нельзя решить путем переговоров. Если ваши возможности ограничены, а шансы на успех практически равны нулю, полезнее отказаться от сделки. Если же цена вопроса слишком велика, можно попытаться найти менее дорогостоящие варианты заключения сделки или решения спора. Иногда процесс переговоров ставит под угрозу отношения с другой стороной. Что делать в таком случае? В этой главе мы дадим некоторые ориентиры, чтобы вы смогли правильно оценить положение и понять, когда нужно вступать в игру, а когда лучше полностью сменить тактику.
Гений переговоров — это тот, кто обладает знаниями, пониманием ситуации и продуманной стратегией. В этой книге можно найти первое и научиться второму, а третье приходит с личным опытом. Подводя итоги, мы размышляем о том, что произойдет после того, как вы закроете книгу и вернетесь в реальную жизнь. Как максимально эффективно использовать полученные знания на практике? Какие навыки вы хотели бы развить в дальнейшем? Что можете ожидать от себя и от других? Как помочь своей компании успешно вести переговоры?
Основная идея этой книги точно выражена высказыванием Ральфа Эмерсона: «Человек надеется, гений творит». В трудных ситуациях, когда возникают препятствия, переговоры разваливаются и сделка кажется потерянной навсегда, большинство переговорщиков впадают в панику или молятся. Но гении в подобных ситуациях лишь укрепляются в решимости создать и применить рациональную стратегию. Надеемся, эта книга убедит вас действовать подобно гениям и даст все необходимые знания и инструменты для проявления гениальности за столом переговоров — и не только там.
Войти с помощью соц. сетей: