Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эта глава предназначена для представителей трех аудиторий. Непременно прочитайте ее, если вы:
Для обозначения этой должности я использую название директор по продукту (или вице-президент по продукту), но она может называться и по-другому. В любом случае речь идет о главной роли, связанной с продуктом, в вашей компании или структурном подразделении. С организационной точки зрения человек, ее занимающий, обычно управляет продакт-менеджерами и дизайнерами, а иногда также аналитиками, и подотчетен СЕО. Поэтому за редкими исключениями ему важно иметь равные права с техническим директором и вице-президентом по маркетингу.
Сразу скажу, что к этой роли предъявляется много требований и исполнять ее на должном уровне очень сложно, но те, кто в этом преуспевает, оказывают на результаты деятельности своих компаний огромное влияние. Этих сотрудников очень высоко ценят, и со временем они нередко становятся основателями собственных компаний. В сущности, некоторые из лучших венчурных предпринимателей в мире инвестируют средства только в фирмы, которые основывают люди, ранее отлично зарекомендовавшие себя на этом поприще.
Если говорить предметно, то вы ищете человека с доказанной компетентностью в четырех ключевых аспектах: 1) развитие команды; 2) видение продукта; 3) исполнительность; 4) продуктовая культура.
Важнейшая сфера ответственности любого директора по продукту — это создание и развитие сильной команды продакт-менеджеров и дизайнеров. В приоритеты их деятельности входят рекрутинг, тренинги, обучение и постоянный коучинг этих сотрудников. Поскольку обучение и развитие отличного персонала требуют иных навыков, чем создание отличных продуктов, многие во всем остальном превосходные продакт-менеджеры и дизайнеры продукта так и не становятся лидерами.
Наихудшая ошибка, которую можно совершить в этом плане, — поставить на эту лидерскую позицию человека, который не слишком хорошо проявил себя на предыдущем рабочем месте. Я понимаю: такое заявление звучит странно, потому что кажется очевидным, но вы удивились бы, узнав, как много людей, принимая такое решение, рассуждают примерно так: «Ну да, он, конечно, не слишком сильный профессионал, зато неплохо работает с людьми и заинтересованными лицами. Так почему бы не сделать его директором по продукту и не нанять ему в помощь сильного исполнителя?» Разве сможет не слишком успешный в работе человек сколотить команду эффективных работников и обеспечить их постоянный рост и развитие? И какой посыл такое назначение даст остальной компании?
Вам необходимо убедиться, что на это место назначается человек, доказавший свою способность развивать других. У него должен быть впечатляющий послужной список в деле выявления и привлечения потенциальных талантов и активной и постоянной работы с этими людьми, нацеленной на исправление их слабостей и использование сильных сторон.
Видение продукта движет компанией и вдохновляет ее, поддерживая во всех взлетах и падениях. Казалось бы, тут все просто, на самом же деле нет. Сложность состоит в том, что компании могут понадобиться два разных директора по продукту, например, в следующих ситуациях:
Нужно также описать две очень скверные ситуации, связанные с видением и стратегией развития продукта, с которыми вы можете столкнуться.
Первая: ваш СЕО очень силен в продукте и имеет его четкое видение, но хочет нанять вице-президента по продукту (чаще на этом настаивает совет директоров). Он убежден, что нанимать нужно кого-то по его образу и подобию или хотя бы человека с таким же видением продукта. В результате, как правило, немедленно возникает межличностный конфликт и вице-президент по продукту занимает новое место недолго. Так что, если в вашей компании эта позиция напоминает непрерывно вращающуюся дверь, возможно, это как раз такой случай.
Вторая: СЕО не силен в видении продукта, но нанимает кого-то похожего на себя. Это не приводит к столкновению и разногласиям (обычно СЕО и вице-президент отлично ладят), но при этом видение продукта отсутствует, что, в свою очередь, вызывает разброд и шатание в продуктовых командах, ослабляет моральный дух в компании и, как следствие, ведет к отсутствию инноваций.
Как вы уже, наверное, поняли, вице-президент по продукту должен дополнять СЕО — это главное. Если ваш СЕО имеет четкое видение продукта, некоторые кандидаты в вице-президенты по продукту с такими же сильными качествами не захотят занимать эту должность, зная, что их задача будет заключаться в основном в том, чтобы претворять в жизнь видение руководства.
Часто складывается еще одна неблагоприятная ситуация. Ваш СЕО и основатель компании имеет четкое видение продукта, и у него есть надежный партнер, очень сильный исполнитель, который эффективно управляет продуктом, но потом основатель уходит, и компания сталкивается с серьезной проблемой, так как в ней не остается никого, у кого было бы видение будущего. Обычно вице-президент по продукту не может измениться в одночасье, и, даже если он на это способен, остальная компания не всегда готова видеть этого человека в новом для него свете. Вот почему, на мой взгляд, предпочтительнее, чтобы основатели оставались в компании, даже если решают привлечь в качестве СЕО другого человека.
Если вам интересно, что делать, когда ваш СЕО считает себя сильным лидером и провидцем, а компания придерживается иного мнения, знайте: вам нужен весьма определенный тип директора по продукту — человек с четким видением, но способный и готовый убедить СЕО в том, что это его и только его идея.
Каков бы ни был источник видения и каким бы великим оно ни было, оно не имеет большого значения, если вы не можете реализовать идею и вложить ее в руки пользователей в виде реального продукта. Вам нужен такой директор по продукту, который знает, как это сделать, и уже доказал свою компетентность в этом плане.
Многие аспекты усиливают способность команды реализовывать свои замыслы последовательно, быстро и эффективно. Директор по продукту должен быть экспертом в выявлении новых потребителей, исследовании и разработке продукта, но исполнительность также означает, что он знает, как эффективно работать, будучи частью организации определенного масштаба. Чем больше ваша компания, тем важнее, чтобы этот человек обладал проверенными сильными навыками, особенно в управлении взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, а также в информационно-разъяснительной работе (так называемом евангелизме) в рамках организации. Директор по продукту обязан уметь вдохновлять и мотивировать людей и убеждать их двигаться в одном направлении.
У хороших продуктовых компаний сильная команда, четкое видение и последовательное исполнение. В отличной продуктовой компании ко всему этому добавляется такой важнейший аспект, как сильная продуктовая культура.
Сильная продуктовая культура означает, что команда в полной мере осознает важность непрерывного и быстрого тестирования и обучения. Ее члены понимают, что для того чтобы учиться и приобретать необходимые знания, им нужно совершать ошибки, но это должно происходить быстро и им надо уметь снижать связанные с этим риски. Люди понимают необходимость постоянных инноваций. Они знают, что отличные продукты появляются в результате равноправного сотрудничества. Они уважают и высоко ценят своих дизайнеров и инженеров. Они понимают мощь мотивированной продуктовой команды.
Сильный директор по продукту хорошо осознает важность сильной продуктовой культуры, способен привести примеры такой культуры из собственного опыта и имеет планы по ее внедрению в вашей компании.
Какой опыт необходим эффективному директору по продукту, в частности в той или иной предметной области, зависит от компании и отрасли. Но вам нужен человек, как минимум обладающий широкими познаниями и образованием в области технологий, понимающий экономику и динамику вашего бизнеса и рынка.
И наконец, последнее, но важное замечание: всего, что обсуждалось ранее, недостаточно. Есть еще одно условие: директор по продукту должен уметь ладить и успешно сотрудничать с другими ключевыми руководителями, особенно с СЕО и техническим директором компании. Отсутствие таких навыков личных взаимоотношений не принесет пользы никому. Попробуйте устроить так, чтобы в программу отбора кандидатов на эту должность входил совместный обед, по крайней мере с СЕО и техническим директором, а еще лучше — и с главами маркетингового подразделения и дизайнерской группы. Будьте максимально открыты и постарайтесь придать этому мероприятию искреннюю, дружескую атмосферу.
Менеджер продуктовой группы
В крупных продуктовых компаниях встречается также особая роль, которую я считаю весьма эффективной. Речь идет о менеджере продуктовой группы (group product manager, GPM), которого чаще называют сокращенно — GPM.
У GPM разнородные функции. Отчасти это исполнитель, а отчасти менеджер по персоналу высокого уровня. На мой взгляд, GPM — это менеджер продукта, уже доказавший свою эффективность (как правило, занимавший до этого должность старшего менеджера продукта), который теперь готов к большей ответственности.
Традиционно менеджеры продукта проходят один из двух путей карьерного роста.
Первый — оставаться исполнителем; если вы достаточно в этом сильны, то нередко постепенно проходите весь путь до главного продакт-менеджера. Да, это тоже исполнитель, но не простой, а «звезда» в своем деле, готовая и способная справиться с самой сложной задачей, касающейся продукта. Это очень уважаемая и ценная роль, и оплачивается она не хуже директорской и даже вице-президентской.
Другой карьерный путь — переключиться на функциональное управление продакт-менеджерами (самое распространенное название этой должности — директор по управлению продуктами). В этом случае в компании работают несколько продакт-менеджеров (обычно от трех до десяти), которые отчитываются перед этим человеком. Он отвечает, по сути, за два направления. Во-первых, он должен гарантировать высокую квалификацию, отличную подготовку и максимальную эффективность своих подчиненных. Во-вторых, ему нужно обеспечить видение и стратегию работы с продуктом и согласованную деятельность разных продуктовых команд, или так называемое общее видение продукта.
Многие эффективные главные менеджеры продукта на этом этапе еще точно не определились, какой из этих карьерных путей для них предпочтительнее, поэтому должность GPM дает им отличный шанс почувствовать вкус обоих миров.
GPM — это менеджер продукта в конкретной продуктовой команде, но, помимо этого, он отвечает за развитие и коучинг небольшого числа других продактов (обычно из одной — трех команд).
Если директор по продукту обычно работает с продактами из самых разных областей, то в обязанности GPM входит содействие деятельности продуктовых команд, работающих в тесном сотрудничестве друг с другом. Думаю, это будет проще объяснить на примере. Допустим, вы коммерческая компания на стадии роста, в которой трудится десять продуктовых команд. Предположим также, это команды трех типов: группа платформы/общих услуг и по группе для двух сторон рынка (скажем, покупатели и продавцы; водители и пассажиры такси; хозяева и гости сдающихся в аренду квартир и так далее). У вас также есть вице-президент по продукту и три GPM — по одному для каждой из трех названных групп: для стороны покупателя, для стороны продавца и для группы платформы/общих услуг.
Теперь детально рассмотрим роль GPM для стороны покупателя, представив, что в компании работают три продуктовые команды, прямо связанные с покупательским опытом. GPM со стороны покупателя будет членом одной из этих команд, а менеджеры продукта двух остальных ему подотчетны. Мне нравится такая система, потому что сторона покупателя должна представлять собой единую «бесшовную» структуру, даже если в компании несколько продуктовых команд, работающих над разными аспектами этого направления. Ради достижения этой цели GPM тесно сотрудничает и с продакт-менеджерами из других компаний.
Из-за того, что GPM объединяет управление своей командой с ответственностью за коучинг и развитие от одного до трех менеджеров продукта, их часто называют играющими тренерами.
Со временем одни GPM становятся директорами или вице-президентами по управлению продуктом, другие занимают должность главного продакт-менеджера, третьи решают остаться GPM, потому что им нравится практическая работа в своей продуктовой команде наряду с возможностью посредством коучинга влиять на другие команды и менеджеров продукта.
Войти с помощью соц. сетей: