Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Основная задача лидеров любой компании из сферы высоких технологий заключается в найме, развитии и удержании классных профессионалов. В продуктовой компании роль руководства выходит за эти рамки, также предполагая то, что мы называем комплексным видением продукта.
В стартапе, как правило, работает одна или две продуктовые команды, поэтому всегда удерживать в голове обобщенное представление о продукте не составляет труда. Но эта задача усложняется по мере роста компании, когда она сначала переходит на более крупный и сложный продукт, а затем еще и существенно увеличивает число работающих в ней команд.
Одна из сложнейших проблем роста состоит в знании того, как составляющие продукта объединяются в целое. Некоторые предпочитают воплощать в жизнь его комплексное видение путем связывания команд.
Далее описаны три элемента руководства, которые крайне важны для всеобъемлющего видения продукта.
Роль лидера, обеспечивающего целостность продукта и его актуальность для бизнеса (видение продукта, стратегия, функциональность, правила и логика ведения бизнеса), обычно выполняет либо руководитель продуктового направления (глава продукта, директор по продукту), либо главный продакт-менеджер. Этот человек должен регулярно контролировать работу продакт-менеджеров и отдельных продуктовых групп, выявляя конфликты между ними и помогая разрешать противоречия.
Это очень высокая и сложная роль директорского уровня, но нередко в крупных корпорациях на нее назначают главного продакт-менеджера. Поскольку директор по продукту в первую очередь несет ответственность за развитие навыков менеджеров продукта, именно главный продакт-менеджер может сосредоточиться на самом продукте и быть всегда на связи с продакт-менеджерами, дизайнерами, инженерами и тестировщиками компании. Если на эту роль назначается главный продакт-менеджер, он должен непосредственно подчиняться директору по продукту, чтобы все в компании понимали значение его должности и круг обязанностей.
Но, кто бы ни выполнял эту роль — директор по продукту или главный продакт-менеджер, — следует помнить, что она чрезвычайно важна для любой компании с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них остались с давних времен.
Одну из важнейших ролей в крупной компании играет человек или люди, ответственные за комплексный пользовательский опыт. Эти руководители обязаны обеспечить последовательный и эффективный пользовательский опыт в масштабе всей системы. Иногда это задача лидера дизайнерской группы, иногда — одного из менеджеров или директоров дизайнерского подразделения, а иногда — главного дизайнера. В любом случае это должен быть человек с мощным комплексным подходом к дизайну продукта.
В крупном продукте так много взаимодействий и взаимозависимостей — и так много необходимых институциональных знаний о бизнесе, пользователях и пути клиента, — что непременно хотя бы один человек должен следить за всем, с чем взаимодействует пользователь в продукте. И не стоит ожидать, что кто-либо из продакт-менеджеров или дизайнеров сможет постоянно держать все это в голове.
И наконец, чтобы обеспечить комплексное, всеобъемлющее понимание того, как в целом устроена система с точки зрения технологий, нам нужен лидер технологического подразделения (его часто называют техническим директором или вице-президентом по технологиям). На практике этому человеку нередко помогает группа инженеров-менеджеров и директоров и (или) архитекторов программного обеспечения.
Технический директор, менеджеры и архитекторы софта несут ответственность за целостный взгляд на функционирование технологической системы. Они должны анализировать и пересматривать архитектуру и системный дизайн всего программного обеспечения — как систем, разработанных вашими сотрудниками, так и любых систем, разработанных субпоставщиками. И у них должна быть четкая стратегия управления техническим долгом.
Повторюсь, в компаниях с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них сформировались много лет назад, это крайне важная должность, и человек, ее занимающий, обязан находиться в организации там, где он будет всегда на виду и доступен для всех.
Чем крупнее становится компания, тем важнее эти три роли и тем заметнее их отсутствие. Если продукт или сайт выглядит так, будто над его созданием трудилось с полдесятка разных агентств; пользовательские модели конфликтуют друг с другом, а юзабилити оставляет желать лучшего, — у вас, скорее всего, нет директора по дизайну или главного дизайнера. Если проекты не развиваются, потому что менеджеры продукта не понимают последствий своих решений либо часто просят разработчиков, взглянув на код, сказать им, как на самом деле работает система, то вы, вероятно, еще не осознали значения главного продакт-менеджера. А если ваш софт представляет собой полный хаос и мешанину и даже на внесение простейших изменений уходит вечность, значит, вы, по всей вероятности, страдаете от огромного технического долга.
Тут вы можете спросить: а что же будет, если одного из этих важных людей, не дай бог, собьет машина или он просто уволится? Во-первых, изо всех сил старайтесь не допустить подобного! Заботьтесь об этих людях; не давайте им ни малейшего повода захотеть уйти и не позволяйте почувствовать, что эта должность им нужна исключительно ради денег. Во-вторых, всегда стремитесь развивать и готовить «скамью запасных» из таких людей; у каждого из тех, кто играет эти роли, должен быть хотя бы один заместитель, на которого можно переложить свои обязанности. Но помните: это очень редкий и невероятно ценный «товар», так как на обучение и подготовку таких специалистов уходит много сил и времени.
Некоторые компании считают, что проблему можно решить, если четко задокументировать систему, — до такой степени, чтобы описано было буквально все. И тогда все, кому это необходимо, смогут получать из этих бумаг ответы на вопросы, на которые в противном случае обязаны отвечать главный дизайнер, главный продакт-менеджер и архитектор софта. Я знаю несколько организаций, которые изо всех сил пытались этого добиться, но ни разу не видел, чтобы кто-нибудь в этом действительно преуспел. По-видимому, сложность и размеры систем растут гораздо быстрее, чем это возможно задокументировать, а в случае с программным обеспечением окончательный ответ вообще всегда содержится в самом исходном коде (по крайней мере, окончательный ответ в настоящий момент, который далеко не всегда совпадает с логикой в долгосрочном периоде).
И финальное замечание: несмотря на то что описанные выше три лидера, обеспечивающие комплексное видение системы — с точки зрения продукта, дизайна и технологий, — чрезвычайно ценны каждый по отдельности, их истинная мощь реализуется только в комбинации. Поэтому предпочтительно, чтобы они максимально тесно сотрудничали друг с другом и размещались в компании рядом, возможно, даже в одном кабинете.
Войти с помощью соц. сетей: