Глава третья

Главный секрет резилентности к изменениям: вовлеченность

Воодушевление должно подкрепляться дисциплиной

Когда в 2011 году профессор Стэнфордского университета Себастьян Тран сделал учебный курс «Искусственный интеллект» доступным в режиме онлайн-вещания, он даже представить не мог, какую волну эмоций это вызовет. Предмет, который просмотрели более 160 тысяч человек, положил начало революции в сфере высшего образования.

Год спустя появился такой популярный метод обучения, как доступные всем желающим «Массовые открытые онлайн-курсы» (MOOCs). Это вызвало новый прилив энергии у профессора Трана, который в том же году запустил проект Udacity. С какой целью? Чтобы сделать академический контент доступным каждому, кто желает развиваться. На рынке образования поднялся невероятный ажиотаж. Как грибы после дождя стали появляться конкурирующие программы, такие как Coursera, edX, Khan Academy («Академия Хана») и Iversity В очередной раз интернет способствовал демократизации доступа к знаниям. Чтобы получить образование, не требовалось ничего, кроме личного интереса.

Два года спустя ситуация стала выглядеть немного иначе.

Проведенное в 2013 году исследование показало, что лишь пять процентов записавшихся на семнадцать пакетов

Coursera, предлагаемых Университетом штата Пенсильвания, прошли обучение в полном объеме. Согласно результатам аналогичных исследований, у платформы edX в Гарварде и в Массачусетском технологическом показатели были ненамного лучше.

Еще большее беспокойство вызвал тот факт, что студентами, которые успешно одолели учебные программы, оказались не те, для кого изначально была задумана революция MOOC, а те, кто уже имел опыт получения высшего образования. Люди с более низким начальным уровнем подготовки не смогли в полной мере воспользоваться преимуществами MOOC. В интервью журналу Fast Company Тран признал: «Я создал паршивый продукт».

Так что же случилось?

К сожалению, доступность и увлеченность не всегда равнозначны востребованности и приверженности. Наличие у обучающегося первоначального интереса к курсам не означает, что любопытства окажется достаточно, чтобы обеспечить освоение учебной программы целиком. Другими словами, курсам, которые предлагали эти платформы, недоставало нескольких элементов, необходимых, чтобы помочь обучающимся повысить их резилентность.

1. Не был предоставлен контекст. Учащиеся записывались на курсы под влиянием общей вовлеченности, но у них не было причины проявить упорство, необходимое для их завершения. Существует огромная разница между интересом, вспыхнувшим после просмотра демовидео на YouTube, и решительным намерением посвятить несколько месяцев дисциплинированному обучению и выполнению упражнений.

2. Не существовало финансовых санкций. Бесплатные курсы можно бросить в любой момент без каких-либо материальных последствий. Это позволяло учащимся не проявлять реального стремления пройти программу полностью. По всей видимости, многие записывались на курсы лишь потому, что они были бесплатными. 3. Хромала дисциплина. Успешное завершение онлайн-обучения зависело исключительно от усердия учащихся. Как показало исследование, довести обучение до конца благодаря одной лишь силе воли смогли только пять процентов студентов, и большинство из них – привыкшие к самодисциплине люди с высшим образованием.

Если вы воодушевлены и хотите преобразовать увлечение в пожизненное занятие, вам потребуются усвоение контекста, дисциплина, а также риск материального воздействия. Другими словами, интерес к учебному предмету не перерастет в упорное стремление, если он не будет подкреплен реальной вовлеченностью.

Как у вас с вовлеченностью?

Если в данный момент вы сопротивляетесь какой-либо перемене, спросите себя: «Я действительно намерен влиять на ситуацию и активно участвовать в процессе или достижении ожидаемого результата?» Будьте честны с собой. Если не знаете, как ответить, вот еще несколько вопросов, которые вам следует задать себе.

♦ Когда меня просят что-то изменить, использую ли я креативное мышление для поиска правильного подхода к обновлению? Если я отвечаю за проведение реорганизации в своей компании, прошу ли я сотрудников поделиться их идеями?

♦ Если мне поручают принять решение или ликвидировать проблему, предпочитаю ли я положиться на своих начальников, чтобы снять ответственность с себя? Предоставляю ли я своим подчиненным возможность самостоятельно решать вопросы, связанные с переменами?

Так же как качественное обслуживание клиентов, креативное отношение к нововведению не может стать результатом распоряжения сверху. Каждый член коллектива должен лично принять решение о перемене и проявить нестандартный подход к тому, что ему следует выполнить. Чек на зарплату обеспечивает вам лишь пассивное участие сотрудника. Но простого послушания недостаточно – вам требуется сопричастность.

Как добиться вовлеченности сотрудников

В мае 2016 года мы провели общенациональное исследование с участием 30 183 специалистов, полностью или частично занятых наемных работников, в попытке разобраться в причинах отсутствия вовлеченности. Чтобы выяснить, какие факторы играют самую большую роль в формировании причастности к исполнению обязанностей, мы раздали тестируемым список утверждений. Также мы планировали попутно оценить их готовность и желание изменяться и адаптироваться к переменам. (В ходе предыдущего исследования мы уже выяснили, что вовлеченный сотрудник проявляет больше желания освоить программу изменений.) Вот что мы обнаружили.

♦ Лишь 31 % наемных работников согласились с тем утверждением, что «лидеры нашей компании вызывают у меня стремление следовать за ними». Только 34 % подтвердили заявление «меня вдохновляет мой непосредственный руководитель».

♦ Всего 37 % верили, что «эта должность соответствует моим карьерным целям».

♦ Количество респондентов, согласных с тем, что «непосредственный руководитель помогает мне совершенствовать мои навыки», тоже составило 37 %.

♦ И, наконец, только 38 % считали, что «мне предоставлено право самостоятельно принимать решения по вопросам, которыми я занимаюсь».

Помимо невысокого процента ответов, которые бы способствовали объективному анализу ситуации, мы обнаружили еще кое-что удивительное: ни одно из этих утверждений не было напрямую связано с наличием вовлеченности или отсутствием таковой.

Собственно говоря, все исследуемые свойства воспринимались наемными работниками как базовые требования. Тогда что еще могло служить основанием для мотивации сотрудников выполнять работу как можно лучше? Образование или уровень дохода? Не угадали. Ни то, ни другое совсем не связано с вовлеченностью.

Как оказалось, самую сильную взаимосвязь с вовлеченностью продемонстрировали три утверждения, на основании которых мы составили так называемый Индекс воздействия.

1. «Наши лидеры побуждают меня следовать за ними».

2. «Мне хорошо понятны потребности и ожидания наших клиентов».

3. «Лидеры нашей компании продуктивно общаются со мной».

Что особенного в этих высказываниях? Вообще-то, особенностей немало. В частности, многие нюансы, которым работники придавали первоочередное значение (например, «Мне позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью»), подразумевают, что сами сотрудники играют в организации пассивную роль, а утверждения, включенные в Индекс воздействия, подразумевают работников как активных участников жизни фирмы. Еще одно отличие в том, что многие высказывания, такие как «Я согласен с конкурентной стратегией компании», были связаны с оценкой ситуации целиком, которая некоторым работникам может казаться слишком сложной, чтобы они смогли на нее повлиять, в то время как утверждения, определяющие Индекс воздействия, фокусируются на возможностях работников внести реальный вклад в общее дело.

Когда людей побуждают действовать и четко объясняют им, какую потребность клиента они удовлетворяют и какую непосредственно роль играют в оказании воздействия, они проявляют готовность к проведению необходимых преобразований.

Другими словами, самую высокую степень вовлеченности люди демонстрируют не тогда, когда удовлетворяются их личные потребности, а скорее тогда, когда они чувствуют, что им предоставлена возможность оказывать воздействие на процесс и помогать другим. Наибольшую лояльность специалисты испытывают, когда совершают нечто значительное и оказывают ощутимое влияние на жизнь реальных людей.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 6

Суть вовлеченности не столько в том, что мы получаем, сколько в том, что мы даем. Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы изменить жизнь своего клиента?

Самой высокой задействованности сотрудников добивается предприятие, которое предоставляет своим работникам рычаги, инструменты, позволяющие оказывать реальное влияние на судьбу окружающих. Когда исполнители говорят, что компания поддерживает их стремление обеспечить исключительно высокую степень удовлетворения интересов клиентов, на самом деле они имеют в виду вот что:

«Я могу оказывать воздействие».

«Я реально решаю вопросы».

«Есть те, кто нуждается во мне».

«Я не беспомощен».

«У меня все под контролем».

«Я могу достичь наивысшего (исключительного) уровня продуктивности».

Это поразительное открытие было усилено тем фактом, что работники, которые непосредственно взаимодействовали с клиентами, демонстрировали более высокую степень вовлеченности по сравнению со своими коллегами (48 % против 37 %).

Работая с одной из компаний автомобильного сектора, мы увидели проблему собственными глазами. Наименее вовлеченной группой во всей организации постоянно оказывались автомеханики. Специфика работы заставляет их фокусироваться на ремонте автомобилей, в результате чего у них остается совсем мало времени для личного взаимодействия с клиентами.

Хотя механики считали, что им требуется больше факторов поддержки, мы заподозрили, что реальная проблема заключалась в недостаточности живого общения с заказчиками. Поначалу владельцы дилерских центров воспротивились предложению разрешить автомеханикам разговаривать или лично встречаться с клиентами. Они боялись, что это разрушит налаженный процесс, и считали, что с заказчиками должны общаться только сервисные консультанты.

Все же, чтобы проверить нашу идею, они согласились на проведение пилотной программы: один раз в неделю поручать каждому автомеханику принимать участие в пяти послеремонтных тест-драйвах. Просто чтобы поблагодарить заказчиков за предоставленную возможность привести в порядок их автомобили.

Это, казалось бы, мелкое нововведение принесло поразительные результаты. Механики почувствовали, что их ценят. Впервые в жизни они получили возможность увидеть благодарность в глазах клиентов. Разрешение разговаривать с владельцами автомобилей придало их работе дополнительный смысл и позволило ощутить свою значимость. Оно помогло им осознать, что они не просто ремонтируют бездушные механизмы, а помогают реальным людям.

Их работа ценилась чрезвычайно высоко.

Драйвер вовлеченности № 1. Предоставьте людям право оказать воздействие на жизнь другого человека.

Не так давно я проводил оценку программы обучения персонала в одной логистической компании. В 137-страничном документе слово клиент было использовано всего семь раз. В то же время вопрос о том, под каким углом водители должны держать нужные ключи в момент приемки груза, был рассмотрен исключительно подробно и подкреплен научными выкладками.

Из текста программы становилось совершенно ясно, что для компании самым важным было исполнение технологического процесса. Никто не вменял работникам в обязанность добиваться исключительно высокой степени соблюдения интересов клиентов (если, конечно, не считать требование держать ключ под научно обоснованным углом!).

Когда работника столь тщательно приучают к беспрекословному подчинению, у него не остается никакой возможности проявить резилентность или уделить внимание потребностям клиента. Заказчик рассматривается как «получатель» или «отправитель», но не как человеческое существо с определенными потребностями. Сотрудники же считаются неотъемлемой частью процесса и должны вести себя предсказуемым образом, подходящим для всех аналогичных случаев.

Вовлеченность в процесс появляется у работников только тогда, когда они чувствуют, что наделены полномочиями делать то, что благоразумно. Компания обращалась со своими сотрудниками как с операторами технологического процесса и никогда не считала нужным показать им, какую пользу приносила их работа. Руководство не пыталось увязывать их обязанности с конкретной ситуацией и тем самым лишало сотрудников возможности осознать пользу, которую они приносили.

Вот почему полезно знакомить автомехаников с клиентами и их ожиданиями.

Драйвер вовлеченности № 2. Сделайте заказчиков находящимися в центре внимания и предоставьте исполнителям право оказывать им услуги.

Справедливо ли утверждение: если у руководителей высокие показатели задействованности, то и у сотрудников они тоже будут высокими?

Нет. Высокий уровень активности продемонстрировали 53 % менеджеров-руководителей, но всего 40 % рядовых сотрудников. Разрыв между вовлеченностью начальников и подчиненных оказался еще более поразительным, когда мы сравнили уровни взаимодействия руководителей разных рангов. В высшем дивизионе показатель вовлеченности составил 69 %, а в низших звеньях – только 47 %.

Хотя наше совместное исследование с Harvard Business Review выявило проблему по коммуникациям между высшим руководством и рядовыми работниками, она оказалась не единственной. Сильнее всего разобщенность между ними проявляется тогда, когда подчиненным нужно позволить почувствовать себя хозяевами перемен. В большинстве случаев топ-менеджеры создают программы реконструкции и диктуют стратегию проведения этих изменений. Работникам же отводят роль послушных исполнителей чужой воли.

Наличие у работников чувства хозяина равноценно вовлеченности.

Пассивная позиция и менталитет жертвы аналогичны низкой задействованности и производительности.

Мы рекомендуем принципиально иной подход, позволяющий работникам занять место «водителя автомобиля». Мы приучаем их относиться к фактам так же, как это сделал бы их CEO, чтобы они могли продвигать собственные решения и чувствовать себя полноправными создателями результата. (Подробно я объясню эту технику во второй части книги.)

Драйвер вовлеченности № 3. Предоставьте работникам право считать стратегию своей собственной идеей.

Если вы руководитель и хотите добиться вовлеченности сотрудников, вам нужно предоставить каждому из них право причастности к стратегии изменений, к методам и программам обучения, а также к наделению полномочиями на реализацию этой стратегии. Кроме того, вам нужно предоставить каждому работнику – даже автомеханикам – достаточно времени для живого общения с клиентами.

Какую пользу моя работа приносит людям?

Соедините три приведенных выше ключевых драйвера, и перед вами возникнет ясная картина. Если вас просят произвести некоторые обновления на работе, а также когда вы осознаёте необходимость что-то изменить в себе, эти факторы одинаково эффективны. Спросите себя, какую пользу они смогут принести другим, когда вы пожелаете закрепить необходимые перемены.

У всех есть возможность рассматривать переустройство как инструмент освобождения, который позволит постепенно повысить собственную значимость для клиентов, стать надежным советчиком, вывести взаимодействие на новый уровень, чтобы каждый из нас мог реально влиять на жизни других людей. Да, помогая мелкому предпринимателю заполнить формы для получения мини-кредита, вы оказываете ему ценную услугу, особенно если он не знает, как это сделать. Однако если вы поможете ему составить план развития его бизнеса и предложите квалифицированные советы, такая помощь будет поистине неоценимой.

Вот почему так важно понимать суть вашего главного дела. Воздействие, которое вы оказываете, так же уникально, как ваша улыбка. Это способ выражения вами своей подлинной сущности и степени заботы о другом человеке.

Изменение может быть раскрепощающим. Оно может развязать вам руки и вывести эффективность ваших усилий на совершенно новый уровень, который казался вам недостижимым. Оно предоставит вам возможность сфокусировать внимание на человеческом факторе вашего труда и привнести в него ваши неповторимые личные качества. Но для этого необходимо сделать выбор – вы должны принять решение стать улучшенной версией самого себя. В этом мире вы должны выбрать сторону сил добра.