Глава вторая

Страх перемен

Мир постоянно изменяется. А вы?

Представьте небольшой, хорошо освещенный конференц-зал. За двумя-тремя столами спокойно сидит десяток специалистов, готовых к семинару на тему организации перемен. На длинной полке у задней стены стоят несколько кофейников, стопка пластиковых стаканчиков и два больших блюда с черствыми булочками.

Типичная картина, правда?

А теперь представьте, как те же сотрудники с пунцовыми от гнева лицами вскакивают на ноги, орут во всю глотку, ругаются на чем свет стоит, и делают они это два часа подряд.

Кто является объектом их ярости? Ваш покорный слуга, который стоит перед ними и проводит презентацию. Вы легко узнаете меня по тщетным попыткам восстановить контроль над ситуацией. Вспоминать об этом забавно, но в тот момент ничего смешного я в этом не находил. Я был реально объят страхом. Пожалуй, это была одна из самых ожесточенных полемик по вопросам изменений, какие мне когда-либо доводилось вести. Невзирая на присутствие руководства, участники не стеснялись в выражениях и даже выкрикивали в мой адрес словесные угрозы.

«Мы хорошо знаем типов вроде тебя», – говорили слушатели мне.

«Мы будем следить за тобой», – предупредили они.

Судя по всему, они решили, что им уже нечего терять, и в какой-то момент я подумал, что, если дойдет до рукоприкладства, ко мне не проявят никакого сострадания. Если в баре вы уложите лицом в пол банду байкеров, то собственную голову сможете держать немного выше, но после того, как вас полностью загипсуют. А как насчет уложить лицом в пол сотрудников дилерского центра в конференц-зале? Без шансов…

После семинара я чувствовал себя потрясенным и напуганным. Кое-кто из сотрудников подходил ко мне, чтобы извиниться, но это почти не помогало успокоиться.

Возможно, вы удивитесь, узнав, что все эти разъяренные люди достаточно ясно осознавали необходимость предложенных мной перемен как единственную возможность догнать конкурентов. Вы можете удивиться еще больше, когда поймете, о каком изменении шла речь: я предложил ввести для клиентов экспресс-сервис. Мне было известно, что абоненты центра просили ускорить процесс обслуживания, поскольку конкуренты уже предлагали подобную услугу.

Участники семинара были здравомыслящими, опытными профессионалами. Но почему они сопротивлялись совершенно логичному нововведению? Вообще-то причин у них было много – от нового графика работы до компенсаций за работу в неурочные часы, которыми, по их мнению, было чревато это изменение. Все разумные доводы, которые я приготовил для снятия вопросов, вызывающих озабоченность, не находили отклика. Они отказывались слушать.

Другими словами, их реакция была совершенно нелогичной.

Вы спросите, почему? Аргументы в поддержку перемен были совершенно ясными и довольно убедительными. Осуществить преобразование было нетрудно. Сопротивление не было связано с отсутствием ресурсов или с элементарной ленью. Сотрудники были благонамеренными и трудолюбивыми людьми. Они гордились своей работой и услугами, которые предоставляли.

И тем не менее они не были готовы к изменениям.

В этой ситуации не было ничего необычного. Оглядываясь на все проекты трансформаций, в которых мне довелось участвовать, я ясно вижу: реакция людей на изменения никак не связана с логикой. Мы запрограммированы цепляться за существующее вместо того, чтобы идти навстречу будущему. В конце концов, там, где мы находимся сейчас, все удобно и предсказуемо. Нам не хочется покидать эту территорию, мы считаем ее знакомой и безопасной. Тут мы чувствуем себя спокойно и уютно. Потерять ее – все равно что потерять часть себя.

С другой стороны, планируемое кажется нам сложным. Почему? Причина одна: страх. Все, что нарушает статус-кво, пугает людей. Мы инстинктивно сопротивляемся свежим идеям и новым способам действий, потому что цепляемся за прошлое. Для человека с недостаточно развитой резилентностью даже небольшая перемена может стать пугающим фактором экзистенциального кризиса (психологи называют его триггером).

Я часто встречаю людей, которых этот кошмар преследует каждый день. Хотите верьте, хотите нет, но признаки тревоги ясно видны в их глазах. Эти люди впадают в безудержную панику даже тогда, когда сталкиваются с такими безвредными вещами, как внедрение простой системы обработки заказов или введение новой инструкции о порядке возмещения командировочных расходов. Что с ними происходит?

Психологи называют этот процесс мобилизацией по типу «сражайся или спасайся». Дело в том, что тревога является типичной реакцией на изменения. Когда человек испытывает страх, мозг выбрасывает в кровь мощные химические вещества, которые помогают нам либо «ликвидировать» угрозу, либо «поджать хвост и укрыться в кустах». Инстинктивная реакция полезна, когда в ваш палаточный лагерь забрался медведь. Но неуместна в 9:30 утра в понедельник в конференц-зале № 3. Переход в режим «сражайся или спасайся» добавляет сил, повышает выносливость и сокращает время реакции. Единственное, чего мобилизация не улучшает, – это способность мыслить рационально.

За свою карьеру мне доводилось иметь дело с очень трудными составами аудиторий. У моих команд есть опыт работы более чем с миллионом слушателей в самых разных организациях: от правительственных ведомств на службе населения и круизных линий, развлекающих отпускников, до логистических компаний, занимающихся срочными доставками, и медицинских служб, в ведении которых излечение смертельных заболеваний. Каждая попытка преобразования отличается от предыдущих, и презентации изменений никогда не бывают легкими. Однако семинар, описанный в начале этой главы, проходил на совершенно другом уровне. Накал эмоций и сила сопротивления были непохожи на то, с чем я когда-либо сталкивался. Несмотря на согласие участников с тем, что введение экспресс-сервиса поможет им в борьбе с конкурентами, чего хотели сами слушатели, и что нечто подобное им крайне необходимо, от этого изменения пришлось отказаться.

Могу представить, как вы сейчас мотаете головой.

«Да ладно, Лиор, – думаете вы. Я не такой, как те упрямцы. Конечно, в прежние времена я тоже сопротивлялся переменам. Может, даже прямо сейчас я что-то отвергаю. Но мои причины сопротивления изменениям всегда серьезны, логичны и обоснованны. Похоже, те люди просто… ненормальные».

Но нет, они были вполне адекватными.

Что может заставить здравомыслящих, опытных профессионалов воинственно сопротивляться логичному преобразованию, которое уже стало нормой в их сфере бизнеса и которого теперь требовали клиенты?

Справедливости ради нужно признать, что причины у них действительно были. Правда, аргументы оказались не очень логичными. Позвольте их перечислить.

♦ «Руководство никогда не поддержит эти изменения». На самом деле управленцы уже инвестировали сотни тысяч долларов в новое оборудование и реорганизацию рабочих процессов.

♦ «Это просто мимолетная прихоть начальства. Сколь ко уже было подобных программ, которые начинали, а потом бросали». Руководство было решительно настроено на серьезные изменения, и работники это знали. Собственно говоря, на следующий день после моего ухода в дилерском центре планировали приступить к монтажу нового, только что разработанного идентификационного комплекта. Такие проекты запросто не финансируются, неужели они вроде собираются что-то начать и сразу же бросить?

♦ «Наши клиенты этого не хотят». Все конкуренты слушателей уже предлагали эту услугу, так что совершенно ясно, что их заказчики хотели этого.

♦ «Это приведет к нарушению привычного графика работы». Да, с введением нового экспресс-сервиса ритм работы меняется, но меняется к лучшему. Поскольку клиенты выбирают вид сервиса добровольно и эта услуга оказывается отдельно, сотрудники получают возможность проявить больше гибкости в выполнении важных, но несрочных работ.

♦ «Это отрицательно скажется на моей зарплате». На самом деле введение новых обязанностей избавляет сотрудников от необходимости заниматься чем-то с невысоким коэффициентом прибыльности, к примеру, заменой масла, и позволяет сосредоточиться на выполнении более сложных, хорошо оплачиваемых услуг, от которых им раньше приходилось отказываться по причине отсутствия времени или ресурсов.

♦ «Они отдадут нашу работу менее квалифицированному техническому персоналу». Да, это изменение требует привлечения дополнительной рабочей силы, но в каждой специальности существуют разные уровни квалификации, и со временем каждый работник повышает свой уровень профессионализма. Сопротивляясь естественному расширению ассортимента предлагаемых услуг, сотрудники подрывали процесс роста и эволюции дилерского центра.

Все мои ответы на эти опасения они встречали гримасами, скрещенными на груди руками и угрюмыми взглядами. Меня не просто отказывались слушать, они физически не могли меня услышать. Вначале звуки моего голоса заглушались их страхом, а затем их оглушительными криками. Сотрудники этого дилерского центра продемонстрировали абсолютное отсутствие резилентности, то есть склонности к изменениям. Но, по сути, в их негативной реакции не было ничего необычного. Уменьшите степень накала с 10 до 7, и вы получите типичную реакцию профессионалов на попытку проведения переустройства. Всякий раз, начиная работать с новой компанией, я сталкиваюсь с разумными людьми, которые в целом гордятся тем, чем занимаются. Вроде бы они стремятся хорошо выполнять свою работу и оказывать услуги клиентам, однако им все равно не удается адаптироваться и оставаться адекватными. Почему?

Такие слова, как изменение, одновременно вызывают у людей страх и возбуждение. Мы можем восхищаться чем-то новым, но не в состоянии избавиться от ужаса перед ошибками, которые неизбежно совершим, и перед неопределенностью дальнейшего развития событий.

Иначе говоря, перемены хороши во всех отношениях, но при условии, что нам не потребуется что-то изменять в себе.

Каждому хочется пожинать плоды улучшений, но люди все равно сопротивляются необходимости отказаться от старых моделей поведения и обязанности освободить место новому. Мы предпочитаем, чтобы преобразования были безболезненными, быстрыми и приносили немедленные вознаграждения. Как бы мечтаем о паломничестве в землю обетованную без утомительных перелетов и болтанки в воздухе. Надеемся обойти один из главных законов жизни: «Без страданий нет достижений». Но поскольку мы не можем публично признаться в столь детских страхах, нам приходится оправдывать свое бездействие или идеализировать привычное прошлое.

«Новое не всегда лучше старого».

«Почему никто другой этим не занимается?»

«Что плохого в том, как мы делаем это сейчас?»

«Сначала докажите это другим».

«Мои клиенты совсем другие».

«Нет необходимости искать решение, поскольку нет реальной проблемы».

«Если бы это было кому-то нужно, кто-то другой уже успел бы это изобрести».

«Дайте мне еще несколько дней/недель/месяцев/лет».

«Моя бабушка обходилась без этого и прожила 102 года».

Всегда можно найти массу способов не говорить прямо: «Я не хочу перемен». Мне доводилось слышать и все приведенные выше оправдания, и множество других. Если вы когда-нибудь пытались перестроиться, значит, вы тоже слышали нечто подобное. Каждому, кто пробует измениться, неизбежно приходится сталкиваться лицом к лицу со скрытой в человеке невероятной силой духа: когда нужно оказать сопротивление изменениям и сохранить старые модели поведения, мы проявляем поразительную изобретательность и упорство. Иногда мы продолжаем твердо придерживаться проверенного и надежного даже тогда, когда призываем к обновлению других!

Учитывая скорость и масштабность сегодняшних перемен, мы просто не имеем времени на эти оправдания. Повсеместное препятствование резилентности оказывает реальное и ощутимое воздействие на субъекты хозяйствования.

♦ Согласно нашим подсчетам, одна ведущая американская компания – эмитент кредитных карт могла бы получать около $20 миллионов дополнительной прибыли в месяц, если бы доставила ощущение удовлетворенности хотя бы пяти процентам своих недовольных клиентов. (Прикиньте финансовый результат, если бы они сумели «перенастроить» больше 5 %!)

♦ По нашим оценкам, одному гигантскому производителю патентованных лекарств каждый дополнительный процент снижения удовлетворенности интересов потребителей приносил $104 миллиона убытков.

♦ Производитель, который отказался изменить свою практику оформления инвойсов, обнаружил, что использование устаревшего метода обходилось ему в $21 миллион в год.

Подобным примерам нет конца. Изменения открывают возможности для увеличения доходов или снижения расходов. Кода переустройство откладывается, убытки растут как снежный ком. Тем не менее большинство наемных работников по-прежнему идут на всевозможные ухищрения. Например, чтобы любой ценой избежать перемен, уверяют начальство в своей приверженности нововведениям, а когда контроль ослабевает, отказываются их применять. Причиной такого поведения является страх.

Как показывает приведенная иллюстрация, верхушку айсберга составляет видимое сопротивление переменам. К примеру, люди часто выражают беспокойство о будущем в таких фразах, как «На что это будет похоже?». Однако подобные формулировки опасений обманчивы. Если вы попытаетесь их развеять, то упустите более важные, глубинные проблемы. Под каждым опасением, связанным с будущим, располагаются два типа более глубоких страхов: боязнь увязнуть в прошлом и боязнь потерять собственную целостность. Когда люди застревают в том, что уже произошло, им трудно увязать прежние действия с желанием перемен. Чтобы приступить к преодолению страхов, связанных с будущим, им сначала нужно убедить себя в позитивности предыдущих поступков. Для преодоления опасений, связанных с собственной идентичностью, нужно пойти дальше. Людям часто кажется, что предстоящее изменение может стать угрозой не только их деятельности, но и их личности. У них появляются серьезные экзистенциальные вопросы о воздействии будущего на их нынешние ценности, на их представление о себе. Преодоление подобных ощущений является необходимым условием подготовки к будущему.

Оценка прошлого

Давайте рассмотрим очень реальный и весьма показательный пример «разрушительных» перемен в действии.

Швеция быстро становится государством без наличных денег. Каждая пятая финансовая операция осуществляется в цифровом формате (в основном по кредитным картам), и на долю наличных в этой стране приходится меньше двух процентов от общего объема платежей. Продавцы, торгующие в розницу, не обязаны принимать купюры, и многие этого не делают, предпочитая оплату кредитной картой или через смартфон. Шведы не используют наличные для оплаты проезда в общественном транспорте, а также некоторых других ключевых услуг.

В итоге у многих шведских банков отсутствует наличность и они не принимают депозитные вклады. В стране стремительно исчезают банкоматы. Большинство финансовых операций любого рода производится электронным способом, и эта тенденция заметно набирает обороты. Лет через пять наличные деньги в Швеции канут в прошлое.

Такой радикальный процесс представляет серьезную угрозу, скажем, для сотрудницы банка с двадцатилетним стажем, привыкшей, что ее работа заключается в приеме и выдаче наличных. Для инженера, который занимается установкой и обслуживанием вымирающих банкоматов, это тоже настоящий кризис.

Презентации идей по проведению перемен всегда проводятся с помпой, словно это закономерный гигантский шаг, крупный прорыв, которого мы все с нетерпением ожидали. Однако работники воспринимают эти инициативы как покушение на их непосильный труд. В ретроспективе их прошлые достижения оцениваются как недостаточные или не отвечающие требованиям современности.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 5

Объявляя о нововведении, не забудьте отпраздновать прежние успехи и высоко оценить напряженный труд, благодаря которому вы оказались там, где находитесь сейчас. Изменение – это не покушение на прошлое. Это способ сформировать наследие.

Служащая шведского банка, проработавшая десятки лет за кассой, воспринимает отказ от наличных денег как заявление «вы бесполезны». Ей тяжело примириться с тем, что новая блистательная технология объявит весь ее многолетний опыт работы устаревшим. Ей трудно согласиться с тем, что окружающие считают бесспорным улучшением.

Многие инициаторы перемен так сильно увлекаются восхвалением будущего, что забывают признать значимость прошлого и заслуги тех, кто упорно трудился, чтобы вывести общество на его сегодняшний уровень. Коллеги начинают прислушиваться к нам лишь после того, как мы с уважением оценим высокую значимость их прошлого. Для этого требуется свободная коммуникация и ясное понимание того, как исторический путь предприятия привел его к переменам.

Ели вы возглавляете программу перемен в вашей организации, прежде всего нужно успокоить коллектив, убедив людей в безопасности и естественности перехода от прошлого положения к будущему. Если вы сотрудник, которому поручено адаптировать коллектив к новому, у вас есть возможность помочь вашим коллегам и клиентам позитивно отнестись непосредственно к перемене, демонстрируя при этом связь между прошлым, в котором вы жили, и будущим, которое вы построите.

В последующем мы подробно обсудим, как именно это сделать. Я расскажу, как противостоять опасениям, которые у вас или у любимых людей вызывают грядущие перемены. А пока важно запомнить: изменения не означают, что вы должны полностью порвать с прошлым, перечеркнуть все прошлые достижения либо позабыть о годах добросовестного труда ваших коллег.

Каков ваш личный опыт проведения перемен?

Многие люди сопротивляются преобразованиям, поскольку их предыдущие попытки что-либо изменить заканчивались плачевно. Так что давайте выделим немного времени на то, чтобы развеять любые предвзятые мнения, которые могли сложиться у вас в отношении переустройства. Спросите себя:

♦ В последний раз, когда вам пришлось производить какую-то серьезную перемену, вы делали это с энтузиазмом или неохотно?

♦ Оцените программное обеспечение или средства коммуникации, которые вы используете. Вы планировали применять эти технологии? Они сразу же пришлись вам по душе? Или вас заставили их освоить?

♦ Если вас принуждали к изменениям, то почему? Какой была ваша первоначальная реакция?

Какую свободу принесут перемены?

Когда мы обсуждаем с наемными работниками вопросы перехода на цифровые технологии, нам хорошо заметна грусть в их глазах. Они осознают необходимость адаптироваться, но в глубине души боятся, что их уволят, заменят. Взаимоотношения с новыми технологиями кажутся им чем-то вроде игры с нулевой суммой, в которой каждое движение вперед немного уменьшает их значимость. Они знают, что клиентам требуются современные решения, но чувствуют, как в процессе цифровизации понижается их собственный статус. Дело всей их жизни поручается какому-то мобильному приложению, и это сводит на нет значение наработок, которые они развивали для своих клиентов.

Изменения реально становятся для них существенной угрозой.

Работая с командой, которой нужно помочь обучиться новой технологии, я всегда спрашиваю у участников: «Много ли дополнительных удобств вы создаете для клиентов, заполняя бланки вручную?» Часто этот вопрос помогает им рассмотреть ситуацию в более широком контексте и увидеть то, чего они не замечали раньше. Они осознают, что на самом деле внедренная технология освобождает от бумажной рутины и позволяет в повседневной жизни уделять важным событиям их клиентов больше времени. У сотрудников появляется много высвободившихся минут, чтобы консультировать, советовать и в конечном счете помогать принимать правильные решения.

Как правило, перемены открывают новые возможности. Вот почему каждый раз, когда мы сталкиваемся с переустройством, нам нужно задать себе некоторые вопросы.

♦ Как это изменение поможет моему главному делу?

♦ Чем мне нужно будет перестать заниматься после внедрения этого нововведения?

♦ Сколько дополнительного времени/ресурсов/идей мне принесет эта перемена?

♦ Как это освободит меня для выполнения моей главной задачи?

С переменами приходит ответственность

Пора честно сказать, почему изменения так пугают людей. Развитие технологий действительно делает некоторые профессии устаревшими. Возникают новые специальности, и обычно они требуют навыков, которыми еще не обладают представители исчезающих профессий. К сожалению, компании слишком часто ничего не предпринимают, чтобы помочь своим сотрудникам освоить новые функции. И поэтому работники, которые долгое время отождествляли собственную ценность со своими обязанностями, оказываются брошенными на произвол судьбы и отчаянно ищут для себя новую роль – и новую индивидуальность.

Стоит ли удивляться тому, что очень многие из нас боятся перемен?

Пока мы проводили исследование указанного явления, я часто размышлял о том, как разумные и образованные люди могут использовать против очевидных улучшений столь слабые и неубедительные аргументы. Сегодня я намного глубже понимаю, почему люди противятся неизбежному.

Если вы не можете точно сказать, почему окружающим вас людям так трудно принять какую-либо новую идею, продолжайте чтение. Наша методика предлагает пошаговый план вовлечения каждого человека в процесс изменений: в конце концов, переустройство не повод оставить людей без поддержки. Топ-менеджеры не только имеют право рассчитывать, что сотрудники будут соответствовать требованиям среды, но и несут ответственность за их вовлечение в процесс эволюции своих компаний.

И если вы боитесь, что реконструкция отрасли или в целом экономики поставит под угрозу существование вашей профессии, не падайте духом. Да, я говорил, что перемены делают определенные «роли» устаревшими. Но никакие изменения не смогут уничтожить потребность людей в предоставлении качественных услуг тем, кому они необходимы.

Типы противников изменений

Так же как опера является искусством, противостояние изменениям – тоже искусство, которое доводится до совершенства силой человеческого духа. В тот самый момент, когда вы думаете, что опровергли все возражения, кто-то вдруг затягивает новую арию, чтобы удлинить финальную фразу еще на несколько тактов. Если вы тот, кто пытается активировать изменение, это может ошарашить вас или вообще вывести из себя.

Предприятия и организации могут использовать разные способы блокировки перемен, однако в общей массе противников изменений выделяются шесть основных типов. Сталкиваясь с сопротивлением, исходящим лично от вас или от кого-то другого, прежде всего следует определить, с кем конкретно вы имеете дело. Потому что каждый тип личности требует особого подхода.

Возможно, вы сами не замечаете многочисленных мелких уловок, которые используете для оказания сопротивления. Чтобы проанализировать ваши модели неосознанного поведения и найти путь к эффективным решениям, постарайтесь определить, к какому типу противников перемен принадлежите вы.

1. «Волокитчик»

На совещании ничто не должно было стать сюрпризом. Все заинтересованные стороны ознакомились с результатами последнего исследования удовлетворенности клиентов. Известно, насколько серьезны претензии клиентов и чем чревато непринятие срочных мер для их разрешения. Утром мы собрались с единственной целью: утвердить новую стратегию. В тот момент, когда в последний раз мы проходимся по списку основных выводов и собираемся перейти к планированию дальнейших действий каждого участника, слово берет Крис, начальник отдела маркетинга.

«Цифры весьма убедительны, – бодро начинает он. – Они не оставляют сомнений в том, что необходимо делать дальше».

И затем обещанный «подарок».

«И все же… просто чтобы окончательно убедиться… Не согласитесь ли вы еще раз рассмотреть эти цифры немного в другом ракурсе?»

В каждой команде есть свой начальник отдела маркетинга по имени Крис, который в последнюю минуту решает, что ему необходимо сравнить ответы одинокой пятидесятилетней женщины из Южной Флориды с ответами, которые мы получили от молодых семей в Сиэтле. Крис – типичный представитель одного из шести типов лиц, отвергающих изменения, – племени «волокитчиков». Крис никогда не возражает против полученных данных. Спорить с фактами бесполезно, не так ли? Вместо этого он с невинным видом использует тактику затягивания времени и заставляет вас волоком тащить его весь остаток пути.

Но вернемся к совещанию. Вот как я преодолел сопротивление Криса и как вы, собственно, можете справиться с вашим «волокитчиком».

Как закрыть рот волокитчику: во что обойдется задержка?

Глава проекта ради сохранения консенсуса готов согласиться на предложение Криса провести дополнительный анализ. Видимо, мне пора вмешаться.

«Что вы надеетесь определить помимо того, что уже есть в докладе? – спрашиваю я. – И как по-вашему, велика ли дополнительная ценность новой информации, которую вы планируете обнаружить? Сможет ли она возместить убытки от несвоевременного выполнения первоначального плана?»

Молчание в зале. Крис рассчитывал, что коллеги позволят ему в очередной раз затянуть процесс. Он явно не ожидал такого поворота.

«На нас давят недовольные клиенты, – добавляю я, надеясь восстановить в зале атмосферу оперативности. – Каждый день нашего промедления может стать тем моментом, когда их терпение лопнет, и они обратятся к нашим конкурентам».

Напускная бодрость Криса улетучивается.

«Ладно, – соглашается он, признавая свое поражение. – Давайте сделаем по-вашему».

Опасения «волокитчика» объясняются просто: при реализации предлагаемых перемен может выясниться, что он выполнил свою работу не так хорошо, как следовало, или проигнорировал что-то очень важное. Предложение отложить нововведения было его последней отчаянной попыткой защитить свою репутацию. Вот почему Крис так сильно сопротивлялся. Он совершил несколько ошибок в прошлом, а предстоящие новые меры грозили выявить их.

Самым лучшим средством борьбы с «волокитчиками» является определение скрытых причин их дополнительных просьб. Можно воспользоваться при этом рядом уточняющих вопросов.

♦ Зачем нам нужна дополнительная информация?

♦ Как то, что мы сможем узнать, повлияет на предложенное преобразование?

♦ Возместят ли полученные дополнительно сведения убытки, связанные с задержками?

С «волокитчиками» не стоит нянчиться. Вместо этого сделайте акцент на совершенно реальном ущербе, который промедление причинит вашей общей стратегии. Если вы знаете, что в вашем окружении есть бюрократ, поработайте с ним заранее и урегулируйте все его вопросы, сведите к минимуму негативные последствия и для него, и для ожидаемого процесса. Или, что еще лучше, найдите для «патриота» реальные возможности избавиться от страха перед переменами и заодно почувствовать себя их соавтором. Столкнувшись однажды с подобным формалистом, моя команда выяснила, что он боялся дополнительного объема работы, которую ему предстояло выполнять после внедрения новой акции. Его вполне устраивали текущие обязанности в отделе маркетинга – это подразделение разрабатывало финансирование многочисленных развлекательных мероприятий, что позволяло ему посещать программы за казенный счет. Внедряемый план и дополнительные обязанности означали, что волокитчику придется меньше развлекаться и больше работать с клиентами, чего ему совсем не хотелось. Мы предложили компромисс: согласиться на новую должность с ограниченными обязанностями, позволявшую ему продолжать работу со спонсорами, но уступить место руководителя отдела маркетинга другому человеку.

2. «Инженер»

«Клиенты – глупцы, – раздраженно повторил он. – Им просто лень читать инструкции».

Он был одним из менеджеров отдела исследований и разработок в компании Hewlett-Packard. Технарь до мозга костей, он был влюблен в свое детище. Вообще говоря, «инженеры» не любят перемен, если только они не производятся на их условиях. Кроме того, они подвержены острому NIH-синдрому, или синдрому неприятия чужих разработок. Тот, кто страдает NIH-синдромом, считает, что хорошей идеей может быть только его собственная.

«Мы предлагаем вашу продукцию всем, – ответил я. – Я полностью согласен с тем, что купить ее могут только глупцы. Так что, пока я не получу других проектов, нам придется оказывать услуги глупцам».

Изобретатель, которому, разумеется, вовсе не обязательно быть инженером по специальности, полностью открыт для перемен, но при условии, что это будут его идеи. К сожалению, такому маниакальному типу мышления нет места в сегодняшнем мире – даже если вы CEO. Заманчивые предложения поступают отовсюду. И порой кто-то предлагает нечто более подходящее, чем наше решение. Чтобы освоить, приспособить идею, люди для ее реализации должны применить самый эффективный подход, независимо от его происхождения.

«Инженер» избегает риска. Комфортнее всего он чувствует себя в обстановке полной ясности, стабильности и предсказуемости. Но обычно в процессе изменений о таких вещах не приходится даже мечтать.

Как изменить мышление «инженера»: приведите доказательства

Если вы «инженер» или пытаетесь убедить «инженера» в необходимости перемен, вам нужно провести небольшое исследование. Приведите неоспоримые доказательства того, что старый способ выполнения работы полностью изжил себя. «Инженеру» будет легче признать необходимость инновации, если ваши аргументы будут тщательно подготовленными и детальными. Предоставьте ему (или себе) столько фактов, сколько потребуется, чтобы привести в действие его (или ваш) механизм резилентности.

Кроме того, для предстоящего процесса полезно установить ряд промежуточных рубежей. Применение подобного системного подхода убедит «инженера» в том, что на протяжении всего пути преобразований он сможет продолжать заниматься привычным сбором, анализом и систематизацией данных.

3. «Загруженная пчела»

«Вы издеваетесь надо мной? У меня нет времени на перемены! Прямо сейчас мне нужно находиться в пяти разных местах. Кстати, пока мы тут с вами беседуем, я получил более полусотни критических посланий по электронной почте».

«Загруженная пчела» – это менеджер, у которого избыток обязанностей. Порой кажется, что его главная задача в том, чтобы убедить всех в организации в его незаменимости. От него зависит выживание всей компании, во всяком случае, ему хочется, чтобы все так думали. Типичной реакцией «загруженной пчелы» на попытку что-то реорганизовать становится презрение: «Поскольку никто, кроме меня, не в состоянии ликвидировать этот аврал в конце квартала, я не могу беспокоиться о будущем!»

«Загруженная пчела» боится потерять свой особый статус в компании. Она «гасит вспышки пожаров»; ее способность спасать положение вызывает у руководства уважение. Грядущее изменение может лишить «загруженную пчелу» ее привилегированного положения, потому что «пожары» прекратятся навсегда. Как в такой ситуации этот сотрудник будет доказывать собственную ценность?

«Загруженные пчелы» используют существующие проблемы для оправдания своего нежелания заниматься предотвращением завтрашнего кризиса. Часто такие люди суматошно руководят действиями операционных отделов или отделов обслуживания, не имеющих какой-либо четкой структуры. Царящий хаос обеспечивает перегруженность «пчел» текущими делами, благодаря чему они чувствуют себя нужными и важными.

Как вовлечь «загруженную пчелу» в процесс перемен: облегчите ей жизнь

Даже ловко сфабрикованная, перегруженность все-таки реальна. Если неспособность «загруженной пчелы» вырваться из круговорота срочных дел грозит свести на нет ваши усилия по проведению перемен, прикиньте, так ли уж велика реальная потребность включить ее в процесс.

Если у вас есть вариант начать реконструкцию в другом структурном подразделении и вернуться к «пчеле» после того, как процесс наберет ход, сделайте это. В противном случае используйте реорганизацию как средство, позволяющее улучшить работу ее подразделения, укрепить его структуру и повысить эффективность. Если вы сумеете продемонстрировать «загруженной пчеле», что изменение не станет дополнительной нагрузкой к тому, чем она уже занимается, а лишь поможет ей работать более ритмично, это может принести успех.

Если такой «пчелой» являетесь вы, тогда спросите себя: «Нужно ли мне так активно воевать? Может, лучше в период затишья выкроить немного времени и постараться понять суть изменения?» Вы обнаружите, что после того, как вы преодолеете начальный отрезок кривой обучения, это действительно облегчит вам жизнь.

Однако не забывайте, что «пчелам» необходимы системы, которые предоставляют им как можно больше вариантов решения проблем и при этом позволяют зарабатывать уважение и чувствовать себя значимыми. Они не могут жить без адреналина, но успешное, позитивное изменение сможет обеспечить им аналогичную активизацию, особенно если они будут к ней открыты.

4. «Продавец»

«Но я успешно выполнял положенную норму старым способом!»

Это возмущенный возглас «продавца», еще одного классического противника изменений. Часто, но не всегда, он действительно работает в сфере продаж. К этому типу я отношу всех, кто регулярно объявляет о своих победах по случаю выполнения ежемесячных, ежеквартальных и годовых планов. Эти люди упреждающе сопротивляются всему, что может поставить под угрозу их прогнозируемые потоки доходов и сочные комиссионные.

С точки зрения «продавца», преобразование – прежде всего угроза потоку его доходов. Изменение означает повышение риска и удлинение торговых циклов. Он готов на все, чтобы удержать переустройство как можно дальше от своей территории и минимизировать любой ущерб для своей заработанной тяжким трудом репутации. «Продавец» из высшего звена считает, что любые предлагаемые перемены поставят под угрозу и доходы его компании, и курс ее акций, и само ее существование.

«Продавец» следует собственной оригинальной логике. «Я с удовольствием поддержу ваши перемены, – может сказать он. – Только давайте пересмотрим мою годовую квоту. Я не собираюсь терять запланированный объем комиссионных и статус члена президентского клуба. Так что если вы гарантируете, что все риски, связанные с этим мероприятием, меня не коснутся, тогда я в деле».

Такая позиция наносит смертельный удар по вашей программе перемен. Никакое изменение не дает твердых гарантий, и «продавец» это знает. Перекладывая ответственность на другого, он защищает себя ценой будущего компании.

В данном случае причины опасений просты: деньги и статус. У «продавцов» есть формула успеха. Они следуют ей, добиваются нужных показателей и спокойно пожинают плоды своих трудов. Эксперименты с привычной схемой подвергают опасности их финансовое благополучие. Поскольку от них напрямую зависит общий объем доходов, у «продавцов» часто достаточно влияния, чтобы полностью парализовать процесс изменений. Вот почему многие организации хотят, чтобы перемены совсем не касались системы сбыта. Меня просят, чтобы в процессе переустройства я занялся отделом продаж в самую последнюю очередь. Иногда этот вариант приемлем, но в большинстве случаев – нет.

Как устроить «продавцам» праздник: создайте новую формулу успеха

Преодолеть сопротивление «продавца» можно лишь с помощью директора. Только заручившись его безоговорочным одобрением и поддержкой, вы сможете заставить отдел продаж или любое подразделение, отвечающее за выполнение каких-либо важных показателей, прекратить старую как мир игру. CEO должен лично объявить нововведения приоритетными и отказаться принимать какие-либо ультиматумы. Да, есть способы, позволяющие минимизировать риски краткосрочного снижения доходов на этапе внедрения новых программ. Однако и «продавцы» также должны воздержаться от крайне рискованных шагов, предпринимаемых лишь для того, чтобы любой ценой остановить процесс перемен.

Для выдвижения общих возражений против вашего плана не позволяйте «продавцу» свободно использовать примеры чрезвычайных ситуаций. Сфокусируйтесь на вещах, которые будут работать в большинстве случаев, а беспокойство об исключениях оставьте на потом.

Если же «продавцом» являетесь вы сами, тогда вам хорошо известно, что вас мотивирует. Будет весьма полезно, если вы создадите новую формулу определения параметров успеха и предложите коллегам использовать ее. Поскольку «продавцы» ориентируются на вознаграждение, празднуйте успехи как можно чаще. Щедрые премиальные за внедрение нововведений и новые возможности повышения статуса помогут вам преодолеть естественную неприязнь к переменам.

5. «Строитель силосной башни»

Изменения требуют обмена информацией и опытом. Изменения требуют сотрудничества. Изменения требуют готовности оценивать не индивидуальную, а совместную работу. Вы не сможете спрятаться за высокими цифрами вашей личной или командной результативности, если продуктивность остальных участников падает. «Строитель силосной башни» боится, что изменение испортит его тщательно возделанное поле.

«Строитель силосной башни» желает, чтобы его ценили за его собственные достоинства, и не стремится войти в состав команды. Он будет «укреплять» разъединение внутри организации и противиться любым вариантам статус-кво. Свою позицию он будет оправдывать рассуждениями о подотчетности: «Если вы будете укреплять сотрудничество и рушить силосные башни, как вы сможете обеспечить подотчетность людей? Перемены породят хаос».

На самом деле «строитель силосной башни» боится повышенной ответственности. Если вы привыкли управлять небольшим, прозрачным процессом, вам страшно представить, как вы будете отвечать за более обширную программу, все аспекты которой вы не сможете контролировать лично. Сотрудничество предполагает связь с другими людьми, которые могут потерпеть неудачу…

Развейте опасения «строителя силосной башни»: укрепите систему общей подотчетности

Заверьте «строителя силосной башни» в том, что вы тоже обеими руками за контроль, но отметьте, что ни один человек не является островком в океане. Ведь в конечном счете каждый сотрудник несет ответственность за реализацию стратегии компании и предоставление клиентам продукции высшего качества. Как ни крути, это наше общее дело. Никто не имеет права гордиться высокими показателями личных достижений, если они получены за счет остальных людей. Стремление поставить личную ответственность выше общей стратегии организации сводит на нет усилия коллектива.

Убедите «строителя силосной башни» в том, что предложенная перемена укрепит общую организационную ответственность. Подчеркните различия между микро- и макроподотчетностью и подсчитайте ущерб от использования близорукого микроподхода.

Если «строителем силосной башни» являетесь вы сами, вам следует укрепить взаимоотношения с людьми. Подумайте о ситуациях, когда вас выручали сотрудники других подразделений. Вспомните ситуации, когда кто-то из членов команды помог вам повысить эффективность вашей работы. В глубине души вы знаете, что не сможете выполнить свою работу в одиночку. Хорошая новость в том, что вам и не нужно этого делать.

Под верхним слоем так называемых рациональных аргументов против нововведений вы обнаружите эмоциональные мотивы. Игнорирование эмоционального воздействия, которое перемены оказывают на людей, приведет лишь к появлению креативных методов саботажа. Только разобравшись в разнообразных формах сопротивления, мы сможем развить резилентность к переустройству, необходимую для того, чтобы обеспечить нашему проекту будущее.

Это приводит нас к шестому виду противников перемен, к тому, кто, пожалуй, меньше всего заинтересован в проведении изменений, необходимых для эволюционного развития.

6. «Ветеран»

«Ветерану» остается два или три года до пенсии. Он старается не раскачивать лодку, и обновления не являются частью его пенсионного плана. Ему хочется, чтобы все осталось как есть, и большое всем за это спасибо.

Заинтересовать «ветеранов» можно разными способами. Например, можно сделать акцент на наследии, которое они оставят после себя. Такой подход лучше применять к людям с сильной внутренней мотивацией, которые очень гордятся своей работой. В других случаях можно разделить необходимые операции по изменениям на мелкие, легко выполнимые действия, не вызывающие особых затруднений. В работе с некоторыми «ветеранами» целесообразно использовать сочетание внутренних побуждений с небольшими переменами.

Однако иногда, чтобы обеспечить успех реорганизации, лучше приступить к ее осуществлению на следующий день после проводов «ветерана» на пенсию. Учитывая тот факт, что каждый день промедления увеличивает ваши убытки, вы можете приблизить дату выхода пенсионера на отдых. Несмотря на то что фирма высоко ценит его прежние заслуги, она не может себе позволить, чтобы привязанность человека к прошлому держала в заложниках будущее всех его коллег. В некоторых случаях резилентность означает необходимость расстаться с теми, кто отказывается сделать следующий шаг на избранном компанией пути. Столь радикальная мера может кого-то испугать, но, как мы уже сказали в этой главе, страх перемены требует проявления мужества.

Если вы один из «ветеранов», изучающих эту книгу, я уверен, что вы переживаете за собственную занятость и за свои перспективы. Возможно, вам потребуется проглотить гордость и попросить коллег помочь вам справиться с неприязненным отношением к новым методам работы. Этот шаг окупится сторицей.

Какие эмоции вдохновляют на изменения

Когда один из зарегистрированных в Корее мировых производителей товаров широкого потребления объявил о намерении войти в элитный сегмент своего рынка, это было воспринято потребителями без особой радости. Если честно, то совсем без энтузиазма. Эксперты, к которым руководство обратилось за помощью, посоветовали: «Выдавайте сомневающимся клиентам купоны на скидку».

Казалось, все были уверены, что компания пойдет ко дну.

Выяснилось следующее. Ранее товар компании был относительно доступным и ассоциировался с брендом недорогого продукта массового спроса. Товаром для тех, кто не мог себе позволить более дорогие варианты.

Компания имела опыт вывода на рынок «продвинутых» моделей по ценам примерно на пятьдесят процентов выше, чем ее обычная продукция. Однако никто не мог даже представить, как она произведет и продаст продукт, который будет вдвое дороже всего, что выпускалось раньше.

Чтобы проверить готовность предприятия к реализации эксклюзивной модели, мы втайне направили покупателей к торговцам «в розницу», предлагавшим некоторые из первых созданных продуктов. К нашему изумлению, когда наши агенты начинали упорно сбивать цену, продавцы предлагали нечто такое, чего раньше мы никогда не встречали. Они советовали заклеить эмблему компании каким-либо неприметным логотипом, чтобы «никто не узнал, что вы пользуетесь нашим продуктом».

Подобное отсутствие гордости и веры в успех продаж шокировало и определенно не могло послужить хорошим трамплином для попадания в элитную зону рынка.

Мы протестировали концепцию продукта в контрольных фокусных группах, составленных из продавцов, однако они также отвергли перспективу перехода товара в элитный сегмент. Они не понимали, с какой стати люди будут выбирать неизвестный продукт, когда можно приобрести продукцию признанных во всем мире, проверенных временем эксклюзивных брендов. «Нам это не подходит, – говорили они. – Это не наш вариант». Они считали, что можно запустить новый поток дорогостоящих автомобилей, но не видели никакого смысла в выводе существующей линейки товаров в разряд предметов роскоши.

Для указанного производителя выход на рынок продуктов премиум-класса не был мимолетной прихотью. Это был стратегический ход. Руководители решили, что компания должна расти вместе с клиентами по мере того, как те становятся старше и приумножают свое благосостояние. Они хотели разработать комплексную программу, позволяющую удерживать клиентов на протяжении всей жизни. Так в чем проблема? В том, что никто, включая их собственных торговых представителей, не верил в эту стратегию.

Хотя негативные реакции на нововведение казались логичными, реально в значительной степени они были продиктованы эмоциями. В головах покупателей и продавцов громко и цинично звучал голос, внушавший: «Это не наше. Это нам не годится. Это не соответствует нашей уникальности и индивидуальности».

Чтобы осуществить подобную стратегическую перемену, нам было необходимо решительно преодолеть личностный конфликт. Справиться с этой проблемой оказалось намного труднее, чем вывести компанию на новый рынок. Нам предстояло подвергнуть тяжкому испытанию ключевые убеждения специалистов, их представление о себе и понимание собственной цели.

Прежде чем приступить к реализации плана расширения рынка, нам нужно было найти способ нейтрализовать этот циничный голос. Мы должны были трансформировать индивидуальность компании. И начать следовало с сотрудников.

Решением стала программа Bold Forward («Смело вперед»), специально разработанная нами для превращения предприятия в активного игрока в среде, где преобладали приверженцы старого мышления. Программа включала тематическую маркетинговую кампанию и курс практического брендинга. Мы помогли производителю изменить позиционирование на рынке и предстать в образе дерзкого новичка, привлекательного для тех покупателей, кто занят поисками авангардных и продвинутых продуктов. Используя опыт прежних успехов компании, мы создали образец аутентичной индивидуальности, близкой людям по духу. В сочетании с новыми моделями поведения и практиками, которые отрабатывались на специальных семинарах, это позволило нам выполнить свою миссию. Через шесть месяцев новый товар премиум-класса стал успешно продаваться по полной цене. Розничным продавцам и сотрудникам компании больше не приходилось извиняться за бренд. Теперь они с гордостью рассказывали о нем и о том, что же он символизировал.

В этом заключается один из самых впечатляющих результатов перемен. Переустройство может показаться вызывающим неудобство, поскольку оно означает, что вам нужно «вырасти» и стать таким, каким вы являетесь на самом деле. Но вместо того чтобы гордиться достижениями и тем, что мы делаем, многие сотрудники и компании оценивают себя, сравнивая с другими. Если в таком положении окажетесь вы, поразмышляйте о словах Оскара Уайльда: «Будь собой. Прочие роли уже заняты».

Менеджмент с помощью «бабочек в животе»

Позвольте заключительное высказывание по поводу страха. Разумеется, нам не нужно, чтобы паника накануне перемен парализовала нас или тянула назад, однако небольшое волнение может принести реальную пользу. Вот почему я часто называю мой стиль лидерства менеджментом с помощью «бабочек в животе».

Другими словами, если в процессе выполнения задачи у вас пропадает ощущение «бабочек в животе», значит, вы работаете на автопилоте. Вы воспринимаете людей как должное и действуете как оператор технологического процесса, а не как высокоэффективный лидер.

Если у вас включается автопилот, вы воспринимаете клиентов как нечто само собой разумеющееся. Вы считаете, что у вас есть ответ на их пожелания, и не утруждаете себя выяснением того, что им нужно на самом деле. Я приспособился использовать это правило для своих выступлений на публике. Мне точно известно, что, если у меня пропадет ощущение «бабочек в животе», выступление окажется провальным. В подобной ситуации действие на автомате будет означать, что я проявляю пренебрежение к людям, которые пришли меня послушать.

Подумайте вот о чем: почему очень многие из нас испытывают беспокойство? Потому что мы боимся потерпеть неудачу. И дело не в том, что мы упадем в собственных глазах. Обычно мы не хотим разочаровать кого-то другого. Мы осознаём, что существует кто-то, для кого важно то, что мы делаем. Мы знаем, что все сделанное нами имеет значение.

Когда вы не волнуетесь, не чувствуете, что в животе летает несколько бабочек, то становитесь похожи на певца, который почивает на лаврах, неизменно исполняя свой выдающийся хит, или на стендап-комика, который без конца рассказывает одну и ту же шутку. Небольшая доза сомнений может стать вашим секретным оружием. Для вас это не слабость, а сила. Она помогает вам быть в курсе событий. Позволяет сохранять сосредоточенность. Вынуждает думать о том, что же будет дальше.