А есть ли правильный способ получить ответ на вопрос «зачем»?

Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.

1. Начать необходимо со стратегии компании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом шаге – полностью абстрагироваться от ваших знаний или опыта «улучшайзинга». Просто еще раз определите курс, по которому вы собираетесь вести «корабль».

2. Рядом обозначьте основные проблемы своего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или «душащие» бизнес бюрократия и требования надзорных органов? Ну или несовершенство законодательства, в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.

• Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех ваших сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока хотелось бы просто попросить вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

• Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться только на общих результатах: объеме продаж, доли рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.

• Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению, часто отношение к бенчмаркингу весьма формальное. Происходит анализ основных показателей деятельности прямых конкурентов по отрасли, при этом в расчет не берутся лучшие практики, перспективные разработки, как и вновь приходящие игроки из смежных и не очень отраслей. Получается средняя температура по больнице, которую трактуют одним из двух способов: «у нас все хорошо» (особенно касается лидеров рынка и монополистов) или же «ничего не понятно» (поскольку одни показатели у компании выше рынка, другие – ниже). К чему это приводит?

Одним из самых ярких примеров такой ситуации является банк «Тинькофф», который установил новые стандарты скорости и удобства получения банковских карт. В свое время серьезные банки даже не обращали на это внимание, поскольку на старте, при запуске системы продаж, «Тинькофф Банк» проигрывал им по основным показателям, начиная с капитализации и заканчивая прибыльностью. А через пару лет в столовой одного из крупнейших в стране банков-конкурентов я сам наблюдал, что каждый второй расплачивается карточкой «Тинькофф Банка», а не родного учреждения.

Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – государственными корпорациями NASA и «Роскосмос» – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на 10 запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.

Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.

Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенч-маркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.

3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля совещание в политбюро. Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели «улучшайзинга».

ВАША ЗАДАЧА – СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ.

Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.

• Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.

• Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.

• Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.

• Хорошая фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.

• Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и желательно наполнена цифрами (не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем).

И последнее

На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» – или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.

Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (это еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.

Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель «улучшайзинга» каждый раз будет уникальной.