Вам нужны цели? Так вот же они!

Тем не менее не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос «для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно заимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Ниже я приведу свой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и наш фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Одной компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а другой, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, слышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит слабительным и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Главного».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла ЛИН, потом 6 Сигма, потом ЛИН 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, не вдавался в суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

Переходим к инструментам. Любой подход требуется использовать эффективно: сделать так, чтобы ваши усилия по использованию новых методик окупили себя с избытком. Тут нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет сложно и непривычно, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от 2 до 6 месяцев и не всегда заканчивается успешно (на то он и проект).

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

Один из моих коллег рассказывал, как собирался упростить процессы в подразделении безопасности одного банка. Несмотря на то что инцидентов на охраняемых объектах никогда не было и служба в целом работала хорошо, такие рутинные операции, как получение пропуска, ключей, вынос техники из здания и прочее, были настолько «забюрократизированы» и отягощены излишним количеством «телодвижений», что в других подразделениях поход к «безопасникам» назывался не иначе как «спуск в ад». Например, чтобы выписать пропуск на партнера, который бывал в здании уже раз двадцать, требовалось набрать пропуск в Word, распечатать его (а это было в 2012 году) и обойти порядка десяти человек. Причем никто ничего не проверял, а просто ставил размашистую подпись. На все про все уходило порядка трех дней.

На встрече с руководителями отделов внутренней безопасности и контроля мой коллега очень аккуратно, подчеркивая все достижения охраны, пояснил, как можно сделать лучше для всех. Вроде все согласились, что дело хорошее, а потом пропали на 2 недели. Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, что «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократии и нелогичных действий). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно помочь улучшить ситуацию? Еще через 2 недели был получен ответ: на листе формата А4 была одна запись: «У нас в безопасности проблем нет» – и тридцать подписей вокруг.

А через полгода при опросе удовлетворенности сотрудников внутренними сервисами безопасность оказалась в числе самых ругаемых служб.