Хороший механик всегда смазывает тормоза…

Плохой контроль в «улучшайзинге» вредит не только результатам одного проекта. В первую очередь он создает у всей организации чувство несерьезности и мультяшности всего происходящего.

Судите сами. Приходят какие-то люди со знаменем «Улучшайзинг – наше все», что-то делают, достигают первых результатов, получают большие премии и новые шоколадные должности, а дальше… хоть трава не расти. А результаты проекта стоят на своих подпорках, пока те не отвалятся и не погребут под собой ничего не подозревающих исполнителей, которых они должны были осчастливить.

И тут люди понимают… Любой проект – игрушка, способ получить еще одну премию за их счет. И поверьте, переубедить их будет практически невозможно.

Отчаиваться, правда, тоже не стоит. При соблюдении нескольких простых рекомендаций можно избежать нежелательного развития событий.

1. ВНИМАТЕЛЬНО ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ПРОЕКТЫ ПО ХОДУ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ. НИЧЕГО НОВОГО ЗДЕСЬ НЕ СКАЖУ – ЧИТАЙТЕ ГЛАВЫ ПРО СПОНСОРОВ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.

2. ЕСЛИ ПРОЕКТ ДОСТИГ ГРАНДИОЗНЫХ ЦЕЛЕЙ, НО НЕ ТЕХ, ЧТО БЫЛИ ЗАЯВЛЕНЫ, СРОЧНО ОТПРАВЛЯЙТЕ ЕГО НА ДОРАБОТКУ. ДАЖЕ ЕСЛИ КОМАНДА БУДЕТ СО СЛЕЗАМИ НА ГЛАЗАХ КЛЯСТЬСЯ, ЧТО «ВСЕ В ПОРЯДКЕ, ШЕФ».

3. ОБЯЗАТЕЛЬНО ПРОВЕРЯЙТЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ – И РАСЧЕТНЫЙ, И ФАКТИЧЕСКИЙ. МОЖЕТЕ ПОРУЧИТЬ ЗАДАЧУ ФИНАНСИСТАМ. ПУСТЬ ПРОВЕРЯЮТ. ФАКТИЧЕСКИЙ ТОЖЕ НУЖНО ОТСЛЕЖИВАТЬ ПО ХОДУ ВНЕДРЕНИЯ РЕШЕНИЙ. А НЕ ТАК, ЧТО ПОДОЖДАЛИ ГОД, А ПОТОМ ПОНЯЛИ, ЧТО НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ.

4. СОЗДАЙТЕ ПЛАН, В КОТОРОМ:

a. определите метрики, которые демонстрируют здоровье того, что вы улучшили (и постарайтесь обойтись несколькими),

b. установите коридор значений для этих метрик (то есть от и до),

c. определите, как часто и каким образом стоит проводить измерения этих показателей (говоря проще, откуда их брать),

d. составьте список конкретных действий, которые следует предпринять, если показатели ухудшатся (см. таблицу 2).

Безусловно, данный план контроля упрощен для наглядности, но поверьте, будет достаточно и его на первых порах «улучшайзинга».

5. КОНТРОЛИРУЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ УЛУЧШЕНИЙ КАЖДЫЙ МЕСЯЦ ВПЛОТЬ ДО ГОДА. В ЭТОМ ОЧЕНЬ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ИЛИ ДЭШБОРД. ЧТО ЭТО? НАБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВИРТУАЛЬНАЯ ПРИБОРНАЯ ПАНЕЛЬ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛЯЕТ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ ОТСЛЕЖИВАТЬ ЗДОРОВЬЕ ВАШИХ УЛУЧШЕНИЙ, РЕШЕНИЙ, ПРОЦЕССА. ЕСЛИ НУЖНА АНАЛОГИЯ, ПОДУМАЙТЕ О ПРИБОРНОЙ ДОСКЕ В ВАШЕМ АВТОМОБИЛЕ. ПОСМОТРЕВ НА НЕЕ, МОЖНО В ЛЮБОЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ УЗНАТЬ УРОВЕНЬ ТОПЛИВА, СКОРОСТЬ И Т.Д.

6. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ ГЕМБА. ИНОГДА ЛУЧШЕ ОДИН РАЗ УВИДЕТЬ, ЧЕМ СТО РАЗ ПРОЧИТАТЬ В ОТЧЕТАХ.

И последнее

Если проект, который был признан успешным, по результатам воплощения решений в жизнь оказался не таким уж классным, как вы предполагали, не бойтесь. Главное, не оставлять за собой недострои и недомолвки. Вернитесь к проекту, проанализируйте ошибки, сделайте выводы (только не втихаря, чтобы руководители других проектов тоже могли чему-то научиться) и, по возможности, сделайте заново с учетом предыдущих ошибок и просчетов. В противном случае улучшения будут считать не чем иным, как предвестником краха компании.

Таблица 2.

Пример плана контроля

Заключение

В нашем бизнес-сообществе существует весьма странный водораздел. С одной стороны, есть собственники, которые своим умом и трудом добились очень многого, иногда даже построили целые империи, но при этом никогда не интересовались научным подходом к бизнесу и не верят в него. Их кумир – Стив Джобс, человек, не окончивший колледж, но создавший одну из самых крутых корпораций нашего времени. Их девиз: «Не нужно знаний, нужно чутье».

С другой стороны, есть целая армия топ-менеджеров, напичканных знаниями под завязку, но… Не владеющих ничем серьезным (крохи в виде опционов на покупку небольшой доли акций через 5 лет не в счет). И у каждого из этих менеджеров свой узкий участок работы, чаще всего рутинной, на котором им нужно от силы 5 % их знаний. Всю свою жизнь они считают себя непризнанными гениями, которые разбираются во всем.

В общем, ситуация как у Льва Кассиля в «Кондуите и Швамбрании»: «Люди умственного труда подчинялись вещам и ничего не могли с ними поделать. А люди-мастера сами не имели вещей».

В итоге мы имеем два основных отношения к «улучшайзингу»: либо это чушь и пустота, не достойная внимания, поскольку и без высшей математики можно гвоздь забить.

Либо это хайп, на котором подняться нельзя, но можно срубить пару дешевых авансов от начальства. И в том и в другом случае аудитория проявит интерес лишь к паре инструментов от силы, но никак не будет вникать в сложные и путаные модели.

И чем нам это грозит, спросите вы? А вот чем.

Сами инициаторы перемен начинают считать улучшения чем-то несерьезным. Они привыкают к тому, что не важно, как ты умеешь пользоваться знаниями, главное – задор и пара умных слов. Прочитав одну книгу (пускай даже такую классную, как ту, что вы читаете сейчас), они считают, что уже во всем разобрались.

А «улучшайзинг» этого не любит. Он не прощает поверхностного отношения к себе. Он – единство теории и практики. Без любой из составляющих процесс изменений становится однобоким, покосившимся деревцем, которого лишили должного ухода опытного садовника. Оно просто не успевает расцвести и дать вкуснейшие плоды, как его срубают под самый корень.

Если вы хотите всерьез заниматься повышением эффективности в организации, помните о двух ключевых аспектах.

1. ВАМ НЕОБХОДИМ ПРОФЕССИОНАЛ – ПРАКТИК И ТЕОРЕТИК В ОДНОМ ЛИЦЕ, КОТОРЫЙ НЕ ТОЛЬКО ВСЕ СДЕЛАЕТ, НО И ПОДГОТОВИТ СЕБЕ СМЕНУ ИЗ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ.

2. ВРЕМЯ И ТЕРПЕНИЕ. РИМ НЕ БЫЛ ПОСТРОЕН ЗА НОЧЬ. И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕ МОЖЕТ СЛУЧИТЬСЯ ПО ЩЕЛЧКУ ВАШИХ ПАЛЬЦЕВ.

А если что-то идет не так, как вы думали, у вас всегда остается эта книга. Она поможет вам разобраться в причинах и найти выход из сложного положения.

Я желаю вам успехов в улучшениях и огромного драйва в ваших проектах. С моей точки зрения, только получая удовольствие от нового, можно достичь впечатляющих результатов. До новых встреч!