«А все-таки он существует»

В любой успешной компании найдется много достойных менеджеров, и сказать, кто из них более подходит на роль «локомотива» изменений, а кто менее, – это подчас неблагодарная и никому не интересная деятельность. Тем не менее можно выделить те черты, по которым вы с большей вероятностью найдете фаворита, который осилит дистанцию и дойдет до финиша с приемлемым результатом.

Первое и наиболее важное – это системное мышление: понимание того, как решение убрать из процесса один уровень согласования или пятый по счету дополнительный контроль отразится на последующих шагах и на процессе в целом. Например, мы знаем, что, отказавшись заполнять форму 27, мы сократим длительность обслуживания клиентов. Но не вырастет ли от этого брак? Или не увеличатся ли от этого жалобы клиентов на сервис?

Это отнюдь не значит, что менеджер обязан знать ответы на всё. Но он должен задавать подобные вопросы, чтобы «вместе с водой не выплеснуть и ребенка».

Второе – дотошность и въедливость: человек должен быть немного занудой. Да-да. «Зачем?» – спросите вы. Давайте рассуждать вместе. Например, оптимизация процесса, доставки рекламных материалов, может занимать от двух до четырех месяцев (нужно провести замеры, разобраться, какая часть организации в этом участвует, выявить, почему все доставляется не вовремя и не туда, и т. д.). Очень просто в такой ситуации схватиться за первую попавшуюся идею, раскрутить ее и… начать все заново. Или того хуже: понять, что где-то в проекте свернули не туда, и… пошептавшись с исполнителями – мол, не рисковать же «шеей» и премиями, – представить все так, будто ничего другого не нашли, так что согласимся на половинку от запланированного результата.

Расскажу одну забавную историю. Однажды меня пригласили на совещание по итогам работы над сокращением стоимости реконструкции офисов компании в одной из самых больших филиальных сетей в стране.

Процесс начинался с согласования планов, бюджетов, декора и заканчивался непосредственной сдачей офиса после ремонта. Участвовала в этом проекте половина подразделений компании. При этом, как и полагается, изначальная смета превышалась в несколько раз.

На совещании делал доклад руководитель команды проекта аж из двадцати (!) человек, которая упорно трудилась и искала причину проблем со сметой уже полгода.

В зале сидели уважаемые люди, стол под зеленой полинявшей скатертью ломился от корзинок с фруктами и бутылочек с водой, айтишники, чертыхаясь, вчетвером думали, как соединить ноутбук с розеткой. В общем, представительное собрание.

Докладчик, выведя БОЛЬШУЮ ЦВЕТНУЮ СХЕМУ (далее по тексту – БЦС), хорошо поставленным голосом полчаса описывал все трудности, с которыми столкнулась команда, и не забывал упомянуть о своей героической роли.

Спустя два часа подуставшие Топы все же задали вопрос: «Так в чем же источник проблем?» Ответ был убийственным: «Мы поняли, что сотрудники некомпетентны (еще бы, это был первый проект такого рода на рынке), и поэтому надо разработать памятку и поменять половину (3500 людей!), задействованных в процессе».

Аудитория зааплодировала.

Занавес.

Если вы, дорогой читатель, думаете, что я утрирую или издеваюсь, то, к сожалению, нет. Все было точно так. Почему так произошло? Здесь стоит вернуться к БЦС и, вчитавшись в нее, понять, что она была очень верхнеуровневой. Во многих местах процесс не был разобран до атомов, а вместо подробного описания значился квадратик с записью «проводится анализ». Могу со всей ответственностью заявить, что «проводится анализ» на схеме процесса нужно читать не иначе как «здесь происходит волшебство».

Конец у данной истории счастливый, хоть и несколько тривиальный. Нашли нового руководителя проекта – не такого яркого, но дотошного, который подсчитал, что в процессе было множество дублирующих друг друга согласований, а также не менее 70 % решений выносилось на повторное утверждение без учета уже выполненных работ. Скучно? Да. Эффективно? Более чем.

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО «УЛУЧШАЙЗИНГУ» НЕ СПРИНТ, А МАРАФОН.

Третье – хорошая обучаемость. Когда я руководил отделом обучения, меня часто спрашивали: «А можно не учиться 5 дней на Зеленый Пояс? Лучше я просмотрю материалы за 2 часа!», «Может, вообще делать проект по наитию? У меня, знаете ли, очень сильно развита интуиция». Мне всегда было интересно узнать: спрашивали бы они то же самое, если бы мы были в летном училище, а им предстояло на следующий день садиться за штурвал самолета? Или после выпуска из учебного заведения лезть в электрощитовую?

А ведь от них зависит успех перестановки работы на «новые рельсы».

Обучение методологии позволяет избежать распространенных ошибок, на реальных примерах изучить все сильные и слабые стороны каждого инструмента, а самое главное – получить системный взгляд на то, как делать проект. Буквально по шагам. И тогда в разы уменьшатся бессонные ночи в пятой по счету попытке изобрести велосипед.

Но речь идет не только о том, чтобы научиться составлять «Ишикаву», проводить эмпатическое интервью, формировать Бэклог или рассчитывать 6 Сигма. Руководитель проектов (менеджер проекта, вот тот парень – названия не суть важны) должен быстро учиться понимать работу каждого продукта, процесса и подразделения, степень участия и задачи каждого сотрудника в нем. А это, в свою очередь, подразумевает: читать много нормативных документов, понимать работу новых для тебя компьютерных приложений и программ, разбираться в тонкостях профессионального сленга и прочее, и прочее.

Это вовсе не означает, что, разрабатывая компьютерную программу для закрытия операционного дня в розничном банке, руководитель проекта должен понимать все тонкости не хуже ветеранов розничных продаж. Нет, вы никогда не будете знать работу лучше, чем человек, который занимается ей 20 лет подряд. Но понимать ее детально критически необходимо для ее улучшения.

Четвертое – умение работать и общаться с людьми. «Вежливость – лучшее оружие вора», – говорил персонаж одного известного фильма. «Коммуникация – половина успеха проекта», – добавлю я. Руководитель проекта, который не умеет донести свою мысль, договориться, сплотить вокруг себя команду, – это дирижер без оркестра. Его талант может затмевать Солнце, но играть одновременно одинаково хорошо на скрипке, валторне, барабанах и трубе вряд ли получится.

Человек, работающий с изменениями, обычно работает с тремя аудиториями:

– руководством, куда входит Заказчик проекта или Спонсор, а также все заинтересованные как в успехе, так и в провале проекта Большие и Важные Дяди и Тети;

– непосредственными исполнителями, экспертами, которые не участвуют в самом анализе процессов и выработке решений. Их привлекают, либо чтобы посоветоваться, либо сделать какую-нибудь доработку, поменять регламент и т. д.;

– и наконец, с собственной командой.

При этом нужно, во-первых, не отдавать никому предпочтения (остальные могут обидеться – особенно Топы), а во-вторых, найти баланс между результатом проекта и хотелками визави. Говоря проще, нужно поведение среднее между рубахой-парнем, с которым приятно поговорить и который обещает сделать все так, как его просят, и уверенным в себе десантником, с презрительным взглядом и выдвинутой вперед челюстью, который будет уверенно гнуть свою линию.

Перекос в сторону рубахи-парня будет губительным для проекта: все будут восхвалять проект, но когда настанет время убрать занавес и показать результат… то получится ни то ни се. Десантник, будучи даже тысячи раз прав и добившись ошеломляющего результата, будет безжалостно «растоптан» толпой людей. Ведь руководители и эксперты хотели решить свои локальные проблемы (поднять продажи, снизить брак и т. д.), а вместо этого получили продукт, с которым не знают, что делать, и не могут обеспечить ни людьми, ни спросом.

При этом не стоит забывать, что в проекте придется «переобуваться» на ходу и договариваться о новых сроках, ресурсах и т. д., поскольку на старте все предусмотреть невозможно.

И наконец, последнее – умеренный уровень амбиций. Многие карьеристы любят проектную деятельность, так как это уникальная возможность познакомиться с множеством людей всего за пару месяцев. К сожалению, «невозможно одновременно подметать трамвайные пути и решать судьбы каких-то иностранных оборванцев» (М. Булгаков, «Собачье сердце»), поскольку в результате что-то одно пойдет прахом.